Organisation des Einkaufs

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1 Organisation des Einkaufs Prof. Dr. Matthias Schmieder vom Institut für Produktion an der Fachhochschule Köln hat im Dezember 2012 in einer breit angelegten branchenübergreifenden Studie Unternehmen zur Beschaffung befragt. An der repräsentativen Studie nahmen 167 Einkaufsleiter aus verschiedenen Branchen teil. Die Automobilhersteller/Automobilzulieferer sind mit 27 Prozent am stärksten vertreten. 23 Prozent gehören dem Bereich Maschinenbau an. 21 Prozent zählen zu den Elektrotechnikern bzw. Feinmechanikern. 41 Prozent der Unternehmen erwirtschafteten einen Umsatz von unter 100 Mio., knapp die Hälfte der Studienteilnehmer (48 Prozent) erzielten 2011 einen Umsatz zwischen 100 Mio. und 5 Mrd. und zwei Prozent darüber. Profil des Einkaufs Die Bedeutung des Einkaufs wird deutlich, wenn man das Einkaufsvolumen der befragten Unternehmen betrachtet. 26% 5% Einkaufsvolumen % 4% 12% 7% 20% 16% 10-24% 25-39% 40-49% 50-59% 60-69% 70-80% Über 80% Keine Angabe Abb. 1: Einkaufsvolumen bezogen auf den Umsatz 2011 in Deutschland Bei 43 Prozent der Unternehmen liegt das Einkaufsvolumen bei weniger als 50 Prozent des Umsatzes. Ein Viertel (26 Prozent) der befragten Unternehmen haben ein Einkaufsvolumen von 50 bis 59 Prozent des Umsatzes und 18 Prozent der Unternehmen haben ein Einkaufsvolumen von über 60 Prozent des Umsatzes.

2 Wertschöpfungsstufe der Unternehmen Enderzeugnisse 49% Baugruppen 26% Einzelteile 11% Rohstoffe 5% keine Angabe 8% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Abb. 2: Wertschöpfungsstufe der Unternehmen Die Hälfte (49 Prozent) der befragten Unternehmen stellen Enderzeugnisse, ein Viertel (26 Prozent) Baugruppen und ein Zehntel (1 Prozent) Einzelteile her. Gut vier Fünftel der befragten Unternehmen sind zertifiziert. Abb. 3: Art der Zertifizierung der befragten Unternehmen Die Ergebnisse wurden mit den Ergebnissen der Untersuchung einer in 2004 durchgeführten Befragung verglichen. Ziel war das Aufzeigen des Handlungsbedarfs bei der Integration des Qualitätsmanagements im Einkauf, des Handlungsbedarfs im Qualitätsmanagement der Unternehmung sowie die Abschätzung des Einsparpotenzials im Einkauf bei stärkerer Integration.

3 Organisation des Einkaufs und Einkaufsstrategie Die Organisation des Einkaufs ist unterschiedlich. Die Unterschiede liegen darin, ob der Einkauf strategisch oder operativ organisiert ist. Für den operativen Einkauf bevorzugen 75 Prozent der Unternehmen die dezentrale Organisation; für den strategischen Einkauf präferieren 55 Prozent der Unternehmen die zentrale Organisation. Das Lead-Buyer-Konzept wird von den Unternehmen vor allem im strategischen Einkauf verwendet. Abb. 4: Einkaufsorganisation Ein Drittel (32 Prozent) der Teilnehmer hat zwischen sechs und zehn Mitarbeiter im Einkauf und 22 Prozent weniger als sechs Mitarbeiter. 17 Prozent besitzen mehr als 20 Mitarbeiter und 12 Prozent zwischen 11 und 19 Mitarbeiter im Einkauf. Knapp zwei Drittel (60 Prozent) aller Teilnehmer setzen Reduzierung des Risikos Multiple Sourcing als Beschaffungsstrategie ein. Single Sourcing bevorzugt ein Fünftel. Der Rest setzt je nach Produkt beide Verfahren ein. Beschaffungsstrategie 20% 14% 5% 60% Multiple Sourcing Single Sourcing Beide Strategien Keine Angabe Abb. 5: Beschaffungsstrategie Bezogen auf die Umfrage aus dem Jahr 2004 ist eine leichte Tendenz zum Multiple Sourcing (55 Prozent) als Beschaffungsstrategie zu sehen, wobei das Single Sourcing (27 Prozent) an Bedeutung verloren hat.

