Digitalisierungstrends und Handlungsfelder der Enterprise-IT

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1 White Paper Digitalisierungstrends und Handlungsfelder der Enterprise-IT Dr. Lars Burmester Michael Gschwendtner

2 1. Digitalisierung und Handlungsfelder der Enterprise-IT Das vorliegende White Paper adressiert das Phänomen Digitalisierung und dessen Auswirkungen auf die Enterprise-IT. Nachstehend fassen wir die Kernaussagen des White Papers thesenförmig zusammen. In den darauf folgenden Abschnitten finden Sie dann die ausführliche Argumentation hinter diesen Thesen. Digitalisierung wird als begriffliche Klammer für eine Vielzahl von Trends vertanden, die zu Veränderungen der Unternehmensumwelt führen werden. Als Reaktion auf Digitalisierungstrends wird oftmals technologisches Know-how, Markt- und Kostentransparenz eingefordert; die Phänomene der Digitalisierung sind jedoch deutlich vielseitiger und vielschichtiger, sodass eine technologische Fokussierung zu kurz greift. Die CIO-Organisation kann einen Beitrag zur Nutzung der sich aus Digitalisierungstrends ergebenden Chancen leisten. Dies erfolgt jedoch immer arbeitsteilig mit dem Business, also mit der Unternehmensführung, und den relevanten Unternehmensfunktionen. Ein CIO kann sich und die von ihm verantwortete Organisation verschieden positionieren, wobei einer aktiven oder proaktiven Ausrichtung die größte Erfolgswahrscheinlichkeit in Bezug auf die Chancen und Risiken der Digitalisierung beigemessen werden kann. Gegenwärtige Best-Practice-CIO-Organisationen sind grundsätzlich strukturell gut aufgestellt, um mit Digitalisierungstrends umzugehen. Betrachtet man aber die strategische Ausrichtung, ist es erforderlich, andere Schwerpunkte innerhalb der Organisationsstruktur zu setzen. Als Handlungsfelder im originären Aufgabenspektrum des CIO können insbesondere IT-Strategie, Sourcing, Prozessorganisation (Build-, Beschaffung-, Transitions-, Dienstleistersteuerungs-, Run-, Governance-, Demand-Management- und ggf. Technologiemanagementprozesse), agiles Projektmanagement, Projektportfoliomanagement sowie eine stringente IT- Steuerung identifiziert werden. Zur Bestimmung eines angemessenen Vorgehens muss die notwendige Ausrichtung der CIO-Organisation evaluiert werden. Auf Grundlage dieser Erfordernisse werde die Eignung der aktuellen Organisation sowie Handlungsschwerpunkte bestimmt. Abschließend müssen die notwendigen Transitionsmaßnahmen und organisatorischen Veränderungen eingeleitet werden. 2. Digitalisierung als Sammelbegriff für vielfältige Trends Der Begriff Digitalisierung ist derzeit in aller Munde und Ohren. Dabei bündelt der Begriff eine Reihe von Trends und Phänomenen, die jeweils für sich betrachtet bereits komplex und vielfältig sein können. Folgende Digitalisierungstrends seien an dieser Stelle exemplarisch genannt: Disruptive Technologien Big Data & Advanced Analytics Cloud Computing Internet der Dinge Augmented Reality Interoperabilität und Konvergenz De-facto Standards & Plattformen Smart & connected everything Everything as a service Software-Marktplätze Digitalisierung Abb. 1: Ausgewählte Digitalisierungstrends Digitalisierung der Gesellschaft Digitaler Konsum Digitale Kultur Agile Umsetzung Realtime Management Cyber-Sicherheit Compliance und Regulierung Datenschutz Digitaler Werkschutz Digitale Produktsicherheit Trotz aller Diskussionen über Begriffsabgrenzungen ist kaum abzustreiten, dass eine Vielzahl der Phänomene und Trends erhebliche Auswirkungen auf die Unternehmensumwelt, die Wettbewerbsbedingungen und die Unternehmen haben werden. Durch die Ausreifung von Trends zu faktischen Entwicklungen und eine gleichzeitig zunehmend hohe Adaptionsrate werden erhebliche Veränderungen der Makroumwelt, der Lieferanten- und Absatzmärkte sowie der Konkurrenzbeziehungen stattfinden. Die genannten Bereiche werden sich zukünftig in einem permanenten Übergangszustand befinden, d. h. es wird kaum noch abgrenzbare Phasen der Volatilität, Dynamik, Heterogenität und Instabilität geben; dies entwickelt sich zum Normalzustand. Die wahrgenommene Zunahme an Komplexität und Dynamik führt zu Ungewissheit in Unternehmen, der entgegengewirkt werden muss. Oftmals werden dabei technologische Aspekte der Digitalisierung als dominante Treiber eingestuft. Es wird der Ruf nach technologischem Know-how sowie nach Transparenz hinsichtlich der Technologiemärkte und Technologiekosten laut. An dieser Stelle sei eine kritische Frage gestellt: Hilft es den Kollegen aus den anderen Unternehmensfunktionen wirklich weiter, wenn sie technologische Konzepte wie In-Memory- Computing, schemalose und verteilte Datenbanken verstehen? Oder wenn Grundsatzfragen zur Anwendbarkeit statistischer Methoden unter breiter Beteiligung anderer Funktionsbereiche diskutiert werden? Wirkt eine derartige Detailkenntnis der Ungewissheit entgegen, die durch das Phänomen Digitalisierung ausgelöst wird? Oder steigert eine solche Diskussion die wahrgenommene Komplexität noch weiter? Weiterführende Fragen nach Märkten und Kosten technologischer Angebote werden so ebenfalls keinen Beitrag zur Komplexitätsreduzierung liefern. Im Gegenteil: Unternehmen sollten ihre Aufmerksamkeit den zweifelsohne bestehenden Herausforderungen auf den Märkten und grundsätzlichen Bedrohungen für etablierte Geschäftsmodelle widmen. Entkoppelte Technologie- und Methodenkenntnis stellt dabei für die Vielzahl der Unternehmen einen Faktor dar, der alleine keiner Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb dient, wenn sich diese nicht im Produkt- Markt-Konzept des Unternehmens wiederfinden. Technologieund Methodenkenntnisse sind instrumentell für die Umsetzung von Lösungen im Bereich anderer Digitalisierungstrends. Sind diese vorhanden, werden die zu Grunde liegenden betrieb- Horváth & Partners

3 lichen Funktionen des Einkaufs, des Vertriebs, der Produktion und der Produktentwicklung stark durch Technologien und Methoden beeinflusst. Die Treiber für die Anpassung des Produkt- Markt-Konzepts werden jedoch nichttechnologische Digitalisierungstrends sein. Technologie liegt übergeordneten Trends zu Grunde; sie ist als Enabler zu verstehen, die allerdings selbst nicht wertstiftend ist. Die Relevanz der IT wird daher im Sinne eines (kritischen) Ressourcenbereitstellers für diese Funktionen weiter zunehmen; von einer vollständigen Übernahme von Wertschöpfungsaktivitäten in den Verantwortungsbereich der IT ist jedoch nicht auszugehen. Digitalisierung ist demnach keine rein technologische und methodische Herausforderung. Vielmehr spielt die Bereitstellung von Technologien und Methoden maximal eine gleichberechtigte Rolle mit den unternehmens- und wettbewerbsstrategischen Herausforderungen, denen sich Unternehmen gegenüber sehen. Vielmehr stellt sich die Frage, inwiefern sich der CIO im Rollenverständnis und daraus folgend der CIO- Organisation positionieren muss, um der gewählten strategischen Ausrichtung des Unternehmens zu entsprechen. 