Duale Hochschule Baden-Württemberg Ravensburg

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1 Ravensburg Duale Hochschule Baden-Württemberg Ravensburg Retailbanking im Spannungsfeld zwischen kurzfristigem Verkaufserfolg und langfristigem Kundennutzen Variable Vergütungssysteme und deren Auswirkungen auf den langfristigen Kundennutzen Betreuender Hochschullehrer: Prof. Dr. Friedrich Then Bergh Studentische Teammitglieder: Ralf Genal André Lang Pia Richter Matthias Schmidt Carolin Stadali

2 Retailbanking im Spannungsfeld zwischen kurzfristigem Verkaufserfolg und langfristigem Kundennutzen Variable Vergütungssysteme und deren Auswirkungen auf den langfristigen Kundennutzen

3 Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis:... II Abbildungsverzeichnis... III Tabellenverzeichnis... IV 1. Einleitung Kundenbindung Definition Kundenbindung Kosten- und Aufwandsformen im Kundenbeziehungsmanagement Investitionen zur Kundenakquise Investitionen zur Kundenbindung Vergleich der Investitionen zur Kundenbindung und zur Kundenakquise Die nachfragebezogene Perspektive einer Kundenbindung Ermittlung des Bindungswillens Beurteilung der Umfrage Der relative Nutzen des Kundengeschäfts für Nachfrager und Anbieter Bedeutung des Kundennutzens im Wettbewerb Der Begriff des relativen Kundennutzens Dimensionen des Kundennutzens Spezifisch wahrgenommene Nutzendimensionen Must-have Kriterium Should-have Kriterium Nice-to-have Kriterium Surprised-to-have Kriterium Kundennutzenangebot aus Sicht des Finanzdienstleisters Das Kundengeschäft als Bestandteil der Unternehmensplanung Arten der Unternehmensplanung Strategische Unternehmensplanung Operative Unternehmensplanung Bewertung des Nutzens eines Kundengeschäfts am Beispiel Zinsmarge Historische Entwicklung Bewertungsmethoden für den Kundennutzen Poolmethode Schichtenbilanzmethode Marktzinsmethode Kundenkalkulation und Kundennutzen Variable Vergütungssysteme Erfassung des Problemfeldes zwischen Mitarbeiterleistung und Kundennutzen Begriffsdefinition Anreizsysteme und Vergütungssysteme Anreizsysteme Variable Vergütungsbestandteile Funktionen und Kritik hinsichtlich variabler Vergütungssysteme Funktionen variabler Vergütungssysteme Kritik an variablen Vergütungssystemen Bilanzanalyse Gesamtvergütung Methodik der Analyse Entwicklung des Jahresüberschuss Entwicklung der Mitarbeiteranzahl und ihre Auswirkung Personalaufwandsquote Kennzahlen pro Mitarbeiter Fazit Literatur- und Quellenverzeichnis... V Anhang... XI I

4 Abkürzungsverzeichnis bzw. beziehungsweise CRM Customer Relation Management ggf. gegebenenfalls Euro G-20 Gruppe der zwanzig wichtigsten Industrie- und Schwellenländer GfK Gesellschaft für Konsumforschung GKM Geld- und Kapitalmarkt Pro MA pro Mitarbeiter sog. sogenannte/r/s u.a. unter anderem z.b. zum Beispiel z.v. zum Vorjahr % Prozent II

5 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Altersverteilung der Teilnehmer... 4 Abbildung 2: Anzahl der Bankverbindungen... 5 Abbildung 3: Gründe für den Wechsel einer Bankverbindung... 6 Abbildung 4: Einordnung von Bankeigenschaften nach Wichtigkeit... 7 Abbildung 5: Einordnung von Bankeigenschaften nach Wichtigkeit II... 7 Abbildung 6: Kundentreue in der Zukunft... 8 Abbildung 7 : Gleichgewicht zwischen wahrgenommenen Nutzen und wahrgenommenen Preis Abbildung 8: Kundennutzenhierarchie Abbildung 9: Grundlegende Nutzenanforderungen an Banken aus Kundensicht. 13 Abbildung 10: Erwünschter Nutzen nach Altersgruppen Abbildung 11: Relevanter Nutzenbereich Abbildung 12: Ideen der Pool- und Schichtenbilanzmethode Abbildung 13: Darstellung Principal-Agent-Theorie Abbildung 14: Entwicklung des Jahresüberschuss Abbildung 15: Entwicklung der Mitarbeiterzahlen Abbildung 16: Entwicklung der Personalaufwandsquote Abbildung 17: Entwicklung der Kennzahlen pro Mitarbeiter Deutsche Bank Abbildung 18: Entwicklung der Kennzahlen pro Mitarbeiter - Commerzbank Abbildung 19: Entwicklung der Kennzahlen pro Mitarbeiter - Postbank Abbildung 20: Entwicklung der Kennzahlen pro Mitarbeiter Stadtsparkasse Hamburg III