4 Ein Vergleich der Beschaffungsstrategien bezüglich der Wertschöpfungsstufe lässt erkennen, dass Rohstoffhersteller überwiegend (78 Prozent) das Multiple Sourcing verwenden, wohingegen bei Herstellern von Einzelteilen eine nahezu ausgeglichene Verteilung der Beschaffungsstrategien vorliegt. Vor allem bei den Wertschöpfungsstufen Rohstoffe und Einzelteile ist ersichtlich, dass die Unternehmen keine Kombination der Strategien anwenden. Bei den Herstellern von Enderzeugnissen und Baugruppen dominiert das Multiple Sourcing, wobei es kaum Unterschiede zwischen der Anwendung der beiden Strategien gibt. Interessant sind auch die Ergebnisse der Lagerhaltungspolitik. Hier dominiert eindeutig die Lagerhaltung mit knapp 60 Prozent der antwortenden Firmen. Just in time wählt ein Sechstel, während ein Viertel bei Verfahren einsetzt. Abb. 6: Anlieferungsstrategie Ein Vergleich zur Studie 2004 zeigt, dass die Kombination der Anlieferung von just in time und Lagerhaltung von 35 Prozent auf 25 Prozent abgenommen hat und eine Tendenz zu einer der beiden Anlieferungsmethoden erkennbar ist. APQC-Vorteile der Zentralisierung Die Partnerorganisation des Benchmarking Center Europe, APQC, ermittelt im Rahmen des Kennzahlenbenchmarking im Bereich der Beschaffung, wie diese organisiert ist. Knapp 200 Unternehmen aus allen Teilen der Welt nahmen an dieser Untersuchung teil. Zentralisierte Beschaffung kostet weniger. Organisationen, die zentralisiert sind, haben niedrigere Kosten des Beschaffungszyklus je Einkäufe als ihre dezentralisierten Konkurrenten. Wie Abbildung 1 zeigt, liegt der Unterschied im Mittel bei 1,25 je Einkaufsvolumen. Tritt dieser Unterschied bei Unternehmen mit 5 Mrd. Umsatz auf, lägen die Einsparungen bei mehr als 6 Mio. pro Jahr.

5 30,00 25,00 20,00 20,02 24,00 15,00 10,00 5,00 5,65 3,92 10,81 9,56 Zentralisiert Dezentralisiert 0,00 Top Performer Medium Performer Bottom Performer Abb. 7: Organisationsstruktur und Gesamtkosten der Beschaffung je Einkäufe Zusätzlich zu den niedrigeren Kosten, benötigt die zentrale Beschaffung auch weniger Personal. Zentralisierte Beschaffungsfunktionen berichten von im Schnitt 21 Vollzeitstellen weniger je 1 Mrd. Einkäufe, wie in Abbildung 8 gezeigt Zentralisiert Dezentralisiert 0 Top Performer Medium Performer Bottom Performer Abb. 8: Organisationsstruktur und Beschaffungs-Vollzeitmitarbeiter je 1 Mrd. Einkäufe Ein weiterer Vorteil der zentralen Beschaffung sind weniger aktive Lieferanten in den Stammdaten (im Mittel 2,46 je 1 Mio. Einkäufe für zentralisierte Organisationen gegen 3,28 für dezentralisierte). Obwohl dies zunächst nicht wichtig klingt, sind Organisationen, die nur eine geprüfte Auswahl von Lieferanten nutzen, besser in der Lage, Skaleneffekte und Mengenrabatte zu nutzen. Darüber hinaus erhalten sie wahrscheinlich besseren Service, wenn sie größere Aufträge vergeben.

6 Fazit Zentralisierung scheint die bessere Wahl für die Beschaffungsfunktion zu sein. Und doch haben nur 59 Prozent der teilnehmenden Organisationen eine zentrale Beschaffungsfunktion. Es gibt also noch große Chancen zur Verbesserung der Beschaffungskosten und Mitarbeiterzahl. Prof. Dr. Matthias Schmieder, Gründer und Leiter des Benchmarking Center Europe (BCE), INeKO-Institut an der Universität zu Köln, Weitere Informationen erhalten Sie unter: oder telefonisch ( ) oder per Der Artikel basiert auf dem APQC-Artikel: Structures for functional Disziplines: Centralisation versus Decentralisation versus Hybridisation Informationen zum Benchmarking Center Europe und APQC Das Benchmarking Center Europe im INeKO Institut an der Universität zu Köln konzentriert sich auf das Benchmarking in Europa tätiger Unternehmen. Als Institut an der Universität zu Köln hat für uns die Vertraulichkeit der Daten unserer Kunden besondere Bedeutung. Der Bericht basiert auf Untersuchungen unseres Kooperationspartners APQC, der größten über die größte Benchmarkingdatenbank der Welt verfügt. Die Auswertung der Datenbank zeigt diese Ergebnisse. Gern informieren wir Sie über die Details der Zusammenarbeit und die Vorteile, die daraus für Ihr Unternehmen resultieren. Sie erreichen uns am schnellsten telefonisch ( )