DIE HERAUSFORDERUNG. Warum es doch auf die Grösse ankommt

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2 DIE HERAUSFORDERUNG Seite 2 - Sep Warum es doch auf die Grösse ankommt

3 IHRE SOFTWARE IST ETWAS UMFANGREICHER Seite 3 - Sep Warum es doch auf die Grösse ankommt

4 ES GIBT EIN PAAR ABHÄNGIGKEITEN Seite 4 - Sep Warum es doch auf die Grösse ankommt

5 SIE SIND KEIN STARTUP MEHR Seite 5 - Sep Warum es doch auf die Grösse ankommt

6 SIE MÜSSEN PRIORITÄTEN SETZEN Seite 6 - Sep Warum es doch auf die Grösse ankommt

7 DAS ZIEL Ein stetiger Produktentwicklungsfluss ohne Turbulenzen Seite 7 - Sep Warum es doch auf die Grösse ankommt

8 WAS SIE ERWARTET 1. Das Scaled Agile Framework (SAFe) als Vorgehensmodell für einen kontinuierlichen Produktentwicklungsfluss 2. Die Ökonomie des Lean Manufacturings versus kontinuierliche Produktentwicklung 3. Was falsches Priorisieren kostet 4. Die Tücke von Warteschlangen 5. Die Niedertracht von Stapelgrössen 6. Wie das alles in SAFe zusammen spielt Seite 8 - Sep Warum es doch auf die Grösse ankommt

9 SAFe Ein Framework um schlanke und agile Praktiken auf Enterprise Scale zu implementieren. Zielsetzung ist die Erzeugung eines kontinuierlichen Produkt- Entwicklungsflusses, nicht das Stop & Go von Projekten. Ausgelegt für Organisationsgrössen von Mitarbeitern bis hin zu mehreren tausend Entwicklern. Behandelt die schwierigen Themen wie Architektur, Integration komplexer Systeme, Finanzierung, Governance und Rollen im grossen Massstab. Besteht aus drei Ebenen: Portfolio Ebene Programm Ebene Team Ebene Seite 9 - Sep Warum es doch auf die Grösse ankommt

10 SCALED AGILE FRAMEWORK BIG PICTURE

11 SAFe: Portfolio Level Das Program Portfolio Management (PPM) hat eine zentrale Rolle in Strategie, Investitionen, Programm-Management und Governance. Strategische Entscheidungen werden auf dieser Ebene zusammengehalten, aber dezentral umgesetzt. Aus strategischen Initiativen entstehen Business- und Architektur-Epics. Man unterscheidet also zwischen Inhalt (was das System tut) und dem Design (wie das System es tut). Für beide Fälle gibt es separate "Autoritäten, das Produktmanagement und den Enterprisearchitekten. Die Business- und Architektur Epics werden parallel über Kanban-Systeme in das Portfolio Backlog überführt, womit sie für die Umsetzung bereit stehen. Ziel Metriken unterstützen IT-Governance und kontinuierliche Verbesserung. Seite 11 - Sep Warum es doch auf die Grösse ankommt

12 SCALED AGILE FRAMEWORK BIG PICTURE

13 SAFe: Program Level Auf der Program Ebene werden die Business- und Architektur- Epics umgesetzt, wobei das Produktmanagement die Steuerung übernimmt. Die Umsetzung erfolgt in einem oder mehreren Agile Release Trains(ART). Diese stellen eine Iteration auf der Program Ebene dar und sind die Wertströme der Organisation. Zwischen 5 und 10 Teams arbeiten zusammen in einem ART. Die Release Trains werden durch einen «Über-Scrummaster», dem Release Train Engineer, vorbereitet und betreut. Alle 10 Wochen (5 Iterationen) liefert ein Train ein potenziell auslieferbares Produktinkrement ab. Der Entwicklungszyklus der Produktinkremente ist dabei unabhängig von der Markteinführung, die mehr oder weniger häufig und nach einem anderen Zeitplan passieren kann. Seite 13 - Sep Warum es doch auf die Grösse ankommt