6 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Kundengeschäfte einer Bank Tabelle 2: EONIA-Satz und Pfandbriefrenditen per Tabelle 3: Konditionsbeitrag Aktiv Tabelle 4: Konditionsbeitrag Passiv Tabelle 5: Fristentransformation IV

7 1. Einleitung Seit Beginn der Finanzkrise im Herbst 2008, wird sowohl öffentlich in den Medien, in der Politik, aber auch intern in den Finanzdienstleistungsunternehmen immer häufiger thematisiert, welche Ursachen Fehlberatungen haben und ob diese auf den jeweils angewandten Vergütungssystemen 1 basieren. Vor allem Kritiker variabler Vergütungssysteme geben diesen die Schuld an Fehlberatungen von Finanzprodukten, da unterstellt wird, dass die variable Vergütungskomponente Anreiz bietet, die Beratung und den Verkauf lediglich auf den kurzfristigen Unternehmenserfolg auszurichten. Nicht selten werden andere Vergütungsformen wie beispielsweise die Honorarberatung oder die Vergütung durch ein Fixgehalt, als zu präferierenden Alternativen genannt. In dieser Arbeit soll überprüft werden, inwiefern die variable Vergütungskomponente Einfluss auf das Kundenbeziehungsmanagement/Customer Relationship Management (CRM) 2 eines Finanzdienstleistungsunternehmens hat. Wenn ein Kunde bereit ist sich langfristig ist sich an ein Finanzdienstleistungsunternehmen motiviert auf eine kurzfristige Erfolgsorientierung beim Vergütungssystem zu verzichten. Anhand einer Umfrage wird untersucht, ob es eine Nachfrage für einen langfristigen Kundennutzen gibt. Ziel der Arbeit ist es, nach einer Definition des Begriffs Kundennutzen und dessen Auswirkungen auf die strategische Unternehmensplanung, variable Vergütungssysteme zu beschreiben, um dann, anhand einer Analyse aktueller Bilanzen festzustellen, ob variable Vergütungssysteme einen direkten Einfluss auf den Unternehmenserfolg und die sich darin spiegelnde Kundenzufriedenheit haben. 2. Kundenbindung Um die Gründe der Divergenz zwischen langfristigem Kundennutzen und kurzfristigem Unternehmenserfolg zu analysieren in erster Linie zu hinterfragen, ob ein langfristiger Kundennutzen für ein Finanzdienstleistungsunternehmen überhaupt erstrebenswert ist. In den vergangenen Jahren ist die Wettbewerbsintensität unter den Marktteilnehmer signifikant angestiegen, so dass immer mehr Investitionen in Kundenbindungsmaßnahmen erforderlich werden. Daher soll im folgenden Kapitel überprüft werden, ob die langfristige Kundenbindung für ein Finanzdienstleistungsunternehmen von elementarer Bedeutung ist und welche Faktoren in der Aus- 1 2 Vgl. Schierenbeck u.a. (1996) Vgl. Schneider (2008), S. 1 1

8 gestaltung der Kundenbindungsmaßnahmen essentiell sind Definition Kundenbindung Als Kundenbindung wird im Allgemeinen der strukturelle Aufbau und die Aufrechterhaltung einer Geschäftsbeziehung durch eine beabsichtigte Kontaktaufnahme zwischen Anbieter (oder Dienstleisters) und Nachfrager (oder Nutzer) bezeichnet. 4 Im speziellem wird zwischen der anbieterbezogenen und der nachfragerbezogenen Perspektive der Kundenbindung differenziert. Bei der Wahl einer Investitionsmöglichkeit in Kundenbindungsmaßnahmen ist vor allem die anbieterbezogene Perspektive der Kundenbindung maßgeblich. Die nachfragerbezogene Perspektive bestimmt die Relevanz der Kundenbindungsmaßnahmen. Zusätzlich kann unterschieden werden, in welcher Art und Weise die Kundenbindung erreicht wird. Zum einen bindet sich der Kunde freiwillig an einen Finanzdienstleister, zum anderen besteht die Möglichkeit den Kunden in Form von Wechselbarrieren, z. B. durch einen langfristigen Vertrag zu binden Kosten- und Aufwandsformen im Kundenbeziehungsmanagement Von Anbieterseite kann die Kundenbeziehung sowohl durch Sachleistung, als auch durch überdurchschnittliches Engagement durch die Mitarbeiter gepflegt werden (Kundenbeziehungsmanagement, CRM) 6. So kann man in zwei übergeordnete Kostenkomponenten differenzieren. Einerseits kann der Anbieter in Maßnahmen zur Kundenakquise, andererseits in Bindungsmaßnahmen von Bestandskunden investieren Investitionen zur Kundenakquise In der Kundengewinnungsphase ist besonders zu beachten, dass der potentielle Kunde einer angebotenen Leistung äußerst kritisch gegenübersteht. Zum Anbieter besteht zu diesem Zeitpunkt noch keine Form der Abhängigkeit oder Bindung, z.b. durch eine langjährige vertrauensvolle Geschäftsbeziehung. Folglich wird der Nachfrager sehr sensibel auf das Verhalten des Anbieters reagieren und eine Vgl. Vogel (2006), S. 1 Vgl. Vogel (2006), S. 33; Bruhn (2007), S. 111 ff. Vgl. Schneider (2008), S. 36; Bruhn (2007), S. 127 f. Vgl. Schneider (2008), S.1 2

