Einführung agiler Entwicklung in großen Organisationen. ein Paradox? Dr. Thorsten Janning. April 2012

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1 Einführung agiler Entwicklung in großen Organisationen ein Paradox? Dr. Thorsten Janning April 2012 KEGON 2012

2 Agilität und Prozesse: Alternative, Tabubruch, oder was? Über Jahre haben wir Vorgehens- und Prozessmodelle propagiert, jetzt soll alles agil werden, aber wie? Quelle: SQS KEGON 2012 Seite 2

3 Die verschiedenen Betrachtungsweisen Die klassische Beratungssicht: Vorgehensweise Kosten-/Nutzenbetrachtung Entwicklung des agilen Big Picture Einführungsplanung Generalstabsmäßige Umsetzung. Die agile Beratungssicht: Wir entwickeln Teams Schritt für Schritt Jedes Team ist eigenverantwortlich auch für seine Vorgehensweise Grundlegende Änderung der Management-Kultur ist Grundvoraussetzung für wirkliche Änderung Und wo liegt die Wahrheit? Es braucht beides! KEGON 2012 Seite 3

4 Gründe/Motivation Es ist empirisch belegt, dass Projekte und Prozesse mit agilen Verfahren teilweise erheblich effektiver und effizienter umgesetzt werden - können. Regelmäßige, kurze Plan- und Umsetzungsperioden (Iterationen) Feedback durch Auftraggeber nach jeder Iteration Frühe Auslieferung von funktionsfähigen Software-Inkrementen sorgen für ebenso frühe Ergebniskontrolle...gestützt durch die etablierten Methodenframeworks führen zu: Risikominimierung durch permanente Ausrichtung am Ziel Flexibilität im Umgang insbesondere mit (neuen) Anforderungen Höherer Qualität durch frühzeitiges Testen Höherer Mitarbeitermotivation durch aktivere Mitgestaltung an Prozess und Produkt KEGON 2012 Seite 4

5 Agile Grundsätze Kundenbedürfnis hat höchste Priorität Flexible Handhabung von Anforderungen Zeitnahe Ergebniskontrolle Enge Zusammenarbeit von Fachbereichen und IT Mitarbeitermotivation durch Vertrauen Selbst-organisierende Teams Kontinuierlicheres Arbeiten durch Eliminierung von Arbeitsspitzen Mut zum Trivialen Permanentes Lernen durch Selbstreflektion KEGON 2012 Seite 5

6 Themenliste aus dem echten Leben Mehrere Teams in einer agilen Organisation Koordination von Anforderungen für mehrere Teams Daten- und Prozessmodelle in einer agilen Organisation Releaseplanung in einer agilen Organisation Qualitätssicherung und Qualitätsplanung in einer agilen Organisation Architektur in einer agilen Organisation Agile Organisation und mittleres Management Vertrieb und Kundenbetreuung in einer agilen Organisation Kann man agile Teams managen? Veränderungshindernisse und ihre Ursachen KEGON 2012 Seite 6

7 Vorgehensmodell Mgmt-Sicht Projektphase Bestandsaufnahme und Analyse Definition Zielbild Umsetzung Change Aktivitäten Bestandsaufnahme der vorhandenen Prozesse und Verfahren Identifikation von Schwachstellen in den Prozessen/Verfahren Identifikation von Potential zur Agilisierung Auswahl der agilen Praktiken (z.b. Scrum, Kanban etc.) Ausgestaltung der agilen Prozesse Rollen Prozessabläufe Abhängigkeiten und Schnittstellen Auswahl und Definition der Umsetzungsstrategie Pilotierung/Referenzimplementierung ausgewählter Prozesse Rollout-Planung Umsetzung/Einführung der agilen Prozesse Dauerhafte Änderung von Werten und Strukturen Aufsetzen eines Prozesscontrolling Retrospektive der gelebten agilen Prozesse Kontinuierliche Veränderung Ermittlung der Abhängigkeiten/ Schnittstellen/ Rahmenbedingungen Einbettung in die bestehenden Prozessund Organisationsstrukturen Qualitätssicherung Ergebnistypen Erhebung des Status Quo Maßnahmenkatalog Grobe Kosten/Nutzen- Analyse sowie Risikobewertung Gemeinsames Verständnis der Prozesse und Verfahren Agiles Zielbild Rollen und Prozessbeschreibungen Implikationen auf die Organisation und Prozesse Detaillierte Kosten/Nutzen-Analyse sowie Risikobewertung Lessons-learned aus Pilotprojekt Umsetzungsplanung Passende Kennzahlensysteme Optimierte Prozesslandschaft Agile Organisation Neue Kultur der Eigenverantwortung KEGON 2012 Seite 7

