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1 Reliable Scrum >>> Ultimate Scrum >>> agile Enterprise PM Camp D-A-CH - Dornbirn Wolfram Müller Photo: Dan YachtPals.com 1

2 Wolfram Müller Freelancer > Softwaresanierung Medizintechnik > Konstruktion + Prozessoptimierung + Projektmanagement Project Office > 1&1 + GMX + web.de CCPM-Einführung > 1&1 Hosting 20 Jahre > 530 Projekte seit 1 Jahr > ScrumMaster/ProductOwner und agile Projekte Reparierer

3 Die Erfolgsstory Scrum Friede Freude Eierkuchen

4 Psst? hier darf man es ja sagen es ist nicht alles ist Gold was glänzt!

5 Bitte jeder nur ein Päckchen Projektmanager <-> it s done when it s done! Stakeholder <-> wo sind all die versprochenen (Wunsch) Features? Product Owner <-> viele Stakeholder und alle dürfen wollen! ScrumMaster <-> Burn-Down-Chart: dead-or-alive / kürzen oder auffüllen! Product Owner <-> wie viel darf ich noch ins Backlog packen? Team <-> Commit+Review-Stress!

6 Da müssen Sie sich nur besser an die Scrum Richtiglinien halten Disziplin Sie brauchen bessere Manager wenn ich nicht weiter weiß ist es eine Kunst Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind. (A. Einstein) Wenn es immer noch nicht funktioniert ist die Kultur des Unternehmens ungeeignet

7 ein voll fiktives Fallbeispiel Software Monolit 1 Jahr im Kreis gedreht - von Sprint zu Sprint gehangelt den Stakeholdern ist der Kragen geplatzt haben eine Deadline gesetzt (viel zu spät daher viel zu früh) vier Stakeholder vier Backlogs alle sind demotiviert und frustriert Mehr Disziplin! Wir brauchen bessere Leute! Die Kultur stimmt nicht!

8 immer das Gleiche Zu viel Work-In-Progress oder neudeutsch Backlog

9 Die richtigen Fragen die richtigen Lösungen Wie schwer ist euer Backlog wirklich? Wie hoch ist euer Durchsatz/Velocity wirklich? Wie groß ist eure Erfolgswahrscheinlichkeit wirklich? Sprint ein Release 2. Stories Release zuordnen 3. fehlende Stories ergänzen 4. fehlende Schätzungen nachholen 5. große Stories (>42) aufdröseln 6. MoSCoW über Jordan jagen 7. 3-Punkt Schätzung Backlog 8. echte Mittlere Velocity ermitteln 9. 3-Punkt-Schätzung Velocity

10 Erfolgs un wahrscheinlichkeit geschätzte Größe des Backlog optimistisch pessimistisch realistisch Durchsatz (velocity) relative Erfolgswahrscheinlichkeit * Zeit optimistischer Termin 0% wahrscheinlich pessimistischer Termin 100% wahrscheinlich ca. 80% Absolute Erfolgswahrscheinlichkeit sehr sicherer Endtermin Zeit pessimistisch optimistisch realistisch

11 Erfolgs un wahrscheinlichkeit soll Variablen: Backlog Zeit Velocity ist

12 Erfolgswahrscheinlichkeit Stories in eine Reihenfolge bringen Backlog so lange kürzen bis 80% Wahrscheinlichkeit erreicht Stakeholder in Boot holen Termin/Ressourcen/Scope verhandeln bis verkaufbares Produkt entsteht Team hat eine ausreichende Erfolgswahrscheinlichkeit Stakeholder wissen genau was sie bekommen eindeutig!

13 kurzer Check! Wer kennt die Ampelfarbe Melonengrün?

14 ooops - da ist ja ein Puffer mit echter Erfolgswahrscheinlichkeit ein bisschen Puffer im Backlog ein bisschen Puffer in der Velocity = ein echter Projektpuffer

15 Fortschritt > Pufferverbrauch > Ampel Fortschritt < Pufferverbrauch = rot Fortschritt > Pufferverbrauch = grün

16 Scrum mit Ampel Größe des Backlog in Story Points Voraussichtliches Ende (ETTC) zugesichertes Enddatum (Due Date) Zeit Burn-Down-Chart mit Puffer Ampelstatus über Fortschritt zu Pufferverbrauch Fortschritt 30% Pufferverbrauch restlicher Puffer 25%

17 Pufferverbrauch Im Verlauf. Fortschritt 56% 37%

18 Im Verlauf.. 100% 91%

19 Pufferverbrauch Das Ergebnis Fieberkurve das Fallbeispiels 100% 90% 80% 70% 60% Sprint #5 Sprint #8 Backlog = Auftrag geklärt Stakeholder wissen was sie bekommen Transparenz über Fortschritt Product Owner kann managen Angst raus Velocity hoch 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Fortschritt

20 Easy going Keine große Disziplin - nur zwei kleine Änderungen Funktioniert auch mit ganz normalen Menschen man muss nicht die Kultur des Unternehmen verändern kompatibel zur normalen Welt Reliable Scrum* * geht auch mit Kanban

21 agil zuverlässig darf s ein bisschen mehr sein? maximal schnell?

22 negatives Multitasking zusätzliche Switching-Effekte und fehlende Aggregation 100% 100% Kapazität Auslastung Bestand Littles Law ist unerbittlich Multitasking verursacht Kontextswitches, Dessynchronisation u.v.v.a. mehr WIP längere Durchlaufzeiten

23 was haben Pfadfinder mit Projekten zu tun? Wie bekomme ich eine Gruppe Pfadfinder dazu, so schnell wie möglich gemeinsam ins Ziel zu laufen? Problem alle laufen unterschiedlich schnell! aus E. Goldratt das Ziel

24 Ultimate Scrum Just-In-Time Drum-Buffer-Rope (3. Generation agil) Product Backlog [Stories] breaking stories in tasks Task Buffer [Tasks] developing review Drum finished Tasks Reliable Scrum Rope Buffer cumul. in/out flow if number of tasks below alarm threshold take new story if a task is finished take new task alarm threshold just high enough to get a new story broken into tasks but not higher than the half number of developers if no starving occur the taking of new tasks can be inhibited until impediments occur if a developer is running out of tasks a new one can be drawn by exception after removing all impediments

25 Ergebnis minimale Anzahl offener Arbeitspakete minimal kurze Durchlaufzeit höchster Durchsatz Probleme werden sofort sichtbar Es ist Zeit vorhanden um Probleme zu lösen

26 agil zuverlässig maximal schnell darf s NOCH ein bisschen mehr sein?? auch für Projekte

27 Unterschied Produktion und Projekt = Touch Time 0% Touch-Time-Quota (%) 100% Produktion Projekt viele kleine unabhängige Aufgaben Reihenfolgenvertauschungen der Aufträge lange Liegezeiten (im Backlog) Risiken im Projekt in Arbeitspaketen und Reihenfolgenvertauschungen der Arbeitspakete nicht möglich

28 buffer consumption today Critical Chain in a Nutshell P1 Work-in-Progress is under control P1 P2 P2 P3 project pipeline Ressourcen- Puffer Critical Chain Project Plan 56% 37% due date 33% dedicated buffer before the fixed due date aggregate buffer at the project end probability of estimations duration reasonable estimation 50%/50% typical estimation every estimation is wrong every estimation has buffer in it #1 longest chain of work packages P3 #2 with 50% buffer highlighted (green) progress buffer consumption #3 with buffer aggregated at end status green better progress than buffer consumption status red slower progress than buffer consumption #4 with 50% buffer reduced result 33% buffer team stream view progress portfolio view stakeholder max 10% red fast feedback on situation in red zone focus on buffer regain self responsibility and management is empowered progress & status reporting transparent informed quick overview operational real status confidence in team is improved

29 Critical Chain Testimonials..

30 darf s NOCH ein bisschen mehr sein? agil zuverlässig maximal schnell auch für Projekte auch gemischt?

31 Puffer Puffer Roll-Out Projektmanagement 3.0 der generische Projektplan alle Steuerungsvarianten vereint 3.0 das Projekt Auftragsklärung, Konzeption und Planung Workstream A Workstream B Workstream C P P P Integration, Ende-2-Ende Test, Bugfixing fertig in einem Critical Chain Container Workstream D P u.v.a. Critical Chain Reliable Scrum Kanban / Drum- Buffer-Rope Puffer

32 integriertes Projektmanagement? 1. Scrum + Critical Chain = agil + zuverlässig 2. dazu Drum-Buffer-Rope = extrem schnell 3. Critical Chain pur = für Projekte 4. alles integrieren agil, innovativ, schnell, skalierbar und zuverlässig

33

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