Alter(n)sgerechte Führung

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1 Fakultät Mathematik und Naturwissenschaften Professur für Arbeits- und Organisationspsychologie Alter(n)sgerechte Führung Jürgen Wegge (TU Dresden) Chemnitz,

2 Der älteste deutsche Mann (Bild aus 2004) Hermann Dörnemann 111 Jahre 27. Mai März Jahre Rentner Lebensmotto (?): "Sport ist Mord" Prognose für 2025: Auf 2 Erwerbstätige kommen 3 Nicht- Erwerbstätige (Vaupel & Loichinger, 2006, Science) Wegge Seite 2

3 Politische Lösungen zur Bewältigung des demografischen Wandels Früherer Einstieg in das Berufsleben Verlängerung der Lebensarbeitszeit Kontinuierliche Erhöhung der Altersheterogenität innerhalb der Erwerbsbevölkerung DFG-Projekt im SPP 1184 Altersheterogenität von Arbeitsgruppen als Determinante von Innovation, Gruppenleistung und Gesundheit (ADIGU I-III) Wegge Seite 3

4 Altersheterogenität bei Gruppenarbeit Im deutschsprachigen Raum werden oft altersgemischte Tandems ( mentoring ) und altersgemischte Teams empfohlen, um die Sicherung des vorhandenen Know-hows zu gewährleisten, die Altersdiskriminierung zu verhindern und eine altersgerechte Arbeitsaufteilung zu ermöglichen Ist dieser Rat sinnvoll? Wegge Seite 4

5 Grundlegende Theorien zur Gruppenzusammensetzung Theorie der sozialen Identität (Tajfel & Turner, 1986) Die Selbstkategorisierung als Mitglied einer Gruppe X führt dazu, dass man Mitglieder der eigenen Gruppe bevorzugt und Mitglieder anderer Gruppen (out-group) benachteiligt Ähnlichkeits-Attraktions-Theorie (Byrne, 1971) Menschen neigen dazu, sich Gruppen anzuschließen, deren Mitglieder ihnen ähnlich sind. Sie fühlen sich dort wohler und erbringen bessere Leistungen Informationsverarbeitungsansatz (Kerschreiter et al., 2005) Nutzung von Erfahrungs- und Wissensunterschieden fördert die Leistung über kognitive Konflikte (insb. bei Ideenfindung und Problemlösungsaufgaben) Wegge Seite 5

6 Empirische Befunde Ergebnisse bisheriger Studien zeigen eher negative Effekte aufgrund von hoher Altersheterogenität: schlechteres Gruppenklima und weniger Kommunikation höhere Fluktuationsrate und schlechtere Leistungen In einzelnen Studien hatte die Altersheterogenität aber auch keine negativen Effekte (Wegge & Schmidt, 2009) Die Gesamtbilanz ist negativ: Die neueste Metaanalyse von Joshi & Roh, 2009 berichtet: r = -.06 (95%CI = -.09 bis -.04) Wegge Seite 6

7 ADIGU Untersuchungsfelder (Quer- und Längsschnitt) 222 Gruppen aus 111 Ämtern der Finanzverwaltung (N = 4.500) Dienststellen der Versorgungsverwaltung der Bezirksregierung Münster (67 Gruppen und N = 435 über 2 Messzeitpunkte) Dienststellen (Ämter) der Finanzverwaltung von NRW (t1: 155 Gruppen mit N = 722; t2 = 397; 69 Gruppen mit N = 347 über 2 Messzeitpunkte) Niederlassungen eines großen Finanzdienstleistungsunternehmens (2337 < N < 2514 in 245 Geschäftsstellen über 4 Messzeitpunkte; nur demografische Daten und Leistungsdaten 56 Teams (N = 639) aus der Automobilproduktion mit Fehlzeitendaten Repräsentative Umfrage der dt. Erwerbsbevölkerung (N = 2000; iga) Varianzanalysen, Regressions- und Mehrebenenanalysen, Strukturgleichungsmodelle etc. Wegge Seite 7

8 Das Adigu-Modell individuelles Alter hohe Salienz Altersheterogenität in Gruppen geringe Salienz negatives Teamklima keine Wertschätzung der Heterogenität starke Altersvorurteile positives Teamklima hohe Wertschätzung der Heterogenität geringe Altersvorurteile kognitive Konflikte Störung * Salienz = gedankliche Auffälligkeit & Verfügbarkeit Wegge Synergie emotionale Konflikte Finden von Problemlösungen komplexe Aufgaben Durchsetzung von Problemlösungen Routineaufgaben G R U P P E N E F F E K T I V I T Ä T Seite 8