9 geringe Fehlertoleranzquote aufweisen. Jeder Nachfrager geht in einer neuen Geschäftsbeziehung das Risiko einer mangelnden Leistung oder einer Fehlberatung ein. Wichtige Eigenschaften wie z.b. die Zuverlässigkeit der Geschäftspartner sind der anderen Vertragsseite unbekannt. Die Unwissenheit gilt es auszuräumen Investitionen zur Kundenbindung Im weiteren Verlauf eines Geschäftskontaktes ist es notwendig, den Kunden an das Unternehmen zu binden, um die Abwerbung durch einen konkurrierenden Marktteilnehmer zu vermeiden. Mit zunehmender Dauer des Geschäftskontaktes nimmt die Sensibilität der Nachfrager bezüglich der Produktleistung und der Fehlerquote kontinuierlich ab. Dies bedeutet nicht, dass der Kunde Fehler des Anbieters ohne Konsequenzen hinnimmt, jedoch ist er im Unterschied zur Phase der Kundenakquise - aufgrund einer erhöhten Vertrauensbasis eher bereit, einen Fehler zu verzeihen. Auch Steigt mit zunehmender Geschäftsdauer die gegenseitige Abhängigkeit durch bestehende Verträge oder aufgrund von ausgetauschten vertraulichen Informationen. Viel mehr als zu Beginn einer Geschäftsbeziehung legt der Kunde nun Wert auf eine gute personalisierte Kommunikation. Maßnahmen hierfür können beispielsweise persönliche Treffen, gemeinsame entwickelte Produkte 8 oder Aufmerksamkeiten zu besonderen Anlässen, wie Geburtstage des Kunden, sein. Die emotionale Bindung an den Geschäftspartner kann Unterschiede hinsichtlich Qualität und Preis der angebotenen Leistung von Wettbewerbern kompensieren Vergleich der Investitionen zur Kundenbindung und zur Kundenakquise Häufig ist am Markt zu beobachten, dass Unternehmen große Mengen an Investitionsvolumen im Bereich der Kundenakquise investieren, statt sich der Betreuung von Bestandskunden zu widmen und damit die Kundenbindung zu intensivieren. Exemplarisch hierfür sind Zeitschriftenverlage, die einem Neukunden in der Regel Geschenke anbieten, während der langjährig treue Bestandskunde vernachlässigt wird. Auch in der Finanzbranche bieten Banken Neukunden oftmals Vgl. Sidow (2007), S. 234f.; Nick (2009), S. 31 f. z.b. einen durch Anbieter und Nachfrager erarbeiteten langfristigen Finanzplan zu erstellen Vgl. Sidow (2007), S. 239, 246f. 3