14 SCALED AGILE FRAMEWORK BIG PICTURE

15 SAFe: Team Level Teams mit fünf bis neun Mitgliedern machen Scrum unter der Verwendung von XP Engineering-Verfahren. Die Teams liefern nach jedem Sprint voll getestete Software ab. Der letzte Sprint im Release Train ist ein «Innovation & Planing» Sprint. Seite 15 - Sep Warum es doch auf die Grösse ankommt

16 SCALED AGILE FRAMEWORK BIG PICTURE

17 MANUFACTURING VS DEVELOPMENT Manufacturing Repetitive Arbeiten Niedrige Variablität Development Nicht repetitive Arbeit Hohe Variabilität Homogener Produktionsfluss Nicht homogener Produktionsfluss Priorisierung nötig Andere ökonomische Betrachtunsgweise auf die Wertschöpfung und den Output nötig Andere Art, die Wertschöpfungskette zu managen nötig Grössenordnungen spielen eine entscheidende Rolle! Seite 17 - Sep Warum es doch auf die Grösse ankommt

18 PRIORISIEREN IM PRODUCT DEVELOPMENT Im Gegensatz zum Manufacturing kann die Reihenfolge in der Produkte und Produktinkremente sehr grosse Auswirkungen haben. Für die Priorisierung im Product Development werden die Umsetzungsdauer und die Kosten der Verzögerung (Cost of Delay), die durch die Sequenzierung entstehen, betrachtet. Beispiel: Feature Umsetzungsdauer Verzögerungskosten pro Woche A 2 Wochen CHF B 10 Wochen CHF C 1 Woche CHF Welches ist die ökonomisch sinnvollste Reihenfolge? Seite 18 - Sep Warum es doch auf die Grösse ankommt

19 WEIGHTED SHORTEST JOB FIRST (WSJF) Ein einfaches Modell zum Priorisieren von Tasks in einem Produktentwicklungsfluss Der WSJF berechnet sich durch die Verzögerungskosten geteilt durch die Taskdauer. Hierdurch werden Tasks mit den höchsten Verzögerungskosten und der kürzesten Umsetzungsdauer bevorzugt. Für die fortwährende Priorisierung wird der WSJF regelmässig neu berechnet und kann sich für einen Task über die Zeit ändern. WSJF = Cost of Delay Duration Seite 19 - Sep Warum es doch auf die Grösse ankommt

20 WEIGHTED SHORTEST JOB FIRST (WSJF) A B C Reihenfolge A, B, C Seite 20 - Sep Warum es doch auf die Grösse ankommt

21 WEIGHTED SHORTEST JOB FIRST (WSJF) C A B Reihenfolge C, A, B Seite 21 - Sep Warum es doch auf die Grösse ankommt

22 WARTESCHLANGEN Seite 22 - Sep Warum es doch auf die Grösse ankommt

23 DIE NIEDERTRACHT VON WARTESCHLANGEN Warteschlangen sind in der Produktentwicklung in der Regel weder physisch noch finanziell sichtbar. Obwohl Warteschlangen einen enormen ökonomischen Schaden anrichten können, werden sie nur selten gemanaged. Häufig sind sie durch Symptome erkennbar wie beispielsweise: lange Durchlaufzeiten ständig wechselnde Prioritäten verspätetes Feedback schlechte Qualität umfangreiche aber nichtssagende Statusreports demotivierte Mitarbeiter In aller Regel verkürzen sich Warteschlangen kaum durch Kapazitätserhöhungen oder Effizienzsteigerungen! Seite 23 - Sep Warum es doch auf die Grösse ankommt

24 WARTESCHLANGENLÄNGE VS AUSLASTUNG Warteschlangenlänge % 100% Kapazitätsauslastung Seite 24 - Sep Warum es doch auf die Grösse ankommt

25 WARTESCHLANGENLÄNGE VS VARIABILITÄT Variationskoeffizient 2.0 Warteschlangenlänge % 100% Kapazitätsauslastung Seite 25 - Sep Warum es doch auf die Grösse ankommt