9 Altersdiskriminierung in Deutschland: Ergebnisse der 3. Welle des iga-barometer Jürgen Wegge 1, F. Jungmann 1, K.-H. Schmidt 2 & S. Liebermann 1 1 Arbeits- und Organisationspsychologie, TU Dresden 2 IFADO, Dortmund

10 iga-befragung Untersuchungsablauf: Ausgangsstichprobe von Telefonnummern Telefonkontakte Teilnehmer (Kooperationsquote 31,6%) Februar bis April 2010 Berufsstatus Arbeiter Angestellte Beamte Selbstständige Freiberufler Sonstige IGA 2010 StaBu ,3 % 61,0 % 6,9 % 10,1 % 1,8 % 27,4 % 55,5 % 5,4 % 10,7 % 1,0 % Geschlecht Männlich Weiblich 43,9 % 56,1 % 54,9 % 45,1 %

11 Modell der iga-befragung Wertschätzung Arbeitsgestaltung Altersheterogenität in Gruppen Salienz von Altersunterschieden Altersdiskriminierung Gesundheitszustand Wechselbereitschaft Altersspezifisches Führen Vorurteile gegenüber Älteren

12 Weiterführende Berechnungen Salienz als Mediator zwischen Altersvarianz & Altersdiskriminierung Salienz.26**.13** Altersvarianz.08** (.05) Altersdiskriminierung Signifikanzniveau: ** p<.01; * p<.05

13 Modellberechnungen Vorurteile als Mediator zwischen Salienz und Altersdiskriminierung Vorurteile gegenüber.23** Älteren.35** Salienz.13** (.06*) Altersdiskriminierung Signifikanzniveau: ** p<.01; * p<.05

14 Interventionen Workshops Führungsverhalten Salienz des Alters Wertschätzung von Altersdiversität Wegge Seite 14

15 Konzeption des Trainings zur Führung altersgemischter Teams Entwicklungs-Workshop mit Führungskräften, Mitarbeitern des Weiterbildungsreferats & Universitätsmitarbeitern Ziel: Trainingsinhalte gemeinsam an ausgewählten Übungen erarbeiten zur Passung an Zielgruppe Trainingsdesign 2 Tage (jeweils 7 h) modular aufgebaut 5-6 Teilnehmer je Training Inhalt: Sensibilisierung für Diversität & Ableiten von Handlungsstrategien Wegge Seite 15

16 Training für Führungskräfte altersgemischter Teams in Verwaltung und Produktion Modul 1 Modul 2 Modul 3 Modul 4 Alter und Altern Altersbedingte Veränderungen in u.a. Lernen, Motivation, Gesundheit sowie Altersvorurteile Führung verschiedener Altersgruppen Bausteine einer alter(n)sgerechten Führung Kommunikation und Wertschätzung als Werkzeuge Teamarbeit und organisationale Veränderungen Erfolgsfaktoren von Altersdiversität in Teams Umgang mit Veränderungen, insb. Widerstand Alters- und Alternsgerechtes Arbeiten Kriterien guter Arbeitsgestaltung und -organisation Insb. Rotation und Pausengestaltung Methoden: Präsentation Diskussion Gruppenarbeit Rollenspiel Simulation Fallstudie Expertenvorträge Dauer: 2 Tage Transferworkshop Review Wiederholung der zentralen Inhalte Reflektion der bisherigen Umsetzung Methoden: Insb. Fallberatung Dauer: ½ Tag

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18 Evaluation - Stichprobe Trainingsgruppe Teilnehmer: 23 Gruppen (106 MA) Frauenanteil: 68 % Alter: Jahre (SD=11.39) Tenure: 22.3 Jahre (SD=11.7) Gruppengröße: 4.74 (SD=1.42) Kontrollgruppe Teilnehmer: 24 Gruppen (109 MA) Frauenanteil: 61 % Alter: Jahre (SD=11.62) Tenure: 20.1 Jahre (SD=10.3) Gruppengröße: 6.12 (SD=1.90) Wegge Seite 18

19 Altersvorurteile (nach Hassel & Perrewe, 1995) Wegge Seite 19

20 Emotionale Konflikte im Team (nach Jehn, 1995; Einschätzung der Vorgesetzten) Wegge Seite 20

21 Innovationsfähigkeit (Janssen, 2004; Einschätzung der Vorgesetzten) 5,4 5,2 Innovationsfähigkeit (Vorgesetztenurteil) 5 4,8 4,6 4,4 Prae Messzeitpunkt Post TG (n=16) KG (n=8) Zeit x TG/KG F=1.965 p=.070 eta 2 =.095 (kontrolliert für Altersdiversität und Beschäftigungsdauer) Wegge Seite 21

22 Verhaltensweisen der alter(n)sgerechten Führung in Organisationen Wegge et al., 2012 Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitern Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber jüngeren Mitarbeitern

23 1. Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams Förderung eines positiven Miteinanders älterer und jüngerer Mitarbeiter Förderung der Zusammenarbeit verschiedener Altersklassen Beteiligung aller Altersklassen an Entscheidungen Faire Behandlung aller Altersklassen Beteiligung aller Altersklassen an Weiterbildungsangeboten Förderung der Wertschätzung von Altersunterschieden im Team Verringerung der Augenscheinlichkeit (Salienz) von Altersunterschieden im Team 2. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitern 3. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber jüngeren Mitarbeitern

24 1. Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams 2. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitern Beachtung individueller Stärken und Schwächen Berücksichtigung des wachsenden Bedürfnisses nach Autonomie / Handlungsspielraum Förderung der Weitergabe von Berufserfahrung der Älteren an jüngere Mitarbeiter Bei anstehenden Veränderungen Ältere frühzeitig einbeziehen Leistung älterer Mitarbeiter wertschätzen 3. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber jüngeren Mitarbeitern

25 1. Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams 2. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitern 3. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber jüngeren Mitarbeitern Regelmäßige Rückmeldungen über erbrachte Arbeitsleistungen Übertragen abwechslungsreicher Arbeitsaufgaben Bieten von Möglichkeiten der beruflichen Weiterentwicklung Bieten benötigter Unterstützung

26 Age Differentiated Leadership Results (Nursing) Age - 2 Gender FAF general FAF old ** - 5 FAF young **.58** - 6 FAF (sum) **.91**.70** - 7 well-being **.23**.16*.25** - 8 turnover intentions 9 personal accomplishm * -.18** * -.39** **.18**.07.20** : WHO-5, Braḧler et al., 2007; 5 items; a=.91. 8: Hasselhorn et al., 2006; 4 items; a=.70. 9: MBI, Schaufeli, Leiter, Maslach & Jackson, 1996; 6 Items; a=.71. Sample: n=192 nurses in elderly care Age 51.9 years (SD +/-5); Min. 42y. 97.2% female Reliabilty FAF general a=.85 FAF old a=.77 FAF young a=.63 FAF (sum) a=.89 26

27 Age Differentiated Leadership Results (Production) Age - 2 Gender.05-3 FAF general FAF young ** - 5 FAF old **.88** - 6 FAF (sum) **.84**.89** - 7 self-efficacy **.34**.32**.37** - 8 jobsatisfaction 9 turnover intentions.11.21*.68**.67**.66**.67**.48** * -.53** -.52** -.53** -.51** ** 7: SWE, Rigotti, Schyns, & Mohr, 2008; 4 items; a=.86. 8: ABB, Neuberger & Allerbeck, 1978; 7 items; a=.80. 9: IGA-Barometer; Wegge et al., 2010; 1item. Sample: n=106 blue collar workers Age 47.1 years (SD +/-10) 30.0% female Reliability FAF general a=.91 FAF old a=.90 FAF young a=.87 FAF (sum) a=.96 27

28 Aktuelle Ergebnisse: Mitarbeiterbefragung (90 Teams, N = 973) Ideenreichtum im Team nie teils teils sehr häufig Mein Team ist bei der Lösung schwieriger Aufgaben sehr ideenreich. (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) Mein Team versucht, Arbeitsmethoden und -techniken zu verbessern. (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) Mein Team versucht, für neue Ideen Unterstützung zu bekommen. (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) Mein Team sucht nach Mitteln und Wegen, neue Ideen umzusetzen. (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) Mein Team geht auf andere zu, um diese für neue Ideen zu gewinnen. (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) Meine Mitarbeiter und ich setzen neue Ideen im Arbeitsalltag um. (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) Wenn wir neue Ideen umgesetzt haben, überprüfen wir ihren Nutzen. (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

29 Aktuelle Ergebnisse: Mitarbeiterbefragung (90 Teams, N = 973) Korrelative Zusammenhänge zwischen zentralen Variablen: Führung alter(n)sgerechte Führung Teamzusammen- setzung Altersdiversität (Alters-SD) r=+.73 ** r=-.29** Leistung Innovationsfähigkeit

30 Aktuelle Ergebnisse: Mitarbeiterbefragung (90 Teams, N = 973) Korrelative Zusammenhänge zwischen zentralen Variablen: Führung Leistung alter(n)sgerechte Führung r=+.39 ** Erholungsfähigkeit r=+.36** r=+.55 ** Elaboration r=+.61** Innovationsfähigkeit r=-.43 ** Vorurteile r=-.33**

31 Fazit Altersgemischte Teamarbeit ist nur unter bestimmten, durchaus gestaltbaren Bedingungen gut einsetzbar! Altersgemischte Teamarbeit erfordert ein spezifisches Management mit Blick auf die Salienz und Wertschätzung von Altersunterschieden! Wegge Seite 31

32 Report Psychologie, 2012, 37,

33 Langjährige Kooperation mit Prof. Klaus-Helmut Schmidt (Leibniz Institut für Arbeitsforschung, Dortmund) Abschlussbuch mit Training in der Reihe Praxis der Personalpsychologie Wegge & Schmidt: Diversity Management - Generationsübergreifende Zusammenarbeit fördern Hogrefe Verlag; erscheint 2015 Folie 33

34 Ausgewählte Literatur zum Vortrag Fritzsche, L. Wegge, J., Schmauder, M., Kliegel, M., & Schmidt, K. H. (2014). Team diversity, workplace ergonomics and age-related declines in health and performance of car manufacturing teams, Ergonomics, 57, Liebermann, S., Wegge, J., Jungmann, F., & Schmidt, K.-H. (2013). Age diversity and individual team member health: The moderating role of age and age stereotypes. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 86, Liebermann, S., Wegge, J., & Müller, A. (2013). Drivers of the expectation of remaining in the same job until retirement age: A working life span demands-resource model. European Journal of Work and Organisational Psychology, 22, Ries, B. C., Diestel, S., Wegge, J. & Schmidt, K.-H. (2010). Die Rolle von Alterssalienz und Konflikten in Teams als Mediatoren in der Beziehung zwischen Altersheterogenität und Gruppeneffektivität. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 54, Ries, B. C., Diestel, S., Wegge, J. & Schmidt, K.-H. (2010). Altersheterogenität und Gruppen-effektivität Die moderierende Rolle des Teamklimas. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 64, Schmidt, K.-H. & Wegge, J. (2009). Altersheterogenität in Arbeitsgruppen als Determinante von Gruppenleistung und Gesundheit. In A. Dehmel, H. Kremer, N. Schaper & F. E. Sloane (Hrsg.), Bildungsperspektiven in alternden Gesellschaften (S ). Frankfurt: Lang. Wegge, J., Frieling, E. & Schmidt, K.-H. (2008). Alter und Arbeit. Wirtschaftspsychologie, 10,3. Wegge, J., Jungmann, F., Schmidt,. K.-H. & Liebermann, S. (2011). Das Miteinander der Generationen am Arbeitsplatz: In IGA (Hrsg). Das iga Barometer 3. Welle. iga Report, 21, Wegge, J., Jungmann, F., Liebermann, S., Schmidt, K.-H., & Ries, B. C. (2011). Altersgemischte Teamarbeit kann erfolgreich sein. Empfehlungen für eine ausgewogene betriebliche Altersstruktur, Sozialrecht und Praxis, 21, (7), Wegge, J., Schmidt, K.-H., Piecha, A., Ellwart, T. Jungmann, F. & Liebermann, S. (2012). Führung im demografischen Wandel. Report Psychologie, 37, Wegge, J., Roth, C., Neubach, B., Schmidt, K. H. & Kanfer, R. (2008). Age and gender diversity as determinants of performance and health in a public organization: The role of task complexity and group size. Journal of Applied Psychology, 93, Wegge, J., Roth, C., & Schmidt, K. H. (2008). Eine aktuelle Bilanz der Vor- und Nachteile altersgemischter Teamarbeit. Wirtschaftspsychologie, 10, Wegge, J., Schmidt, K.-H., Liebermann, S., & van Knippenberg, D. (2011). Jung und alt in einem Team? Altersgemischte Teamarbeit erfordert Wertschätzung von Altersdiversität. In P. Gellèri &. C. Winter (Hrsg), Potenziale der Personalpsychologe. Einfluss personaldiagnostischer Maßnahmen auf den Berufs- und Unternehmenserfolg (S ). Göttingen: Hogrefe. Wegge Seite 34