8 Projektphase I: Bestandsaufnahme und Analyse Mgmt-Sicht Projektphase Bestandsaufnahme und Analyse Definition Zielbild Umsetzung Change Erhebung des Status Quo der Prozess- und Verfahrenslandschaft mittels standardisierter Verfahren. Analyse der erhobenen Prozesse/Verfahren und Ableitung von Maßnahmen. Identifikation von Schwachstellen in den Prozessen/Verfahren Ermittlung des Potentials zur Agilisierung der Organisation Erkennen von relevanten Abhängigkeiten und Schnittstellen innerhalb der Organisation sowie von zusätzlichen Rahmenbedingungen Grobe Kosten/Nutzen-Analyse zur Quantifizierung des Einspar- bzw. Verbesserungspotentials Grobe Analyse und Bewertung der Risiken Gemeinsames Verständnis der Prozesse und Verfahren in der Organisation KEGON 2012 Seite 8

9 Projektphase II: Definition des agilen Zielbilds Mgmt-Sicht Projektphase Bestandsaufnahme und Analyse Definition Zielbild Umsetzung Change Auswahl der einzuführenden agilen Praktiken an Hand zu definierender Kriterien und Best Practices Scrum, Kanban, XP, etc. Ausgestaltung der agilen Prozesse und Verfahren Beschreibung der in den Prozessen/Verfahren benötigten Rollen Definition der Prozess- bzw. Verfahrensabläufe Festlegungen von Prozessverantwortlichkeiten Beschreibung der Schnittstellen und Abhängigkeiten zu anderen Prozessen Einbettung der agilen Prozesse in die bestehenden Prozess- und Organisationsstrukturen unter Berücksichtigung der bekannten Rahmenbedingungen Anpassung der bestehenden Prozesse an den betroffenen Prozessschnittstellen Überarbeitung und Detaillierung der Kosten/Nutzen-Analyse und Risikobewertung Vollständige Dokumentation der zukünftigen agilen Prozesslandschaft KEGON 2012 Seite 9

10 Management-Theorie: Duale Prozess-Betrachtung dynamisch Überraschung, Prinzip Person, Entscheidung, Verantwortung strukturiert Problem (z.b. Kunden- Anforderung) Wiederholung, Regel Skillprofil Automatisierung Quelle: Dr. Gerhard Wohland Matthias Wiemeyer Denkwerkzeuge für dynamische Märkte Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat OHG Münster Jeder Arbeitsprozess wird durch ein Problem angestoßen und durch seine Lösung beendet. Bei trägen Problemen wird der Prozess fast ausschließlich durch Ereignisse getriggert, die sich wiederholen. Der Anteil überraschender Probleme ist gering. Die Prozessbeschreibung kann sich auf die Struktur beschränken. KEGON 2012 Seite 10

11 Software-Entwicklung als dynamisches Problem Überraschung Prinzip Person Entscheidung Verantwortung Wiederholung Regel Skillprofil Automatisierung Dynamischer Teil Strukturierter Teil Bei dynamischen Problemen wird der Prozess vor allem durch überraschende Ereignisse getriggert. Die Behandlung einer Überraschung erfordert Ideen auf der Basis von Prinzipien. Nur motivierte und qualifizierte Menschen können mit Überraschungen sinnvoll umgehen. KEGON 2012 Seite 11

