Mit LeSS zur skalierten Agilität,! Intrapreneurship und disruptiven! Innovationen im Großen! Scrum Day 2014!

Transkript

1 Mit LeSS zur skalierten Agilität,! Intrapreneurship und disruptiven! Innovationen im Großen! Scrum Day 2014!

2 Was wäre wenn?! Skalierte Agilität? Intrapreneurship? Disruptive Innovationen? Passt das zu uns, in unsere Unternehmenskultur? Was wäre wenn man einen Zauberstab hätte, wie sähe das denn aus? Bild von digitalart auf FreeDigitalPhotos.net

3 Wandel des Geschäftsmodells! Es gibt Firmen die sich wandeln Bsp. LM Windpower aus Dänemark Vom Möbelhersteller über Schiffsbau zum Glasfaserspezialist und schließlich zum Windrotorenhersteller Bild von xedos4 auf FreeDigitalPhotos.net

4 Vision - Wo geht es hin?! Es gibt Firmen, die wollen sich wandeln Bsp. Atlassian Service Ziel Neben bestehender Entwicklung auch Zeit für Innovation zu haben. Aber statt 80%/20% sogar 20%/80%! Bild von Atlassian

5 Aktivierung! Wie könnte eine Kultur von Innovation und Intrapreneurship aussehen? Besprecht das kurz mit eurem Nachbar (2 Minuten) Bild von cooldesign auf freedigitalphotos.net

6 Worum geht s heute?! Meine 3 Punkte: Deutschland steht vor großen Herausforderungen durch die Digitalisierung der Wirtschaft Viele bestehende und auch neuere Wege Innovationen zu schaffen entstehen mehr oder weniger im Silo und nutzen nicht das Potential der ganzen Firma Ich zeige euch heute einen 4. Weg, wie ich es mir vorstelle, Innovation im ganzen Unternehmen mit agilen Teams zu schaffen, neue Business Modell zu finden und wie LeSS (Large Scale Scrum) das unterstützen kann

7 Digitale Transformation! Herausforderungen durch die Digitalisierung und Innovation heute Firmen sprechen über Agile Transformation? Digitale Transformation! Bild von SweetCrisis auf freedigitalphotos.net

8 Software eats the world! Software eats the world We are in the middle of a dramatic and broad technological and economic shift in which software companies are poised to take over large swathes of the economy (Marc Andreessen, 2011) Fressen oder gefressen werden? Bild von

9 Digitale Transformation! Wir stehen vor der totalen digitalen Transformation der Wirtschaft (Wirtschaftswoche Nr. 20, 2014) Bestehende Geschäftsmodelle funktionieren nicht, nur beschränkt oder einfach anders in der digitalen Welt Bild von stickimages auf freedigitalphotos.net

10 Megatrends Aufschwung oder Absturz in DE?! 6 von 8 Megatrends sind digitaler Natur und werden bis 2025 geschätzt 1/6 der globalen Weltwirtschaft ausmachen (Wirtschaftswoche Nr ) Internet der Dinge Automatisierung Wissensarbeit Fortgeschrittene Robotik Alternative Antriebe Mobiles Internet Big Data Cloud Computing Cybersecurity Bild von Master isolated images auf freedigitalphotos.net

11 Innovation & Design Thinking! Trend zu Innovation und Startup im Enterprise Umfeld!?! Inkubatoren, Accelerator, Funding, Kauf, Beteiligung Bsp.: SAP App House in Heidelberg Bilder vom SAP App Haus von Jochen Gürtler

12 Business Model vs. Technologische Innovation! Definition Disruptive Innovation : A disruptive innovation is an innovation that helps create a new market and value network, and eventually disrupts an existing market and value network (over a few years or decades), displacing an earlier technology. (Clayton Christensen) Innovation beim Business Model! Vs. Sustaining innovation meist nur Technologische Innovation

13 Definition Intrapreneurship! Intrapreneurship is the act of behaving like an entrepreneur while working within a large organization. (Wikipedia, EN) Intrapreneur: "A person within a large corporation who takes direct responsibility for turning an idea into a profitable finished product through assertive risktaking and innovation (Wikipedia, EN)

14 Pair-Share - Übung! Wie entstehen aktuell neue Produkte, Innovationen in euren Unternehmen? Bild von pat auf freedigitalphotos.net

15 Schneller lernen - These! Wie kann man Innovation in die Firma holen? These: Outlearn your competition, es überleben die Firmen, die schneller Lernen als die Konkurrenz. Heute: Companies are optimized for execution (Clayton Christensen, The Innovators dilemma)