10 bessere Konditionen, hinsichtlich einem besseren Zinssatz oder niedrigeren Gebühren, als einem Bestandskunden. Resultierend aus diesem Marktverhalten provozieren die Anbieter indirekt einen Abbruch einer bestehenden Geschäftsbeziehung, da es für den Kunden einen hohen Anreiz gibt, zum Wettbewerber zu wechseln. Ein Vergleich zeigt deutlich, dass Investitionen zur Kundenbindung günstiger wären als Investitionen in die Neukundenakquise Die nachfragebezogene Perspektive einer Kundenbindung Neben dem anbieterbezogenen Kundenbindungswillen, ist es auch entscheidend, ob der Nachfrager überhaupt an einer langfristigen Kundenbindung interessiert ist Ermittlung des Bindungswillens Um den Bindungswillen an ein Finanzdienstleistungsunternehmen zu messen, wurde von den Verfassern eine Umfrage realisiert. Ziel der Umfrage war es, durch einen Fragebogen herauszufinden, inwiefern Jugendliche und junge Erwachsene, bereit sind sich an eine Bank zu binden und welche Präferenzen sie bei der Auswahl der Geschäftsverbindung setzen. 11 Folgende Tabelle zeigt die Altersstruktur der befragten Teilnehmer. 12 Abbildung 1: Altersverteilung der Teilnehmer 10 Vgl. Bellof/ Wildhirt (2009), S. 46 f. 11 Zur Einstellung der Jugendlichen und jungen Erwachsenen gegenüber Banken, vgl. Jung (2009), S Der Fragebogen wurde an 140 Personen versandt und von 111 Personen beantwortet. 4

11 Durch das vielfältige Angebot an Finanzdienstleistungen und deren Vermarktung durch die Medien verlässt sich die Mehrzahl der jungen Kunden nicht mehr auf nur einen einzelnen Anbieter. So zeigt folgende Auswertung, dass bereits 64,86 % der befragten Teilnehmer über mehr als eine Bankverbindung verfügen, während lediglich 35,14 % der Umfrageteilnehmer die Dienstleistungen eines einzelnen Anbieters nutzen. Abbildung 2: Anzahl der Bankverbindungen Aus den vorangegangenen Ergebnissen, die einen großen Konkurrenzkampf um die Nachfrager vermuten lassen, resultiert die Frage nach den Gründen, die einen Nachfrager dazu veranlassen, die Bankverbindung zu wechseln. Als Hauptursache für einen Wechsel der Bankverbindung nannten die Befragten nahezu zu gleichen Teilen mangelnde Beratungskompetenz (31,13%) sowie bessere Konditionen bei einem anderen Anbieter (38,41%) oder einen negativer Geschäftskontakt würde bei 27,81% der Befragten zu einem Wechsel der Geschäftsverbindung führen. Im Gegensatz würden Marketingmaßnahmen in Form von Werbung lediglich knapp 2% der Befragten dazu veranlassen, den Geschäftskontakt zu wechseln. 5

12 Abbildung 3: Gründe für den Wechsel einer Bankverbindung Nach der Auflösung eines Geschäftskontaktes zu einer Bank oder bei der Suche nach einem neuen Produkt- und Dienstleistungsanbieter achtet jeder potentielle Nachfrager auf seine persönlichen Präferenzen. Folgendes Diagramm veranschaulicht die jeweilige prozentuale Wichtigkeit einzelner Auswahlkriterien. Die für den Kunden wichtigsten Merkmale gemessen an der Häufigkeit mit der ein Kriterium als wichtig oder sehr wichtig bezeichnet wurde - sind das Konditionsbzw. Zinsangebot (75,68%) die Beratungskompetenz (72,97%) sowie die Kommunikation (68,46%). Im Gegensatz dazu spielen Eigenschaften wie die Öffnungszeiten, die Filialdichte oder eine aktive Betreuung bei der Auswahl eine untergeordnete, aber dennoch nicht zu vernachlässigende Rolle. Insgesamt kann festgestellt werden, dass die Kunden allen Kriterien Bedeutung beimessen, da bei allen gegebenen Auswahlkriterien die Quote der als wichtig oder sehr wichtig beurteilten Merkmale über 50% liegt. Lediglich die aktive Betreuung beurteilen unter 50% der Kunden als wichtig oder sehr wichtig. 6

13 Abbildung 4: Einordnung von Bankeigenschaften nach Wichtigkeit Abbildung 5: Einordnung von Bankeigenschaften nach Wichtigkeit II Die letzte Frage des Fragebogens versucht darüber Aufschluss zu geben, ob der Kunde zu einer langfristigen Bankverbindung bei aktuell gegebenen Bedingungen bereit ist. Diese Frage beantworteten ca. 56% mit ja und lediglich 8,11% mit Nein. Diese Antwort präzisiert den Wunsch der Kunden nach einer langfristigen Bindung an den Geschäftspartner. 7