12 Agile Management-Werkzeuge strukturiert komplex Trend dynamisch Arbeitsbereich der Projektführung Arbeitsbereich des Projektverwaltens Strukturierte Werkzeuge Methode Regeln Fleiß Verhalten Steuerung Komplexe Werkzeuge Theorie Prinzipien Idee Werte Führung Jedes Problem ist eine Mischung aus strukturierten und dynamischen Anteilen. Dynamik steigert den dynamischen Anteil vieler Projekte und sie ist heute eine der häufigsten Havarie-Ursachen für die Überlastung von methodisch geführten Projekten. Die bewährten Methoden für strukturierte Projekte sind für dynamische Probleme keine Lösungen und wenn sie als Ersatz für dynamische Lösungen fungieren sollen, schaden sie sogar, weil sie wertvolle Zeit verschwenden. KEGON 2012 Seite 12

13 Projektphase III: Umsetzung des agilen Zielbild Mgmt-Sicht Projektphase Bestandsaufnahme und Analyse Definition Zielbild Umsetzung Change Festlegung und Ausarbeitung der Umsetzungsstrategie (inkl. Risikobewertung) Iterative Einführung (Einführung in mehreren, kleineren Schritten) Big Bang (Vollständige Umsetzung zu einem definierten Zeitpunkt) Pilotierung bzw. Referenzimplementierung ausgewählter Prozesse Erprobung des agilen Zielbilds anhand ausgewählter Prozesse oder Prozessfragmente Ggf. Anpassung des Zielbilds aufgrund neu gewonnener Erkenntnisse Verifikation von Kosten und Nutzen Erarbeitung einer abgestimmten Detailplanung für den Rollout Umsetzung/Einführung der agilen Prozesse Rollout der agilen Prozesse gemäß der definierten Umsetzungsstrategie und Rollout-Planung Kontinuierliche umsetzungsbegleitende Qualitätssicherung Das vorgeschlagene Vorgehen stellt eine kontrollierte Einführung der agilen Prozesse sicher KEGON 2012 Seite 13

14 Querschnittsfunktionen in einer agilen Organisation Team 1 Team 2.. Jetzt beginnt die Agile Wirklichkeit Team n Produkt-Board Qualitäts-Board Release-Board Architektur-Board Querschnittsfunktionen werden matrix-artig zu der Teamstruktur aufgesetzt Den Architekten bestimmt das Team, nicht das Management Die passenden Qualitätsmaßnahmen schlägt das Board vor, bestimmt aber das Team. KEGON 2012 Seite 14

15 Skizze Funktionsübergreifende Teams Produkt-Teams Funktionsübergreifende Interessengruppen KEGON 2012 Seite 15

16 Einbindung von Vertrieb/Kundenbetreuung Produktstrategie Anforderungsmanagement Aufnahme von Marktbedürfnissen Aufnahme und Steuerung von Kundenanforderungen Durchsetzen von Produktstandard und strategie Notwendige Beratungskompetenz Systemintegrationsstrategie Professionelle Fehlerbearbeitung KEGON 2012 Definiton Standard Defintion Zielbild Roadmap Integration des First Level Support des Kunden SLA-Vereinbarungen Seite 16

17 Schnittstellen im Produktmanagement C-Level Management strategische Ausrichtung Markt/Kunden Vertrieb Presales Prozessberatung Projekte Product Owner Produktberater VPMV Entwicklung VPM Fachliche Abstimmung Spezifikation Fachberater QS Testfälle Benutzerhandbuch Abnahme / Testergebnisse Softwarehaus KEGON 2012 Seite 17

18 Releases in einer agilen Organisation R2 R1 4 Wochen 4 Wochen 2W 4 Wochen X Y Potentiell auslieferbar Auslieferung in Produktion Real.Zyklus1 Real.Zyklus 2 Neue Funktionen Stabilis. Real.Zyklus1 Real.Zyklus 2 Neue Funktionen Neues Release Abnahme Wartung 4 Hochziehaufträge 1 0 Neues Release Hochziehaufträge R Wartung End of Life q q q Die Entwicklung im Realisierungszyklus ist vor Produktionsänderungen geschützt Das Wartungsteam übernimmt zur Abnahmephase Die zwei Versionen im Wartungsteam während der Abnahmephase werden durch Kanban-Mechanismen zusammengehalten KEGON 2012 Seite 18