3. Handlungsfelder einer Best-Practice- CIO-Organisation Die Handlungsfelder einer Best-Practice-CIO-Organisation reichen von der Ausarbeitung der IT-Strategie über die Aufbau-, Prozess- und Projektorganisation der IT bis zu deren operativen Steuerung. Diese werden im unterschiedlichen Maße von Digitalisierungstrends berührt, jedoch kurzfristig nicht grundsätzlich strukturell verändert. Im Folgenden werden diese Handlungsfelder geordnet dargestellt. Handlungsfelder Auswirkungen IT-Strategie Ausweitung strategische Analyse Kontinuität in der Strategiearbeit Vernetzung mit Digitalisierungsagenda IT-Aufbauorganisation Weitere Trennung in Build, Run, Steuerung Ausgestaltung durch Zentralisierung und Dezentralisierung Digitalisierung Best-Practice-CIO-Organisation IT-Ablauforganisation Build Run Orchestrierung von Standardleistungen Professionalisierung des Sourcings, Transition, Dienstleistersteuerung und Integration Polarisierung der IT (Bimodalität) Differenzierung der Governance Abb. 2: Einfluss der Digitalisierung auf Handlungsfelder einer Best-Practice-Organisation IT-Strategie IT-Projektmanagement Professionalisierung der Methodenauswahl Ausbau agiler Kompetenz Ausbau Projektportfoliomanagement IT-Steuerung Professionalisierung der Planung und des Reportings Im Rahmen der IT-Strategie werden die Unternehmensumwelt sowie die verfügbaren Ressourcen analysiert, bewertet und zu strategischen Optionen verdichtet. Dies geschieht im Einklang mit der Unternehmens- und Wettbewerbsstrategie, um der Ausrichtung des Gesamtunternehmens zu entsprechen. Es wird somit auch die Digitalisierungsagenda des Gesamtunternehmens berücksichtigt und dieser in der IT-Strategie Rechnung getragen. Die ausgearbeitete IT-Strategie muss im Anschluss über konkrete Zielvorgaben für einzelne Organisationseinheiten operationalisiert werden. Die Strategiearbeit sollte in einem permanenten Prozess erfolgen, d. h. nicht in fallweisen, analytischen Schnappschüssen, um der Dynamik der Unternehmensumwelt Rechnung zu tragen. IT-Aufbauorganisation Gegenwärtig herrscht ein aufbauorganisatorisches Paradigma vor, das die Organisation in drei Teile ordnet: Nachfrageorientierte Organisationseinheiten, welche die Schnittstelle zum Kunden darstellen und gemeinsam mit diesem an Lösungen arbeiten, für die aus den Geschäftsabläufen ein konkreter Bedarf besteht. Lieferorientierte Organisationseinheiten, welche die Applikationen und Infrastruktur für die Lösungen bereitstellen und betreiben; gleichzeitig wird die Umsetzung neu erarbeiteter Lösungen übernommen. Steuerungsorientierte Organisationseinheiten, welche die genannten Funktionen planen, koordinieren und kontrollieren, sodass diese den Zielen der Organisation entsprechen. Diese grundsätzliche Dreiteilung kann durch Zentralisierung oder Dezentralisierung einzelner Organisationseinheiten an die Erfordernisse des Unternehmens angepasst werden. Es ist nicht davon auszugehen, dass sich an diesem dominanten Gestaltungsmuster kurzfristig Änderungen durch die Auswirkungen der Digitalisierung ergeben. IT-Ablauforganisation Innerhalb der weitgehend feststehenden Aufbauorganisation laufen IT-Prozesse ab, die Gegenstand weiterer operativer Anpassungen an die strategische Ausrichtung und Notwendigkeiten sind. Vor dem Hintergrund der skizzierten Digitalisierungstrends werden davon bestimmte Prozesscluster stärker betroffen sein als andere. Für Build-Prozesse zeichnet sich die Orchestrierung von IT- Standardleistungen zu Applikationen und Lösungen als dominantes Entwurfs- und Umsetzungsparadigma ab. Dies wird zu einer steigenden Nachfrage und einem steigenden Angebot derartiger Standardleistungen führen; die Beschaffungsprozesse für diese Leistungen müssen sich daher weiter professionalisieren. Von der strategischen Lieferantenqualifizierung, -bewertung und -auswahl bis hin zur Automatisierung des Einkaufs von IT Commodities. Gleichwertig zu IT Services wird sich auch das Sourcing von IT Skills zumindest temporär zum Engpass entwickeln, bis sich Skillprofile und Ausbildungen für den Umgang mit Digitalisierungstrends herausgebildet haben. Neben der Beschaffung im engeren Sinne werden Transitionsmanagement, Dienstleistersteuerung und Integration am Markt bezogener Leistungen weiter an Bedeutung gewinnen. Aus Perspektive der Run-Prozesse ist davon auszugehen, dass sich die operativen Betriebsabläufe weiter polarisieren werden ( Bimodale IT, IT der zwei Geschwindigkeiten, 2-Rollen-IT ). Zum einen werden sich Prozesse an wenigen großen, eher der Infrastruktur zuzurechnenden Systemen ( Tanker ) Horváth & Partners