14 Abbildung 6: Kundentreue in der Zukunft 3.2. Beurteilung der Umfrage Die Umfrage zeigt, dass gerade auch im Bereich der jungen Kunden Wert auf Beratungskompetenz und das Konditionsangebot gelegt wird. Vor allem das Kriterium des Konditionsangebotes lässt vermuten, dass bei einem besseren Angebot eines anderen Anbieters, ein sofortiger Wechsel der Bankverbindung anstehen würde. Die Tatsache, dass sich 91,89% vermutlich in fünf Jahren als Kunde derselben Bank sehen, widerlegt diese Vermutung jedoch. Der Kunde ist sehr wohl an einer langfristigen Beziehung interessiert ist. Dies bildet die Grundlage für die Gestaltung eines Vergütungssystems im Sinne des Kundennutzens. 4. Der relative Nutzen des Kundengeschäfts für Nachfrager und Anbieter 4.1. Bedeutung des Kundennutzens im Wettbewerb Permanente Produktinnovationen und der anhaltende Strukturwandel bestimmen die Veränderungen in der Finanzdienstleistungsbranche. 13 Neue Technologien wie das Internet haben dazu geführt, dass Kunden leichteren Zugriff auf Informationen haben, sich selbst über Finanzprodukte informieren und Anbieter vergleichen. Dadurch hat die Kenntnis der Nachfrager über Finanzdienstleistungen zugenommen. Viele Deutsche unterhalten mehrere Bankverbindungen. 14 Im Konzept der Hausbank-Zweitbank nutzt der Kunde die Vorteile des jeweiligen Anbieters. Um Nach- 13 Vgl. Deutscher Sparkassenverlag (2004), S Vgl. Deutscher Sparkassenverlag (2004), S. 18 8

15 frager an eine Bank binden zu können, ist es wichtig, den Kundennutzen klar zu definieren und zu maximieren. Heute gilt als Maßstab des unternehmerischen Handelns die Erhöhung des Kundennutzens durch das Produkt oder die Leistung. 15 Studien zeigten jedoch, dass nur ein geringer Prozentsatz der Kunden mit ihrem Kreditinstitut umfassend zufrieden sind. 16 Um im Wettbewerb bestehen zu können, ist demnach eine genaue Beobachtung des Marktes sowie eine Fokussierung auf den Kundennutzen unerlässlich Der Begriff des relativen Kundennutzens Der Terminus des Kundennutzens wird in Unternehmen und Banken unterschiedlich definiert. Nachfrager haben Bedürfnisse, die sie befriedigen wollen. Dies bedeutet, dass sie einen Mangel empfinden und den Wunsch haben, diesen zu beseitigen. 17 Im Allgemeinen beschreibt der Kundennutzen den Grad der Befriedigung einzelner Bedürfnissen, den ein Produkt dem Kunden erbringt. 18 Dies stellt die Gegenleistung für den vom Kunden bezahlten Preis dar. Demzufolge müssen Dienstleistungen und Produkte danach beurteilt werden, welchen Nutzen sie dem potentiellen Kunden relativ zum Preis bieten. 19 Dabei streben Nachfrager stets nach der Maximierung ihres persönlichen Nutzens. 20 Weiterhin beschreibt der Kundennutzen, inwieweit ein Produktmerkmal oder eine Dienstleistung den persönlichen Bedarf deckt. 21 Das Kaufinteresse stellt Aussagen des Kunden über Wünsche, Ziele und Bedürfnisse dar. 22 Den Kundennutzen kann man daher folgendermaßen definieren: Kundennutzen ist die Summe der wahrgenommenen wirtschaftlichen Vorteile abzüglich der Summe der wahrgenommenen Kosten. Wirtschaftliche Vorteile sind die Verbesserungen, die dem Kunden, gemessen an seinen Erwartungen, durch die Dienstleistung zuteil werden, dar. Kosten bezeichnen hierbei sowohl die Anschaffungs- als auch die Folgekosten für Unterhaltung oder Wartung. Allerdings sind auch die immateriellen Kosten z.b. die Zeit des Kunden, die er für die Inanspruchnahme der 15 Vgl. Hirzel, Leder & Partner (1997), S Vgl. Wagner (1997), S Vgl. Schumann/ Meyer/ Ströbele (2007), S Vgl. Kirchgeorg (2010) 19 Vgl. Angermeier (2010) 20 Vgl. Wöhe / Döring (2008), S Vgl. Sickel (2008), S Vgl. Sickel (2008), S. 11 9