26 WARTESCHLANGEN UND BOTTLENECKS Im Gegensatz zum Manufacturing sind Bottlenecks im Product Development häufig temporär. Bottlenecks beinflussen die Durchlaufzeiten in der Regel weit weniger als allgemein angenommen. Anstatt das Bottleneck zu beseitigen sollten zuerst dem Bottleneck vorgelagerte Prozesse analysiert werden. Turbulenzen direkt am Bottleneck sollten vermieden werden. Die vorgelagerten Prozesse bestimmen die Variabilitätsrate mit der Tasks am Bottleneck ankommen und haben somit Einfluss auf dessen Warteschlange. Seite 26 - Sep Warum es doch auf die Grösse ankommt

27 WARTESCHLANGEN UND BOTTLENECKS Seite 27 - Sep Warum es doch auf die Grösse ankommt

28 WARTESCHLANGEN UND BOTTLENECKS Seite 28 - Sep Warum es doch auf die Grösse ankommt

29 MANAGEN VON WARTESCHLANGEN Kumulatives Flussdiagramm Kumulative Menge Eingänge Zeit in der Warteschlange Menge in der Warteschlange Ausgänge Warteschlange Zeit Seite 29 - Sep Warum es doch auf die Grösse ankommt

30 WARTESCHLANGEN IN SAFe Seite 30 - Sep Warum es doch auf die Grösse ankommt

31 SCALED AGILE FRAMEWORK BIG PICTURE

32 EIGENSCHAFTEN GROSSER STAPELGRÖSSEN Verlängerte Durchlaufzeiten Höhere Variabilität im Produktionsfluss Verzögertes Feedback Erhöhtes Risiko Grösserer Overhead Reduzierte Effizienz Niedrigere Motivation und vermindertes Handlungsbewusstsein Exponentielles Kostenwachstum Tendenz zum weiteren Anwachsen Die Menge aller Teile wird durch das schlechteste Teil dominiert Seite 32 - Sep Warum es doch auf die Grösse ankommt

33 OPTIMALE STAPELGRÖSSEN Optimale Batchgrösse Gesamtkosten Kosten Inventarkosten Transportkosten Anzahl der Elemente pro Stapel Seite 33 - Sep Warum es doch auf die Grösse ankommt

34 ÖKONOMIE VON STAPELGRÖSSEN Die grösste Stapelgrösse ist der Transport. Eine gute Infrastruktur reduziert Stapelgrössen enorm. Räumliche Nähe reduziert Stapelgrössen. Kleine Stapelgrössen können Warteschlangen eleminieren. Unterschiedliche Stapelgrössen begünstigen eine gleichmässige Auslastung. Eine gute Zerlegung von Stapelgrössen kann enorme ökonomische Vorteile bringen (WSJF!). Seite 34 - Sep Warum es doch auf die Grösse ankommt

35 STAPELGRÖSSEN IDENTIFIZIEREN Projektumfang Häufig sind Projekte überladen. Was ist wirklich wichtig? (MoSCow is your friend) Projektplanung Das einzige was sich zuverlässig aus einem GANTT-Chart ablesen lässt, ist das aktuelle Datum Projektphasen Jeder noch so kleine Wasserfall erzeugt Stapel Seite 35 - Sep Warum es doch auf die Grösse ankommt

36 STAPELGRÖSSEN IDENTIFIZIEREN Analysen und Reviews Je umfangreicher die erstellten Dokumente, desto später das Feedback. Releases Big Bangs sind häufig wirkliche Big Bangs. Budget Kleine Budgets helfen früh Risiken zu erkennen. Marktforschung Der Kunde weiss nicht was er will. Seite 36 - Sep Warum es doch auf die Grösse ankommt

37 REDUZIERUNG VON STAPELGRÖSSEN IN SAFe Seite 37 - Sep Warum es doch auf die Grösse ankommt

38 SCALED AGILE FRAMEWORK BIG PICTURE

39 VIELEN DANK! Seite 39 - Sep Warum es doch auf die Grösse ankommt

40 RESSOURCEN Seite 40 - Sepi Warum es doch auf die Grösse ankommt

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