16 Bsp. Innovation in großen Firmen 1! Weg 1: Innovation Management: Innovation im Wasserfall?

17 Bsp. Innovation in großen Firmen 2! Weg 2: Inkubation -> Innovation im Silo? Startup ala Lean Startup for Enterprise: Internal Incubation (of Startups) (Buch: The Lean Enterprise; Trevor Owens, Obie Fernandez, Seite 184ff) Bild von xedos4 auf freedigitalphotos.net

18 Bsp. Innovation in großen Firmen 3! Weg 3: Innovation Extern (Ein-) kaufen (-> Kauf, Funding, Beteiligung, ) Startup ala Lean Startup for Enterprise: Acquire Early / Invest if you can t (Buch: The Lean Enterprise; Trevor Owens, Obie Fernandez, Seite 204ff) Bild von anankkml auf freedigitalphotos.net

19 Übung - Shoutout! Warum nicht alle Mitarbeiter beteiligen, das Potential aller Mitarbeiter nutzen, Innovation im ganzen Unternehmen schaffen!?! Wie könnte man das erreichen? Bild von pat auf freedigitalphotos.net

20 4. Weg! Meine Vision, ein anderer, 4. Weg Innovation als Kultur im ganzen Unternehmen Basierend auf agilen Teams Mit Lean Startup spirit

21 Was hat LeSS damit zu tun?! basierend auf agilen Teams Welches Vision, welches Bild kreiert Large Scale Scrum (LeSS)? Wie unterstützt LeSS den Wandel? Buch von Craig Larman und Bas Vodde, noch unveröffentlicht

22 LeSS is Scrum! LeSS is Scrum D.h.: Wie sieht Scrum aus, wenn viele Teams an einem Produkt arbeiten? LeSS ist aber auch agiles Organisationsdesign im Großen LeSS kreiert ein Zielbild einer Agile and Lean Organisation.

23 2 aktuelle Bücher!

24 LeSS Prinzipien & Themen!

25 Large-Scale Scrum is Scrum! It is not new and improved Scrum. Rather, LeSS is about figuring out how to apply the principles, elements, and purpose of Scrum in a large-scale context. Scrum mit vielen Teams an einem Produkt

26 Empirical process control! Inspection and adaptation of the processes, organizational design, and practices to craft a situational appropriate organization based on Scrum, rather than following a detailed script. Empirische Prozesskontrolle mit Inspect & Adapt

27 Transparency! Based on tangible done items, short cycles, working together, common definitions, and driving out fear in the workplace. Transparenz

28 More with less! In empirical process control: more learning with less defined processes. In lean thinking: more value with less waste. Weniger Regeln geben mehr Freiraum und bewirken mehr Lernen. Wertorientierung / Waste- Vermeidung (starker Lean - Einfluß)

29 Whole-product focus! One Product Backlog, one Product Owner, one potentially shippable product increment, one common Sprint - regardless if there are 3 or 33 teams. Customers want the product, not a part. PO steuert und entscheidet direkt, es gibt keinen Fachbereich der beauftragt PO ist Sponsor und Return-of- Investment Verantwortliche des Produkts

30 Customer-centric! Identify value and waste in the eyes of the paying customer. Reduce the cycle time from their perspective. Do user-centered design. Increase feedback loops with real customers. Kollaboration mit echten Kunden und nicht Entwurf auf dem Reisbrett

31 Continuous improvement towards perfection! Create and deliver a product in no time, with no cost and no defects, that utterly delights customers, improves the environment, and makes lives better. Do humble and radical improvement experiments each Sprint towards that. Kultur der kontinuierlichen Verbesserung (KAIZEN)

32 System thinking! See, understand, and optimize the whole system (not parts), and do causal-loop modeling to explore system dynamics. Avoid the local and sub-optimizations of focusing on the efficiency of individuals and individual teams. Customers care about the overall concept-to-cash cycle time and flow, not individual steps. Globale Optimierung statt Silo- Denken Langfristiges Denken, statt Quick- Fixes Root-Causes des Systems finden

33 Queuing theory!! Understand how systems with queues behave in the R&D domain, and apply those insights to managing queue sizes, work-inprogress limits, multitasking, work packages, and variability.! Kleine Arbeitspakete und Vermeidung von Parallelarbeit für optimalen Fluß

34 Lean thinking! Create an organizational system whose foundation is managerteachers who apply and teach systems thinking and lean thinking, manage to improve, and who practice Go See and Help at gemba. Add the two pillars of respect for people and continuous improvement. All towards the goal of perfection. Lean im Kern des Unternehmen