16 Dienstleistung in Kauf nehmen muss, von Bedeutung. Beide,,Kostenarten" verringern den Nutzen des Produkts. 23 Soll durch einen Anbieter der Kundennutzen definiert werden, so kann dies geschehen, indem er die eigene Leistung hinterfragt. Konkrete und verlässliche Informationen sind jedoch nur vom Kunden direkt in Erfahrung zu bringen. 24 Es zählt die Wahrnehmung des Kunden, nicht etwa die der Bank. Ein Kreditinstitut empfindet Online-Banking beispielsweise als sehr nützlich, da es kostengünstig ist und wenig Zeit in Anspruch nimmt. Im Gegensatz dazu, sehen ältere Kunden oftmals keinen wahrgenommen Nutzen im Online-Banking. Das Gleichgewicht zwischen dem wahrgenommenen Nutzen und den wahrgenommenen Preisen der Dienstleistung wird in folgender Abbildung dargestellt. Abbildung 7 : Gleichgewicht zwischen wahrgenommenen Nutzen und wahrgenommenen Preis Dimensionen des Kundennutzens Da Nachfrager verschiedene Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen stellen und unterschiedliche Bedürfnisse befriedigen wollen, wird der Nutzen eines 23 Vgl. Treacy/ Wiersema (1995), S Vgl. Rommel u.a.(1995) 25 Eigene Darstellung in Anlehnung an Albrecht (1992), S

17 Produkts subjektiv wahrgenommen. 26 Der Nutzen aus dem Verbrauch von Gütern bzw. der Inanspruchnahme von Dienstleistungen ist als Maß individueller Bedürfnisbefriedigung zu sehen. 27 Während ein Kunde seine Erwartungen beispielsweise auf die Kategorien Qualität, Innovation und Markenname bezieht, erachtet ein anderer Kunde die Merkmale Zeitersparnis und Service für wichtig. 28 An erster Stelle stehen für Nachfrager jedoch die mit dem Produkt oder der Dienstleistung erzielbaren Ergebnisse. 29 Innovative Unternehmen verstehen es die Ideen der Kunden konsequent und schnell in neue Produkte und Dienstleistungen umzusetzen Spezifisch wahrgenommene Nutzendimensionen Auch wenn sich die Bedürfnisse und Produktansprüche unterscheiden, gibt es dennoch gemeinsame, grundlegende Merkmale für die jeweiligen Kaufmotive der Kunden. Dabei handelt es sich um vier verschiedene Arten des Kundennutzes, die in folgender Abbildung dargestellt werden: Abbildung 8: Kundennutzenhierarchie 31 Es wird zwischen grundlegenden ( Must-have ), erwarteten ( Should-Have ), erwünschten ( Nice-to-Have ) und unerwarteten Nutzen ( Surprised-to-Have ) differenziert. Die verschiedenen Nutzenarten bauen ihrer Wichtigkeit entsprechend Vgl. Treacy/ Wiersema (1995), S. 30 Vgl. Schumann/ Meyer/ Ströbele (2007), S. 4 Vgl. Sickel (2008), S. 16 Vgl. Treacy/ Wiersema (1995), S. 31 Vgl. Rommel u.a. (1995), S. 78 Eigene Darstellung in Anlehnung an Albrecht (1992), S

18 aufeinander auf. Die Nutzenarten Must-have, Should-have und Nice-to-have können vom Kunden artikuliert werden. Im Gegensatz dazu ist die vierte Nutzenform ( Suprised-to-have ), die nicht artikulierbar ist, den Nachfragern unbekannt. Den Kunden ist es besonders wichtig, dass die grundlegenden Nutzenvoraussetzungen erfüllt werden. Der unerwartete Nutzen erscheint für die Inanspruchnahme einer Dienstleistung im Vergleich als unwichtig Must-have Kriterium Der grundlegende Nutzen bildet das Fundament für das Kaufinteresse der Nachfrager. Entdeckt der Kunde diesen Nutzen für sich subjektiv nicht, ist es ausgeschlossen, dass er sich für den Kauf des jeweiligen Produktes oder der Dienstleistung entscheidet. 32 Damit bildet dies die Grundvoraussetzung für den Fortbestand der Geschäftsverbindung.In der Finanzdienstleistungsbranche nennen zwei Drittel aller Kunden eine Beaufsichtigung der Kreditinstitute durch die Bankenaufsicht als grundlegende Nutzenanforderung. Neben Kriterien wie dem wirtschaftlichen Erfolg und der guten Verankerung der Finanzdienstleister in der Region ist für mehr als die Hälfte der Kunden die internationale Wettbewerbsfähigkeit und der Wettbewerb zwischen den einzelnen Kreditinstituten eine grundlegende Nutzenanforderung. 33 Aussagen Beaufsichtigt durch die Bankenaufsicht Gute Verankerung in der Region Anteil Wirtschaftlicher Erfolg Internationale Wettbew erbsfähigkeit 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Vgl. Albrecht (1992), S. 155 Vgl. Bwb Marketing (2008), S