19 Agile Entwicklungs- und Wartungsprozesse normale interne Fehlerbeseitigungen KANBAN Steuerung Bestellte Fehlerbeseitigungen Hochziehtracker Produkttest/Systemtest Timebox, geschützter Raum Abnahmetests Integration Neue Funktionen Abnahme Stabilis Wartung q q q Zum Ende der Realisierungszyklen werden die Änderungen aus der Wartung hochgezogen Danach geschieht regelmäßiges Hochziehen Aus den Abnahmetests werden nur bestellte Fehler beseitigt KEGON 2012 Seite 19

20 Agile Qualitätssicherung Die am meisten unterschätzte Disziplin bzgl. Wirkung Akzeptanz Risiko Die wichtigsten Maßnahmen: Inkrementalisierung des Testens Verknüpfen des Testens mit der Spezifikation Die wichtigsten Werkzeuge Testautomatisierung Testgetriebene Entwicklung Behaviour Driven Development KEGON 2012 Seite 20

21 Tester in funktionsübergreifenden Teams Tester pflegen automatisierten GUI Tests nach der Entwicklung, können auch explorativ testen Tester schreiben und warten automatisierte Akzeptanz Tests während oder nach der Entwicklung. Tester arbeiten mit dem PO und Kunden an User Stories und Akzeptanzkriterien, und mit Entwicklern an automatisierten Akzeptanztests / laufbaren Spezifikationen, bevor die Entwicklung. (Also ATDD/BDD) Die Tester sind tatsächlich Entwickler, die im Bereich Test spezialisiert sind Teams enthalten nur Entwickler und Tester 1:5 1:6 1:7 1:8 1:4 1:5 1:6 1:7 1:3 1:4 1:5 1:6 1:2 1:3 1:4 1:5 Richtig funktionsübergreif ende Teams KEGON 2012 Seite 21

22 Projektphase IV: Veränderungsprozess Projektphase Bestandsaufnahme und Analyse Definition Zielbild Umsetzung Change Hindernisse Old-Fashioned Prozesse rund um die Entwicklungsteams in QS und Anforderungs-/Produktmanagement und Architekturen Kulturschock Man möchte zu schnell zu viel -> notwendige Ordnung geht verloren, es entstehen parallele Strukturen (agil vs. nicht-agil) Fehlendes Coaching des Teams im agilen Methodenframework Agile Verfahren können/sollen mangelnde Disziplin nicht ausgleichen Flexibilität der Mitarbeiter wird überschätzt Mitarbeiter fühlen sich durch neuen Prozess überfordert Loslassen & Vertrauen des Managements in das Projekt Fehlender Rückhalt durch das Management KEGON 2012 Seite 22

23 Änderungswiderstände in großen Organisationen Symptome KEGON 2012 Seite 23

24 Barrieren für motivierte Mitarbeiter KEGON 2012 Seite 24

25 Widerstandsgründe für Mitarbeiter KEGON 2012 Seite 25

26 Widerstandgründe für Manager KEGON 2012 Seite 26

27 Veränderung von Führungsverständnis? Nach Günther Dueck: Neurotic Leadership Die Realität gerade im mittleren Management steht einer agilen Organisation in der Regel im Weg! Schafft man es, Neurotiker zu konstruktiven Team-Mitgliedern zu machen oder sind sie anderenfalls nur hinderlich? Wenn man die harte Tour wählt, darf man nicht auf halber Strecke Halt machen! KEGON 2012 Seite 27

28 Chancen/Risiken Chancen und Risiken beim Einsatz von agilen Methoden und Verfahren Pro Time to Market Transparenz Flexibilität Hohe Motivation durch Eigenverantwortung Steigende Produktivität in Prozessen und Ergebnissen Contra Kulturschock Beim Umstieg ggfs. unbequem und kraftraubend Hierarchische Führungsstrukturen behindern die Veränderung KEGON 2012 Seite 28

29 Mittelfristig notwendig: Die agile Organisation Grundlage: Verlassen der klassischen Linienorganisation Stärken der Entscheidungskompetenz der Teams Führung durch persönliche oder fachliche Autorität Klärung von Personalentwicklung Definition von Karrierepfaden und Bezahlmodellen auf Basis von Fach- und Sozialkompetenzen KEGON 2012 Seite 29

30 KEGON 2012 Seite 30

31 Kontakt Noch Fragen offen? Schauen Sie doch mal ins Web unter Oder fragen Sie einfach bei mir nach: KEGON 2012 Seite 31

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