4 ausrichten. Diese sind gekennzeichnet durch ein hohes Maß an Change Control, langen Release-Zyklen, höchsten Verfügbarkeits- und Zuverlässigkeitsanforderungen und einer starken Zentralisierung. Andererseits ist mit der Entstehung einer Reihe dezentralisierter, leichtgewichtiger Prozesse zu rechnen. Diese korrespondieren mit einem App -Ansatz, d. h. kurzlebigen, sehr speziellen, hoch modularen, orchestrierten Applikationen mit schnellen Entwicklungs- und Lebenszyklen. Dieser Ansatz hat wiederum Auswirkungen auf die Organisation der Nachfrage: Von einer engen Integration zwischen IT- und Funktionsorganisation bis zu einer vollständigen Verselbständigung ( Manage your own IT, Self Service IT ) sind hier verschiedene Szenarien denkbar. Die IT-Governance-Prozesse der skizzierten Cluster werden demnach deutlich differenzierter sein müssen, als dies heute der Fall ist von einer rigoros praktizierten, engen Regelungsdichte bei infrastrukturnahen Prozessen bis zu einer pragmatischen Governance auf Basis von Mindeststandards (insb. hinsichtlich Security und Datenschutz) bei leichtgewichtigen Applikationen. IT-Projektmanagement Dem IT-Projektmanagement kommt bei den skizzierten Szenarien der Build-Prozesse und den ungewissen Entwicklungen der Unternehmensumwelt eine besondere Bedeutung zu. Über eine weitere Professionalisierung des Projektmanagements hinaus sind eine Schärfung der Methodenauswahl sowie eine situationsangemessene Anpassbarkeit von Methoden erforderlich. Insbesondere der Auf- und Ausbau agiler Projektmanagementkompetenz wird zunehmend wichtiger, um den Herausforderungen sich rapide ändernder Anforderungen und daran ausgerichteten Anwendungs- und Systemlandschaften genügen zu können. Abschließend muss das Projektportfoliomanagement weiter ausgebaut und professionalisiert werden, um Investitionen und neuartige Vorhaben rasch zu etablieren, stringent zu steuern und ggf. auch vorzeitig beenden zu können. IT-Steuerung Die operative Aussteuerung des Geschäfts muss über eine Professionalisierung der Planung und des Reportings noch konsequenter in der IT-Organisation und in den IT-Prozessen verankert werden. Neben der Mittelfristplanung und der Budgetierung ist ein Ausbau der Investitionsplanung und des Investitionscontrollings erforderlich, um die zunehmende Anzahl an Technologie- und Innovationsprojekten kaufmännisch zu steuern. Die Etablierung effizienter Forecasting- und Regelreporting-Prozesse ermöglicht zudem eine adäquate Steuerung der CIO-Organisation im zunehmend volatilen Umfeld. 4. Ausrichtung der CIO-Organisation im Kontext der Digitalisierung Maßgeblich für die Ausgestaltung der Handlungsfelder der CIO-Organisation ist die gewählte Ausrichtung im Hinblick auf Digitalisierungstrends. Nach der Entwicklung des IT-Bereichs von einem reinen Infrastrukturanbieter zum Business Partner scheint der allgegenwärtige Digitalisierungstrend einen Anlass zur Ausarbeitung einer zukünftigen Positionierung zu geben. Im Folgenden zeigen wir drei Szenarien einer zukünftigen Positionierung auf. Bedeutung der CIO-Organisation für das Unternehmen 1990 Infrastruktur- Provider 2000 Business Partner Heute Abb. 3: Bedeutungsentwicklung der CIO-Organisation Reaktive Ausrichtung der CIO-Organisation 2020 Proaktive Ausrichtung Aktive Ausrichtung Reaktive Ausrichtung Ein reaktives Verhalten ist durch Passivität gegenüber Digitalisierungsimpulsen aus der Unternehmensumwelt gekennzeichnet. Aktionen werden anlassgetrieben und fallweise durch einen Demand aus den fachlichen Funktionsbereichen oder durch Ansprache von Lieferanten ausgelöst. Eine Selektion der wesentlichen Impulse aus der Unternehmensumwelt wird in diesem Fall dem Business oder ausgewählten Lieferanten überlassen, sodass die IT keine komplexitätsreduzierende Funktion bereitstellt. Bezogen auf die aufgezeigten Handlungsfelder bedeutet dies, dass Digitalisierungstrends bereits in der strategischen Analyse nicht verstärkt betrachtet werden. In Folge dessen werden Strukturen, Prozesse, Projekte und Steuerung ebenfalls nicht an die Erfordernisse der Digitalisierung angepasst. Eine reaktiv ausgerichtete CIO-Organisation trägt nicht zum Abbau von Ungewissheit gegenüber externen Entwicklungen bei. Ist dies jedoch aufgrund der Positionierung des Unternehmens notwendig, kann dieses Verhalten dazu führen, dass Chancen der Entwicklungen und deren wirtschaftlicher Verwertung nicht genutzt werden. Darüber hinaus birgt ein derartiges Verhalten erhebliche Risiken, wie bspw. die Entstehung von IT- Schwarzbauten oder auch Schatten-IT, IT-Security-Problemen Horváth & Partners

5 und anderen ungesteuerten Bereichen ( Ungoverned IT ). Eine reaktive Ausrichtung der CIO-Organisation erscheint vor dem Hintergrund der unter den Digitalisierungstrends skizzierten Folgen in der Regel deutlich zu kurz gegriffen. Ein fallweises, passives Handeln wird in diesen Fällen dazu führen, dass die IT kaum in Digitalisierungsvorhaben eingebunden wird bzw. diese reduziert oder zu spät unterstützt und somit verzögert oder notfalls be- und verhindert. Die Folge ist, dass ein schleichender Know-how-Verlust und eine Entwertung bis hin zum Commodity-Lieferanten und somit Outsourcing-Kandidaten stattfinden werden. Aktive Ausrichtung der CIO-Organisation Eine aktive Behandlung der Digitalisierungstrends erfolgt durch Aufgreifen von Entwicklungen aus der Unternehmensumwelt, deren Bewertung und entscheidungsreife Verdichtung. Bspw. erfolgt dies durch aktive Untersuchung relevanter Trends, Verprobung von deren Anwendbarkeit im Unternehmen sowie eine Bewertung der Chancen gemeinsam mit dem Business. Bezogen auf die genannten Handlungsfelder bedeutet dies, dass die strategische Analyse (unter anderem) auf Digitalisierungstrends ausgerichtet ist, welche bewertet, aufbereitet und anderen Funktionsbereichen des Unternehmens vorgeschlagen wird. Die Entscheidung über die Verwertung obliegt den Funktionsbereichen, welche dann Anforderungen über die nachfrageorientierten Organisationseinheiten einbringen. Die Organisationsstruktur, die ablaufenden Prozesse sowie das Projektmanagement werden weitestgehend wie oben dargestellt ablaufen müssen, um den strategischen Anforderungen zu genügen. Ausgewählte, strategisch notwendige Aspekte der Digitalisierung werden dann innerhalb des aufgezeigten Struktur-, Prozess-, Projekt- und Steuerungsrahmens abgebildet. In einer aktiven Ausrichtung nimmt die IT eine Expertenrolle ein, berät das Business bei der Einschätzung von Trends und partizipiert aktiv an der Umsetzung. Hierdurch kann Komplexität verringert und ein eigenständiger Beitrag zum Abbau von Ungewissheit erbracht werden. Ein derartiges Rollenbild wird die wesentlichen Risiken einer dynamischen Entwicklung der Umwelt abfedern. Die Chancenverwertung aus dem technologischen Wandel obliegt jedoch den anderen Teilfunktionen im Unternehmen, so dass der beschrittene Entwicklungspfad der IT der vergangenen Jahre durch diese Rolle weitergezeichnet wird. Proaktive Ausrichtung der CIO-Organisation Ein proaktiver Umgang mit Digitalisierungsphänomenen ist durch eine aktive Beeinflussung der Unternehmensumwelt gekennzeichnet. D. h. auf den stattfindenden