19 Abbildung 9: Grundlegende Nutzenanforderungen an Banken aus Kundensicht Should-have Kriterium Eine weitere Voraussetzung für die Kaufentscheidung bzw. die Inanspruchnahme der Dienstleistung stellt der erwartete Nutzen dar. 35 Dieser Nutzen sollte erfüllt werden, damit Nachfrager eine Geschäftsbeziehung eingehen. Erwartung Wichtigkeit Zufriedenheit Differenz Kundenservice Kompetente und umfassende Beratung Regionale Präsenz vor Ort Bekannter und fester Ansprechpartner Auftreten und Positionierung der Bank Verzicht auf riskante Geschäfte Soziale Verantwortung gegenüber Mitarbeitern Dass die Bank nicht dem Renditedruck ausgesetzt ist Regionales Engagement des Kreditinstitut Angebot Varianz der angebotenen Leistungen Einfaches und übersichtliches Online-Angebot Geldanlagen, die nur in Firmen investieren, die nach moralischen GesichtspunkteDn produzieren Konditionen Garantierte Mindestverzinsung bei Geld- und Spareinlagen Hohe Zinsen und Renditen über dem Marktdurchschnitt Tabelle 1: Unterschiede zwischen Kundenerwartungen und deren Erfüllung, Angaben in Prozent Bezüglich des Kundenservices, des Auftretens, des Angebots und der Preise haben Nachfrager verschiedene Erwartungen an Finanzdienstleister. Jedoch weichen die Erwartungshaltung und der Grad der Zufriedenheit oft voneinander ab. Dies wird in Tabelle 1 verdeutlicht. 36 Besonders viel Wert legen Kunden auf eine kompetente und umfassende Be Eigene Darstellung in Anlehnung an Bwb Marketing (2008), S. 45 Vgl. Albrecht (1992), S. 155 Vgl. Bwb Marketing (2008) 13

20 ratung. Bei einer Befragung beschrieben 83% der Teilnehmer dieses Kriterium als besonders wichtig. Jedoch sind nur 64% der Bankkunden mit der Beratung ihrer Hausbank zufrieden. Dies entspricht einer Differenz von -19%. Kostenlose Beratung, regionale Präsenz vor Ort und ein fester Ansprechpartner wurden von mehr als der Hälfte der Kunden ebenfalls als sehr wichtig empfunden. In der Kategorie Auftreten und Positionierung der Banken erwarten zwei Drittel aller Kunden von ihrer Hausbank, dass sie keine riskanten Geschäfte eingeht. Zufrieden sind damit jedoch nur 40%. Weiterhin erwartet über die Hälfte der Kunden, dass ihr betreuendes Kreditinstitut soziale Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern übernimmt und einem Renditedruck nicht ausgesetzt ist. Zufrieden ist damit allerdings nicht einmal die Hälfte der Kunden. Ein einfaches und übersichtliches Online-Angebot sowie günstige Preise und Konditionen sind für Kunden ebenfalls sehr wichtig. Mit dem Online-Angebot zufrieden sind aber nur 58%. Dabei verzeichnet die Entwicklung des Online-Bankings steigende Wachstumsraten. Die Zahl der Online-Konten hat sich in den Jahren 2000 bis 2003 auf 30 Millionen verdoppelt. 37 Dementsprechend ist es besonders wichtig, Nachfrager in diesem Bereich zufrieden zu stellen. Weiterhin gibt gerade einmal die Hälfte aller Kunden an, mit den Konditionen ihrer Bank zufrieden zu sein. Von dem Angebot erwarten 42%-48% Vielfalt, Attraktivität und die Beachtung moralischer Aspekte. Über 50% der Kunden erwarten von ihrer Bank garantierte Verzinsungen und hohe Renditen, die den Marktdurchschnitt übersteigen Nice-to-have Kriterium Neben dieser Erwartungshaltung, haben Nachfrager ebenfalls bestimmte Nutzenwünsche, die das Produkt/ die Dienstleistung erfüllen kann. 39 Zum Beispiel geben fast 60% der 60-69jährigen an, möglichst viele Geldgeschäfte mit einem Unternehmen abwickeln zu wollen. Weiterhin wünschen sich 80% der Nachfrager zwischen 30 und 69 Jahren eine faire Beratung. Für über die Hälfte der 14-29jährigen Bankkunden ist eine Filiale in der Nähe wünschenswert. Ein auf individuelle Bedürfnisse ausgerichtetes Leistungsprogramm erscheint von besonderer Bedeutung, da Kreditinstitute, die über maßgeschneiderte Programme für ihre Kunden Vgl. Höring, D. u. a. (2005), S. 32 Vgl. Deutscher Sparkassenverlag (2008), S. 43 Vgl. Albrecht (1992), S