35 Lean Thinking House! Out-learn, out improve the competition Lean Goal: Sustainable deliver value fast Kosteneffizient, wertorientiert und flexibel mit schlanker Organisationsstruktur und dabei noch die Menschen (Kunden und Mitarbeiter) im Mittelpunkt Schneller lernen als die Konkurrenz als entscheidender Wettbewerbsfaktor für das Unternehmen Sustainable shortest lead time, best quality and value (to people and society), most customer delight, lowest cost, high morale, safety Respect for People - donʼt trouble your ʻcustomerʼ - develop people, then build products - no wasteful work - teams & individuals evolve their own practices and improvements - build partners with stable relationships, trust, and coaching in lean thinking - develop teams Product Development - long-term great engineers - mentoring from managerengineer-teacher - cadence - cross-functional - team room + visual mgmt - entrepreneurial chief engineer/product mgr - set-based concurrent dev - create more knowledge 14 Principles long-term, flow, pull, less variability & overburden, Stop & Fix, master norms, simple visual mgmt, good tech, leader-teachers from within, develop exceptional people, help partners be lean, Go See, consensus, reflection & kaizen Management applies and teaches lean thinking, and bases decisions on this long-term philosophy Summary of the Toyota Way (Lean Thinking) House by Craig Larman and Bas Vodde Continuous Improvement - Go See - kaizen - spread knowledge - small, relentless - retrospectives - 5 Whys - eyes for waste * variability, overburden, NVA... (handoff, WIP, info scatter, delay, multitasking, defects, wishful thinking..) - perfection challenge - work toward flow (lower batch size, Q size, cycle time)

36 Scaling Scrum with LeSS! (basic) Less: Unterschiede zu 1 Team Scrum!! Role changes: none.! Artifact changes: none; (Sprint backlog and Sprint goal per team)! Meeting changes: The dominant difference in large-scale Scrum is the behavior of Scrum meetings, driven by coordination needs: Inter-team coordination meeting Joint light product backlog refinement (optional) In-Sprint PBI Inspection Joint Retrospective

37 Scaling Scrum with LeSS! Less: Elemente zur Koordination!!! Welche andere Elemente zur Koordination werden neben Meetings eingesetzt?! Continuous integration! Internal open source (collective code ownershop)! Feature teams! Communities of practice (CoPs)! Team-controlled build system! More talking!

38 Scaling Scrum with LeSS! LeSS huge (10+ teams): Unterschiede zu basic?!! Role changes: Area PO.! Artifact changes: Requirement areas in product backlog; area backlog views.! Meeting changes: LeSS huge is a set of parallel (per requirement area) (basic) LeSS Sprint executions, therefore: Pre-Sprint Product Owner Team Meeting Area-Level Meetings Overall Sprint Review Overall Sprint Retrospective

39 Ziel: Echte Feature Teams!! 100% dedicated to one product! cross-functional, cross-component, co-located, stable&long-lived, multiskilled, 7+-2 people! no specialist groups! self-organizing/managing with authority to do what is need to meet a goal! serves the PO, only

40 Scaling Scrum with LeSS! Ziel: Wahre Product Owner! Copyright 2010 C.Larman & B. Vodde All rights reserved. product management responsibilities Scrum-specific Product Owner responsibilities when the product manager takes on Scrum Product Owner responsibilities, they have new work they may need help from others PO (= Owner of the Product; Sponsor; ROI responsible) steers directly, prioritizes the backlog, cross-functional teams help with requirements

41 Scaling Scrum with LeSS! Was ist die Folge?! Zusammenfassung von ein paar Kernaspekten in LeSS True PO = Owner of the product Feature Teams Empirical process control (Transparenz, Inspect & Adapt) System Thinking (Global Optimierung) Lean Thinking ( Lernen ) Was bedeutet das für die Organisation?

42 Strukturveränderung! Culture follows structure (Larman s 4 th Law of Organizational Behavior) LeSS veranlasst / erfordert die Veränderung der Struktur

43 Freiraum für Lernen! Less lässt Freiraum, als Rahmenwerk, dass nicht zu sehr mit Regeln und Anweisungen beschrieben ist. LeSS schafft Strukturen für Lernen Craig erklärt: Im Gegensatz zu Ansätzen die safe oder disciplined sind, die mit ihren vielen Regeln, das Prinzip der empirischen Prozesskontrolle zerstören und dadurch lernen ver- / oder behindern) Scaled Agile Framework Big Picture vs.?