Wandel von Technologie, Gesellschaft oder Sicherheit wirkt das Unternehmen unmittelbar ein. Dies wird bspw. durch Entwicklung eigener Produkte, Entwicklung/Weiterentwicklung von Industriestandards realisiert. Gleichzeitig werden die Marktchancen oder die wirtschaftliche Verwertung eigener oder fremder Technologien sowie deren Kombination permanent evaluiert. Bezogen auf die Handlungsfelder bedeutet dies, dass die strategische Analyse gezielt auf Digitalisierungsphänomene, deren Auswirkungen und deren aktive Beeinflussbarkeit ausgerichtet wird. Innovationen werden dabei nicht ausschließlich von außen in das Unternehmen gebracht, sondern auch aktiv in die Umwelt eingebracht. In der Umsetzung der strategischen Vorhaben bedeutet dies, dass hierfür eine Dezentralisierung in die betreffenden funktionalen Abteilungen stattfinden muss. Die beschriebenen Prozesse und Projekte müssen in diesem Fall verlässlich und schlagkräftig durchgeführt werden, um den Anforderungen der strategischen Ziele zu entsprechen. Letztlich wird die CIO-Organisation konsequent gesteuert werden müssen, um innovative Vorhaben wirtschaftlich beurteilen und ggf. konsequent führen und beenden zu können. Einer empfundenen Ungewissheit durch den Digitalisierungstrend kann durch eine aktivere Ausrichtung des CIO-Bereichs entgegengewirkt werden. Insofern erfährt die Position des CIO seiner Organisation einen erheblichen Bedeutungszuwachs: Leistungen der CIO-Organisation können zunehmend konstitutiver Bestandteil von Marktleistungen werden. Bislang traditionelle Nicht-IT-Funktionen werden stärker mit der CIO- Organisation integriert. Für diese Neuausrichtung der CIO-Organisation ist zunächst zu prüfen, welchen Einfluss Digitalisierungsphänomene in welchem Ausmaß auf das Unternehmen haben. Sind diese Unternehmen per se technologieorientiert, wenn sich etwa Absatz-, Beschaffungs- oder Personalmärkte digitalisieren oder etablierte Geschäftsmodelle durch Digitalisierung bedroht sind, dann muss beurteilt werden, inwieweit die aktuelle CIO- Organisation den dargestellten Anforderungen an die notwendige IT-Ausrichtung genügt. Daran anschließend werden dann die notwendigen organisatorischen Transitionsmaßnahmen eingeleitet, um eine umfassende Änderungsbegleitung sicherzustellen. Haben wir Ihr Interesse geweckt? Gerne stehen wir Ihnen für einen Gedankenaustausch zu den Auswirkungen der Digitalisierung auf die Enterprise-IT Ihres Unternehmens zur Verfügung. Horváth & Partners

6 Impressum/Kontakt Herausgeber Horváth & Partner GmbH Ganghoferstraße München Tel: Horváth & Partners Management Consultants Horváth & Partners ist eine international tätige, unabhängige Managementberatung mit Sitz in Stuttgart. Das Unternehmen beschäftigt mehr als 600 hochqualifizierte Mitarbeiter an Standorten in Deutschland, Österreich, Rumänien, der Schweiz, Ungarn, Saudi-Arabien und den Vereinigten Arabischen Emiraten. Die Mitgliedschaft in der internationalen Beratungsallianz Cordence Worldwide unterstützt die Fähigkeit, Beratungsprojekte in wichtigen Wirtschaftsregionen mit höchster fachlicher Expertise und genauer Kenntnis der lokalen Gegebenheiten durchzuführen. Die Kernkompetenzen von Horváth & Partners sind Unternehmenssteuerung und Performanceoptimierung für das Gesamtunternehmen wie für die Geschäfts- und Funktionsbereiche Strategie, Organisation, Vertrieb, Operations, Controlling, Finanzen und IT. Horváth & Partners steht für Projektergebnisse, die nachhaltigen Nutzen schaffen. Deshalb begleitet Horváth & Partners seine Kunden von der betriebswirtschaftlichen Konzeption bis zur Verankerung in Prozessen und Systemen. Michael Gschwendtner Competence Center CIO & Project Advisory Dr. Lars Burmester Competence Center CIO & Project Advisory