21 verfügen, eine Vertrauensbindung zu ihren Kunden aufbauen kund somit Kundentreue schaffen können. 40 Außerdem wurden Aussagen wie Verwandte/Freunde sind bereits Kunde der Bank, Das Unternehmen ist groß und ertragsstark und Der Anbieter ist bekannt als wünschenswert genannt Möglichst viele Geldgeschäfte mit einem Unternehmen abwickeln können Ein auf individuelle Bedürfnisse ausgerichtetes Leistungsprogramm Verwandte/ Freunde sind bereits Kunde Unternehmen ist groß und ertragsstark Anbieter ist bekannter Finanzdienstleister Anbieter berät mich fair Filiale in meiner Nähe Anteil in % Erwünschter Nutzen Abbildung 10: Erwünschter Nutzen nach Altersgruppen Surprised-to-have Kriterium Die letzte Ebene der Kundennutzenhierarchie stellt die unerwartete Nutzenkomponente dar. Hierbei handelt es sich um einen für den Kunden unbekannten Nutzen, der für die Entscheidung einer Geschäftsbeziehung irrelevant ist. 42 Ein Beispiel hierfür wäre, dass der Kunde einen Sparvertrag bei einem Kreditinstitut abschließt und anschließend gefragt wird, ob er mit der Leistung der Bank zufrieden ist Kundennutzenangebot aus Sicht des Finanzdienstleisters Der relevante Bereich dieser Nutzenarten aus Sicht der Bank wird in der folgenden Abbildung dargestellt. Kreditinstitute beurteilen das Kosten-/Nutzenverhältnis unter der Berücksichtigung aktueller Trends. Der relevante Nutzenbereich ist dabei Vgl. Nick (2009), S. 31 Vgl. Deutscher Sparkassenverlag (2008), S. 3 Vgl. Albrecht (1992). S

22 für die Entscheidung über das Angebot einer Dienstleistung maßgeblich. In diesem Bereich lohnt es sich für die Bank im Verhältnis zu den Kosten die Leistung anzubieten. Für den grundlegenden Nutzen, das Must-have einer Dienstleistung muss die Bank die notwendigen Kosten tragen. Grund dafür ist, dass Nachfrager auf diese Nutzenfunktion nicht verzichten können. 43 Hier ist die Relevanz aus der Kundensicht am größten. Dementsprechend müssen Kreditinstitute diesen Nutzen anbieten, um ihre Dienstleistungen verkaufen zu können. Laut einer Umfrage empfinden mehr als 70% der Bankkunden eine Beaufsichtigung der Kreditinstitute durch die Bankenaufsicht als grundlegend (siehe Abbildung 9). 44 Anforderungen, die das Produkt oder die Dienstleistung erfüllen sollte, die jedoch kein Muss sind, realisieren Banken nur dann, wenn diese Kosten im mittleren Bereich verursachen, da Nachfrager auf diese im Vergleich zu den Must-have s eher verzichten würden. Ein Beispiel hierfür stellt ein einfaches und übersichtliches Online-Angebot dar. Dies ist für 67% der Bankkunden ein Should-have - Kriterium (siehe Tabelle 1). 45 Die Kosten dafür beinhalten beispielsweise den Aufbau und die Wartung der Internetseite. Kriterien der Kategorie Nice-to-have werden nur dann in Anspruch genommen, wenn sie geringe Kosten verursachen. Über 80% der Kunden nannten eine faire Beratung als ein solches Kriterium (siehe Abbildung 10). 46 Diese Nutzenart wird zwar von Nachfragern erwünscht, ist aber keine grundlegende Voraussetzung für die Inanspruchnahme der Dienstleistung. 47 Kosten hierfür sind beispielsweise Schulungskosten für Mitarbeiter. Der zusätzliche, unerwartete Nutzen wird von Finanzdienstleistern nur dann angeboten, wenn dieser keine weiteren Kosten verursacht. Zusammenfassend beinhaltet der relevante Nutzenbereich die erforderlichen Kosten, die zur Bereitstellung der relevanten Nutzendimensionen notwendig sind. Im nicht relevanten Nutzenbereich sind die Kosten für die Bank vergleichsweise hoch bei tendenziell weniger Relevanz aus der Sicht des Kunden. Die Aufgabe der Kreditinstitute besteht darin, Vgl. Albrecht (1992), S. 156 Vgl. Deutscher Sparkassenverlag (2008), S. 45 Vgl. Deutscher Sparkassenverlag (2008), S. 44 Vgl. Deutscher Sparkassenverlag (2008), S. 3 Vgl. Albrecht (1992), S

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