44 Motivation! LeSS schafft motivierte Mitarbeiter in einer Agile & Lean Organisation Autonomy: self-organizing, self-managing Mastery: multi-skilled, cross-functional, cross-component, learning oriented Purpose: Lean & System Thinking, True PO with one backlog, one product

45 Agile & Lean Organisation! Agile & Lean Organisation Schnelles Lernen, schnelles und kontinuierlich verbessern Innovation needs waste : auch mal etwas ausprobieren dürfen (LeSS als Rahmenwerk) LeSS liefert Thinking Tools, die helfen zu den Root Causes im System vorzudringen und an denen zu arbeiten Fokus auch auf Continuous Integration -> Continuous Delivery, für Liefern auf Knopfdruck, effiziente Entwicklung Hinarbeiten auf eine perfekte Definition of Done (DoD), um alle 2 Wochen Ende-zu- Ende, in die Produktion, liefern zu können

46 Team! Wie kommt man dahin? Und das auch noch in großen Unternehmen?

47 Statement! 4. Weg: Innovation mit agilen Teams

48 Methodeneinsatz! Agile (LeSS) Lean Startup Ideation (bzw. Design Thinking) Business Modelling Design, UX Softwareentwicklung Data Analytics Dev-Ops Build-Measure-Learn und MVPs als Rahmen für schnelles Lernen

49 Customer Development! Customer Development: Unterscheidung zwischen Business Model finden und ausführen. Disruptive Innovation & Intrapreneurship: Business Model finden, Ownership des Produkts übernehmen Sustaining Innovation: Neue Produkte finden, für bestehende Kundensegmente Agile: Umsetzung

50 Organisationsstruktur! Agile & Intrapreneurship Teams in einer Organisation Innovation Studio analog zum Scrum Studio beschrieben in Software in 30 Days von Ken Schwaber & Jeff Sutherland.

51 Kotter in Accelerate! Kotters "dual operating system : Agile, netzwerkartige Strukturen parallel in der Organisation Analog Altes Modell = agil zusammen mit dem neuem Modell = Intrapreneurship

52 Trevor Owens in Lean Enterprise!! A settlement staffed by employees of the mother company! Distant enough that the company s traditional management practices are not in full effect! Funded by the enterprise, but its main concern is sustaining itself by all possible means! Colonies have single, critical function to perform on behalf of their enterprise masters: to foster disruptive innovations.

53 Feature Teams im Kern der Organisation! Ein Gedankenexperiment:

54 Intrapreneurship Teams! Build teams around motivated people : Persönlich sichtbarer Anteil am Produkterfolg (nicht nur monetär) Self-managing : Teams wählen neue Teammitglieder selbst aus bzw. rekrutieren diese sogar Slack: Zeit für Lernen und Experimente Lean Startup: Datengetriebenes Lernen, mit hoher Autonomie und Verantwortung, direkt am Kunden & Nutzer PO werden zu (initialen) Sponsoren, Anzahl Sprints bevor das Geld ausgeht als Metrik

55 Statement! Mit LeSS+Design Thinking+Lean Startup zur Kultur der Innovation Erweiterungen des Framework von: Agil -> Lean -> Ideation (Design Thinking) -> Lean Startup Auf dem Weg von: Effizienz (Agil entwickeln) -> Sustaining Innovation -> Effektivität (Produkte hinterfragen) -> disruptive Innovation -> Intrapreneurship

56 Abschluss-Übung! Wie könnten Sie heute in Ihrer Organisation damit anfangen? Was müsste passieren?

57 Ein Ansatz, erste Schritte! 1-Team-Scrum richtig machen, dann vertikal skalieren Strukturen verändern! Echte Feature Teams 1-Produkt-Bezug des Teams (statt Projekte oder mehrere Produkte) Fokus auf Kontinuierliche Verbesserung & Lernen Horizontal skalieren (entlang der Wertschöpfungskette) In der Praxis in kleineren Schritten

58 Thank you

59 Scaling Scrum with LeSS! Nils Bernert!! 13 Years Enterprise Software Development (Automotive, Telco, Healthcare, E-Business)! 5 Years Scrum Master & Agile Coach! 7 Years Scrum experience! Certified ScrumMaster and Certified Scrum Professional (Scrum Alliance)! Speaker about Agile & Lean Startup in the since 2013 Contact: nils.bernert@valtech.de

60 Scaling Scrum with LeSS! Come to Lean Startup Machine! Discount 20% with code lsm20. Organizer contact: