Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH Nr 93 Seria: Administracja i Zarz dzanie 2012

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1 Zeszyty Naukwe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH Nr 93 Seria: Administracja i Zarzdzanie 2012 prf. Elvira Khun FH Trier, Germany Wechselwirkungen zwischen Änderungen der Strategischen Ausrichtung eines Unternehmens under Organisatin derdem IT-Einsatz Interactins between changes in the strategic rientatin f a cmpany, and the rganizatin r the use f IT Abstract: Accrding t Ernst Blch, The Principle f Hpe [1], can be ptentially realized nly if the situatin is ripe fr it. These ptentials are cnstantly created by the changing envirnment. A cmpany similar in its strategy fcuses n particular circumstances in rder t survive in the market. This article shws hw the changes affect each ther at the strategic rientatin f a cmpany in the rganizatin and the use f I,T and the vlume f tasks. Keywrds: significance f changes, IT architecture, changes in the IT sectr Abstrakt: In Anlehnung an Ernst Blch, Prinzip Hffnung [1], können Ptentiale nur ausgeschöpft werden, wenn die Situatin reif dafür ist. Diese Ptentiale werden permanent durch das sich ändernde Umfeld geschaffen. Ein Unternehmen gleicht seine strategische Ausrichtung den jeweiligen Gegebenheiten an, um auf dem Markt bestehen zu können. In diesem Artikel wird gezeigt wie sich die Änderung an der Strategischen Ausrichtung eines Unternehmens auf die Organisatin und den IT-Einsatz wechselseitig beeinflussen und welche Aufgaben anfallen. Schlüsselwörter: bedeutung vn Änderungen, IT-Architektur, änderungen im IT-Bereich 1. Einleitung Nur wer Chancen nutzt, kann gewinnen. Dies führt dazu, dass Unternehmen die strategische Ausrichtung bezüglich Prdukte, Qualität der Prdukte, Kundenkreise, aber auch ihrer angestrebten reginaler, überreginaler der internatinalermarktanteile immer wieder auf den Prüfstand stellen. Ziele und Erflgsgrößen werden neu frmuliert und daraufhin das Unternehmen rganisatrisch und edv-technisch umgebaut. Wir wllen uns im Flgenden mit den Wechselwirkungen dieser Änderungen auseinandersetzen und aufzeigen, dass es sinnvll ist, das Aufgabenspektrum einer extra

2 56 E. Khun Rlle im Unternehmen, dem sgenanntenchangemanager, zu übertragen. Der Changemanger muss dabei über gewisses KnwHwund Fähigkeiten verfügen, welches sich aus den Aufgaben ergibt. 2. Bedeutung vn Änderungen Durch Weisheit wird ein Haus gebaut und durch Verstand erhalten [4b]. Sagt uns dieser Spruch, dass, wenn wir etwas schlau beginnen wllen, wir uns kundig machen müssen, mit welchen Risiken und Gefahren wir rechnen müssen, was Qualität bedeutet und wie wir möglichst lange an dem Objekt unsere Freude haben? Bedeutet dies, dass wir uns daraufhin Wissen über neue Sachverhalte aneignen der Fachleuten vertrauen? Und greifen wir mitunter dann auch mal vller Freude auf passende Standards zurück? Wenn dies s ist, wie können wir diese Weisheit auf den ständigen Umbau unserer Unternehmen übertragen? Dazu untersuchen wir nun einzelne Aufgabenfelder eines Unternehmens Änderungen der strategischen Ausrichtung Wir beginnen mit unseren Untersuchungen bei der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens. Dabei verstehen wir unter der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens die vrherrschende Unternehmenskultur, die Visin, die durch strategischen Ziele und die dazu ntwendigen Fachkmpetenzen peratinalisiert wird, swie das Umfeld, in dem sich das Unternehmen zu behaupten hat. Zur Unternehmenskultur zählen alle Grundüberzeugungen, Werte und Einstellungen gegenüber Kunden und Mitarbeitern. Eine grße Änderung wäre beispielsweise vn einem traditinsgebundenen zu einem mdernen Unternehmen zu mutieren Dann müsste auch die Kmmunikatinsrientierung und die Innvatinsrientierung frciert werden. Um dieser neuen Aufgabe gerecht zu werden, werden neue Fachkmpetenzen wie Eventmanager der Webdesigner benötigt. Vn der reinen Bewahrung der Traditin zum Beispiel in der Braukunst werden nun auch neue Prdukte wie Mixgetränke für neue Kundenkreise wie Jugendliche herzustellen sein. Damit ändert sich das Umfeld, denn es werden beispielsweise weitere Lieferanten, durch den neuen Markteintritt mehr Kapital, andere Energien und Technlgien benötigt.waren bisher die strategischen Ziele Erhöhung des Umsatzes der Knslidierung des Unternehmens durch Kstensenkung in der Bierbraukunst, s kann nun ein neues Ziel die Erhöhung des Bekanntheitsgrades der Firma sein, dessen Erflg durch gestützte der ungestützte Umfragewerte festgestellt werden kann. Ein vrhandenes strategisches Ziel wie die Verbesserung des Images kann durch Marketingmaßnahmen mit Hinweis auf die neue Ausrichtung im Bereich der Plitk (Jugendschutz), Wirtschaft (Internatinalisierung), Technik (Entwicklung vn Substituten), Öklgie (Gesundheitsbewußtseinin der Bevölkerung) swie Medien(Branchenimage in der Gesellschaft) gewinnen.bekannte Verfahren sind die strategische BranchenumfeldanalysePEST (Plitical, Ecnmic, Strategic, Technical) [2] zur Erfassung der Einflüsse und ihrer Seria: Administracja i Zarzdzanie (20)2012 ZN nr 93

3 Wechselwirkungen zwischen Änderungen der Strategischen Ausrichtung 57 wechselseitige Abhängigkeit, dieswot-analyse (Strengths, Weakness- &Opprtunities, Threats) [3], swie Prters fünf Wettbewerbskräfte [4]. Methdik zur Ermittlung der strategischen Stßrichtung Mit all diesen Änderungen werden andere Einflussgrößen aus der Umwelt für den Erflg des Unternehmens wichtiger. Die strategische Stßrichtung 60 auf dem Markt ist vn diesen Einflüssen abhängig.um die richtige Stßrichtung herauszufinden, werden die Einflüsse in wichtig und weniger wichtig swie dringend und nicht dringend unterteilt und in einer Einflußmatrix den Erflgsgrößen gegenübergestellt und szenarisch ausgewertet [5]. Neben den alten und neuen Prdukten wird die Bedienung vn alten und neuen Märkten in einer Matrix eingetragen und die Stßrichtung abgelesen [6] Änderungen in der Organisatin Mit der neuen Stßrichtung sind auch neue der veränderte Aufgaben mit neuen der gleichen Akteuren 61 im Unternehmen zu bewerkstelligen. S müssen nun in unserem Beispiel neue Sekundärlieferanten gesucht werden, neue Kunden in Gastrnmie, Grß der Einzelhandel gefunden werden, vielleicht auch neue Investren der Anteilseigner, Werbekampagnen gestartet werden und Vereine gespnsert werden.aus der Liste der Akteure und deren Ein- und Ausgaben vn / zum Unternehmen werden die Geschäftsprzesse (GP) ermittelt, wbei möglichst die Akteure jeweils nur einem GP zugerdnet werden. Änderungen vn Aufgaben und deren Verkettung Änderungen an den Geschäftsprzessen werden in Frm vn zusätzlichen, gestrichenen der veränderten Aufgaben der Verkettung der Aufgaben sichtbar. In Abb.1 sind Beispiele für Veränderungen an Aufgaben visualisiert. Dabei sind die Rllen der Mitarbeiter als blaue Kegel, die der Akteure als grüner Kegel dargestellt. Ein zusätzlicher Geschäftsprzess Umfeldanalyse scheint sinnvll. In diesem werden die ben genannten Analysen vn der Schulung der Analysemethden über die Durchführung der Analysen bis zur Auswertung und der Erstellung des Maßnahmenkatalgs, danach dann auch der ntwendigen Steuerung und Kntrlle dieser Maßnahmen durchgeführt. 60 Unter der strategischen Stßrichtung verstehen wir die Abschöpfungsstrategie, Expansinsstrategie, Rückzugsstrategie, Diversifikatin, Manöverstrategie, Verdrängungsstrategie, Überraschungsangriff. Siehe auch [5]. 61 Unter Akteure verstehen wir juristische Persnen, die außerhalb des Unternehmens stehen und mit diesem interagieren [14]. ZN nr 93 Seria: Administracja i Zarzdzanie (20)2012

4 58 E. Khun Geänderte Situatin Gesamtaufgabe Zusätzliche Aufgaben Abb.1. Änderungen an Geschäftsprzessen Die Änderungen müssen bekannt gegeben werden, neue Mitarbeiter eingestellt, alte entlassen der geschult werden und über eine neue Organisatinsstruktur muss nachgedacht werden. Änderung der Organisatinsstruktur Mit anderen Aufgaben werden nun die Rllenmdelle überarbeitet, Mitarbeiter anders gruppiert, Aufgaben verschben und neu zugerdnet. Neue Fähigkeiten und KnwHwsind gefrdert, um die Aufgaben zu bewältigen. Über die Rllen werden neue Stellen beschrieben, die Mitarbeiter neu eingestuft. Viele Mitarbeiter und Bewerbergespräche sind die Flge. Überlegungen des Outsurcing werden genaus durchgeführt wie Kperatinsverhandlungen mit anderen Firmen und in der Flge dessen sich Gruppen vn Mitarbeitern und Akteuren zur Bearbeitung vn Aufgabenstellungen bilden. Um die Mtivatin der Gruppenmitglieder zu erhalten ist es ntwendig, dass diese den Führungsstil des anderen Unternehmens verstehen, aus denen die Akteure stammen. Mitunter ist es ntwendig den eigenen Führungsstil im Unternehmen zu ändern. Änderung des Führungsstils Mit einer Strukturumfrmung wird das Ziel verflgt, drt zu sein, w ich mich am liebsten befinden würde. Nach [7] werden flgendemanagementstile in Abhängigkeit der dreidimensinalen Organisatinsfrmen Pyramide als eine gleichförmig und langsam sich verändernde Frm, Zylinder als eine sich permanent bis an die Grenze des Machbaren gehende veränderliche Frm, Würfel als eine Frm, in der Veränderungen gebündelt werden und dann zu einem bestimmten Zeitpunkt alle Kräfte für ein bestimmtes Zeitintervall aktiviert werden, Seria: Administracja i Zarzdzanie (20)2012 ZN nr 93

5 Wechselwirkungen zwischen Änderungen der Strategischen Ausrichtung 59 Kugel als eine Frm, die immer wieder neues ausprbiert und Höhen und Tiefen sich aussetzt. unterschieden: Pyramide: der Wachmeister, Würfel: der Baumeister, Zylinder: der Experte, Kugel: der Abenteurer. Der Wachmeistererschafft durch beständigen Frtschritt Stärke und Slidarität und erlebt ungern Überraschungen, der Baumeister baut regelmäßig seinen Geschäftsbereich um, der Expertestellt sich gerne neuen Herausfrderungen und der Abenteurer stürzt sich in neue Wagnisse und ist sehr flexibel. Aus Teambildung, Selbstrganisatin und Selbstverantwrtung ergeben sich auch neue Anfrderungen im IT-Bereich an den geänderten Infrmatinsbedarf Änderungen im IT-Bereich Geplante Schulungen, Nutzung vrhandener Wissensbasen swie Abbau vn Nutzungsbarrieren durch gezielte Unterstützung des Persnals in der Wissensnutzung [8] ist ebens wichtig gewrden wie Infrmatinen über neue EDV-Systeme zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit der wie die knkrete Gestaltung vn veränderten Przessen durch IT in Frm vn bereitgestellten Wrkflws. Gemeinsame Schulungen verschiedener Fachrichtungen können genutzt werden, um einen Thesauri zu erarbeiten, der das gemeinsame Verständnis auf allen Ebenen unterstützt. In diesem Abschnitt werden wir die sich aus Veränderungen ergebenden Anfrderungen an die IT-Architektur swie als ein Beispiel vn Änderung, die Kmmunikatinsmittel, näher betrachten. IT-Architektur Unter IT-Architektur verstehen wir dabei die grundlegende Organisatin eines Systems, verkörpert durchseine Kmpnenten und deren Interaktinspfade nach innen und außen [9]. Wir haben es bei Änderungen flglich BdA zunächst mit der semantischen, syntaktischen und technischen Ebene zu tun. Integratin als die Herstellung eines Ganzen muss zur Umsetzung vn Änderungswünschen in etwas Bestehendes erflgen. Beim Entwurf einer IT-Architektur müssen wir die Integratinsfähigkeit planen, denn sie ist nur bedingt erwerbbar, aber schnell zu verlieren. Integratinsfähigkeit im IT-Bereich unterscheiden wir auf verschiedenen Ebenen, s auf Mdul- der Kmpnentenebene zur Eingliederung neuer Funktinen in ein System, Services zur Adaptin an Kundenwünsche, auf Systemebene zur Verknüpfung vn Anwendungen, auf Datenebene zur semantischen Integratin, auf Datenbankebene zur Infrmatinsintegratin und eben die Grenze dieser Fähigkeiten. Das Ganze muss genau betrachtet werden, um eine geeignete Architektur zur Verfügung zu stellen. Die gefrderte IT-Architektur muss nach gesicherten Methden und Standards wie IEEE , ISO- -Standard 15704, V Mdell XT aber auch ISO 15745, Architekturwürfel der ZN nr 93 Seria: Administracja i Zarzdzanie (20)2012

6 60 E. Khun ISO entwickelt werden, spezielle Referenzmdelle können hinzugezgen werden. Die Architektur muss nach Standards dkumentiert werden (beispielsweise UML, SySML), damit späterhin neue Mittarbeiter etwas integrieren können [10]. Im Ergebnis müssen Fähigkeiten vrhanden sein, etwas Neues aufzunehmen der auf veränderte Umweltbedingungen schnell zu reagieren. Kmmunikatinstechniken Wie schnell sich Kmmunikatinstechnik ändert, bekmmen wir alle auch im Alltag mit. Wichtig ist die Medien auch sinnvll einzusetzen. Dazu gibt es einen wunderbaren Artikel [11], in dem unter verschiedenen Kriterien wie Beziehungsaufbau beispielsweise zu neuen Lieferanten, Entscheidungsfindung, Diskussin, Auftragserteilung, Lb und Kritik swie das Infrmatinsvlumen auf die verschiedenen Kmmunikatinsmedien Telefn, , Teleknferenz, Webknferenz, Videknferenz, Diskussinsfren, Chatrm und Prjektwebsites untersucht werden. Sehr schnell wird klar, dass sich nicht jedes Medium für alle Zwecke eignet Zusammenfassung Zusammenfassend kann gesagt werden: Der Organisatrische Wandel bringt Veränderungen in der Organisatinsfrm, der Przesse, der Zuständigkeiten und stellt neue Anfrderungen an die Zusammenarbeit. Unter Umständen müssen verschiedene Fachsprachen Berücksichtigung finden. Entscheidungen können in der gefrderten Höchstleistungsrganisatin nicht mehr einfach diktiert werden, sndern es bedeutet Überzeugungsarbeit, Wachrütteln und mitunter auch mental-kulturelle Veränderungsarbeit. Ein ständiges Lernen ist unabdingbar. Dies kann mit geeigneter IT unterstützt werden. Die zu Grunde liegende Architektur muss integratinsfähig sein. Dies kann nur erreicht werden, wenn das gesamte System ist mit allen Elementen in die Gestaltung mit einbezgen wird. Wir haben bisher uns auf die Betrachtung der Auswirkungen vn Veränderungen auf unsere einzelnen Interessensbjekte knzentriert. Dch welche Wechselwirkung ergibt sich nun untereinander auf Grund dieser Kenntnis? 3. Wechselwirkung Betrachten wir nun die Wechselwirkungen der einzeln untersuchten Interessensbjekte Wechselwirkungen zwischen Änderungen der strategischen Ausrichtungund Organisatin Wie im vrherigen Kapitel dargelegt, sind dann andere Einflüsse relevant, wenn Änderungen verursacht werden. In Abb. 2 wird dies veranschaulicht. Seria: Administracja i Zarzdzanie (20)2012 ZN nr 93

7 Wechselwirkungen zwischen Änderungen der Strategischen Ausrichtung 61 GP 2 Z Ä Ä GP 1 R ÄnderungineinemVrgangausgesetzlicherSicht ÄnderungineinemVrgangaustechnischerSicht Abb. 2. Kennzeichnung vn Änderungen Wichtig ist, dass über eine Kennzeichnung diejenigen Einflussfaktren der eine Kmbinatin vn Einflussfaktren ermittelt werden können, welche die Änderungen verursacht haben. S ist eine Transparenz der ergriffenen Maßnahmen auf Grund vn Veränderungen im Umfeld auch im Nachhinein gegeben.den alten der neuen Mitarbeitern kann der Zusammenhang vermittelt werden, Änderungen können schnell rückgängig gemacht werden. Wir sehen, dass sich Änderungen strategischer Art über die geänderten Einflüsse direkt im Wrkflw und in der gesamten Organisatin niederschlagen. Können umgekehrt in der Organisatin die Änderungen nicht umgesetzt werden, s muss die strategische Ausrichtung erneut geändert werden Wechselwirkungen zwischen Änderungen der strategischen Ausrichtungund IT-Bereich An Hand eines kleinen Beispiels kann einleuchtend gezeigt werden, dass auch hier eine gegenseitige Beeinflussung besteht. Will ein Unternehmen seinen Bekanntheitsgrad erhöhen, s wird es sich heute mit den neuen ScialMedia wie Facebk, Xing und Twitter, Enterprise WIKIS der Yutube auseinandersetzen müssen, mrgen mit Apps, Ipad und Entwicklungsumgebungen, die näher in [12] [13] beschrieben sind. Erscheint es nicht in einen diesen Medien kann es schnell als antiquiert abgestempelt werden. Die im Netz bereitgestellten Infrmatinen müssen immer auf dem neuesten Stand gehalten werden, was sehr aufwändig ist und besndere Designkenntnisse verlangt. Umgekehrt kann dies nur geschehen, wenn im IT Bereich Mitarbeiter vrhanden sind, die dies leisten können. Das Management muss in der Lage sein den Einsatz nachhaltig zu steuern und zu kntrllieren und die Mitarbeiter zur Nutzung mtivieren. Es genügt nicht ein Wiki einzusetzen und dann seinem Schicksal zu überlassen. Ist keine Steuerung in Frm vn Wettbewerben der anderen Anreizsystemen gegeben, s wird das Wiki nicht genutzt werden Wechselwirkungen zwischen Änderungen der Organisatinund IT-Bereich Werden Managementstil der Organisatinsfrm verändert, beispielsweise vn einem hierarchischen System (Pyramide) zu einem Zylinder mit ZN nr 93 Seria: Administracja i Zarzdzanie (20)2012

8 62 E. Khun einem virtuellen Verbund, werden neue Kmmunikatinsmittel wie der Einsatz vn Iphne der Cluds benötigt. Die Hardware muss vn der IT-Abteilung beschafft, der Service muss zur Verfügung gestellt werden. Dies zieht ggf. wieder Schulungen der den Einkauf neuer Mitarbeiter nach sich, neue Rllen werden geschaffen, neue Aufgaben in die Kette der Przesse eingereiht Zusammenfassung Wir haben an Hand vn Beispielen gezeigt, dass alle Veränderungen zueinander in Beziehung stehen und eine Änderung in einem Unternehmen nur durchgezgen werden kann, wenn das gesamte Unternehmen zusammenspielt. Um dies zu gewährleisten, ist eine neue Rlle ntwendig: die des Changemanagers. 4. Die neue Rlle im Unternehmen: Changemanager Im Weiteren stellen wir die Aufgaben und das dazu benötigte Wissen des Changemanagers aus den zuvr ermittelten Infrmatinen zusammen. Wie zuvr schn mtiviert, ist ein eigener Geschäftsprzess zur Betreuung der Bebachtung aller Akteure, die aktuell an für das Unternehmen relevanten Veränderungen mitwirken, sinnvll. Akteure können nach PESTEM aus Plitik, Wirtschaft,Sziales, Technik, Öklgie und dem Medienbereich sein Aufgaben Der Verantwrtungsbereich erstreckt sich vnder Auswahl geeigneter Analysemethden bis zur Kntrlle angerdneter Maßnahmen.Dazu gehören flgende Teilprzesse: Auswahl geeigneter Analysemethden Schulung der Analysemethden Durchführung und Auswertung der Analysen Erstellung eines Maßnahmenkatalgs in Abstimmung mit der Unternehmensführung mit Einfluss auf Änderungen an strategischen Zielen mit Einfluss auf Managementstil Steuerung Mitarbeitern die Neuigkeiten schnell transparent machen und Entscheidungen swie deren Knsequenzen bekanntgeben. Beeinflussung der Persnalstruktur Teilnahme an Bewerbergesprächen Teilnahme an Mitarbeitergeprächen Beeinflussung der Organisatinsstruktur Beeinflussung der strategischen Ziele Ergreifen vn Marketingmaßnahmen Einsatz vn neuer IT Seria: Administracja i Zarzdzanie (20)2012 ZN nr 93

9 Wechselwirkungen zwischen Änderungen der Strategischen Ausrichtung 63 Erstellen vn Anreizsystemen Bebachten vn Veränderungen im Bereich PESTEM Initialisierung vn Schulungen Kntrlle der Maßnahmen gegenüber den Werten der Erflgsgrößen und Bericht an der Beratung vn der Unternehmensführung Er benötigt die Entscheidungsbefugnis über die Aussage vn Änderungen dahingehend, wann eine Änderung nicht mehr als neu sndern als gelebt zu gelten hat mit allen Knsequenzen, die sich für das Unternehmen ergibt Wissen Wie wir aus dem grßen Aufgabenspektrum ersehen, muss ein Changemanager sehr viele Kenntnisse aus dem Bereich der Analyse, der Mathematik, der Infrmatik, der Organisatin und der Betriebswirtschaft besitzen. Hinzu kmmen Sftskills und Einfühlungsvermögen. Ein Wirtschaftsinfrmatiker ist für diesen Jb bestens ausgebildet. 5. Fazit Wenn Ziele und Erflgsgrößen in einem Unternehmen neu frmuliert werden, ergeben sich hieraus Änderungen im Bereich der Organisatin und IT. Änderungen im IT-Bereich betreffen naheliegender Weise zunächst Einsatz vn Hard- und Sftware, diese ziehen Änderungen an der Organisatin nach sich. Die Organisatin betrifft auch die IT-Architektur selbst. Umgekehrt sind durch neue Rllen der neue Organisatinsstrukturen auch neue IT-Einsätze gefrdert.es sit ntwendig, dass sich ein Changemanager um die kurzfristige Bekanntgabe vn Änderungen kümmert und über die ntwendigen Maßnahmen nachdenkt, diese umsetzt und prüft, b dadurch nachhaltig der gewünschte Erflg für das Unternehmen eintritt. Literatur [1] Ernst Blch, Werkausgabe: Band 5: Das Prinzip Hffnung. Suhrkamp, Frankfurt am Main [2] L. Fahey etc., Macrenvirnmental Analysis fr Strategic Management, St. Paul, [3] Rbert Kaplan, David Nrtn: The Strategy Fcused Organizatin. Harvard Business Schl Press, Bstn 2001, S. 284 f. [4] Michael Prter, Cmpetitive Strategy: Techniques fr analyzing industries and cmpetitrs; New Yrk: Free Press, [4a] SprücheSalm, Bibel, Altes Testament. [5] Ute vn Reibnitz, Szenaritechnik,Instrumente für die unternehmerische und persönliche Erflgsplanung. Wiesbaden [6] Marc Zandbereetc, Hw d the changes f the strategic rientatin influence the rganizatin structure f an enterprise? Cmpetitinneeds an agile enterprise, internatinale Knferenz, Band in Druck, Siedlce, ZN nr 93 Seria: Administracja i Zarzdzanie (20)2012

10 64 E. Khun [7] Peter Sctt-Mrgan, Eric Hving, Henk Smit, Arnud van der Slt, Stabilität durch Wandel, Campus-Verlag, [8] Vn der Oelsnitz D, Hahmann M. Wissensmanagement - Strategien und Lernen im wissensbasierten Unternehmen. Khlhammer GmbH Stuttgart, [9] Werner Schäfer, Sftwareentwicklung, Einstieg für Anspruchsvlle; Addisin Wesley, München 2010, S. 98. [10] Elvira Kuhn, Wie kmme ich an eine zukunftsfähige IT Landschaft Standards und Qualitätsansprüche, in Betriebliche Anwendungssysteme, Verlag News&Media, Berlin, 2011, S. 175 ff. [11] T. Bhnic, Kmmunikatin in virtuellen Teams Teil 2: Medien richtig einsetzen, Prjektmagazin, Ausgabe 14/ [12] Prjekt der TU München zu WP7 Develpment: [13] Vrtrag zur Wp7 Entwicklung mit Praxisbeispiel [14] Helmut Balzert, Unternehmensmdellierung, Lehrbuch der Sftwaretechnik, Spektrum Akademischer Verlag, Heidelberg-Berlin, Seria: Administracja i Zarzdzanie (20)2012 ZN nr 93

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