VERÄNDERUNG RISKANTEN GESUNDHEITSVERHALTENS

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1 VERÄNDERUNG RISKANTEN GESUNDHEITSVERHALTENS Eine Einführung in die motivierende Gesprächsführung (Motivational Interviewing) Dipl.-Psych. A. Boese, Psychologische Psychotherapeutin Literatur: Miller, W.R. & Rollnick, S. (2009). Motivierende Gesprächsführung. Freiburg: Lambertus.

2 ÜBERBLICK 1. Was motiviert Menschen, sich zu ändern? 2. Ambivalenz: Ich will und ich will nicht! 3. Grundlegende Prinzipien der Motivierenden Gesprächsführung 4. Motivation zur Veränderung aufbauen 5. Veränderungsprozesse unterstützen

3 WAS MOTIVIERT MENSCHEN, SICH ZU ÄNDERN? Veränderung ist ein natürlicher Vorgang Die Wahrscheinlichkeit einer Verhaltens-änderung wird stark durch interpersonelle Interaktion beeinflusst. Auch relativ kurze Behandlungen können Verhaltensänderungen einleiten. Das Verhalten des Behandlers beeinflusst Behandlungsabbruch, Behandlungseinhaltung, Behandlungsfortsetzung und Behandlungsergebnis

4 WAS MOTIVIERT MENSCHEN, SICH ZU ÄNDERN? Personen, die glauben, dass es wahrscheinlich ist, dass sie sich ändern, ändern sich. Patienten, deren Behandler glauben, dass es wahrscheinlich ist, dass sie sich ändern, ändern sich. Was Menschen über eine Verhaltensänderung sagen, ist wichtig. Aussagen, die Motivation und Selbstverpflichtung zur Veränderung spiegeln, sagen nachfolgendes Verhalten voraus.

5 WAS MOTIVIERT MENSCHEN, SICH ZU ÄNDERN? Change-Talk ( Veränderungssprache ): Äußerungen, mit denen Patienten ihre Fähigkeit, ihre Bereitschaft, ihre Gründe, ihre Wünsche und ihre Selbstverpflichtung für eine Veränderung zum Ausdruck bringen. Je mehr eine Person gegen eine Veränderung argumentiert, desto unwahrscheinlicher ist eine Veränderung. Change-Talk und Widerstand werden durch den Gesprächsstil maßgeblich beeinflusst.

6 WAS MOTIVIERT MENSCHEN, SICH ZU ÄNDERN? Absicht: wahrgenommene Wichtigkeit / Dringlichkeit einer Veränderung (Ist / Soll-Diskrepanz) Fähigkeit: Zuversicht hinsichtlich der Umsetzung von Veränderungen Bereitschaft: relative Priorität einer Veränderung

7 AMBIVALENZ: ICH WILL UND ICH WILL NICHT! Ambivalenz (nicht nur bei psychischen Problemen) eher die Regel als die Ausnahme Ambivalenz ist bei Veränderungsprozessen natürlich. Bleibt ein Patient in der Ambivalenz stecken, kann er nur schwer Verhaltensänderungen erreichen. Oftmals ist nicht ein Fehlen von Motivation sondern eine ungelöste Ambivalenz ursächlich für Schwierigkeiten bei Verhaltensänderungen.

8 AMBIVALENZ: ICH WILL UND ICH WILL NICHT! Hilfreiche Frage: Wozu ist mein Patient motiviert? (statt Warum ist mein Patient nicht motiviert? ) Welche Erwartungen und Befürchtungen hat ein Patient hinsichtlich möglicher Veränderungen? Welche positiven und negativen Aspekte (Kosten und Nutzen) werden wahrgenommen? Welchen Stellenwert haben diese Aspekte? Wie kann Ambivalenz (beispielsweise ein Annäherungs-Vermeidungs- Konflikt) aufgelöst werden?

9 GRUNDLEGENDE PRINZIPIEN DER MOTIVIERENDEN GESPRÄCHSFÜHRUNG klientenzentrierte, direktive Methode zur Verbesserung der intrinsischen Motivation für eine Veränderung mittels der Erforschung und Auflösung von Ambivalenz Der Behandler ist bemüht Change-Talk hervorzurufen, verstärkt bestimmte Aspekte davon und reagiert auf Widerstand in einer Weise, dass dieser vermindert wird.

10 GRUNDLEGENDE PRINZIPIEN DER MOTIVIERENDEN GESPRÄCHSFÜHRUNG 4 Prinzipien: 1. Empathie ausdrücken 2. Diskrepanz entwickeln 3. Widerstand umlenken 4. Selbstwirksamkeit fördern

11 GRUNDLEGENDE PRINZIPIEN DER MOTIVIERENDEN GESPRÄCHSFÜHRUNG Prinzip 1: Empathie ausdrücken Akzeptanz fördert Veränderung Geschicktes aktives Zuhören ist unabdingbar Ambivalenz ist normal

12 GRUNDLEGENDE PRINZIPIEN DER MOTIVIERENDEN GESPRÄCHSFÜHRUNG Prinzip 2: Diskrepanz entwickeln Klient soll Argumente für Veränderung selbst liefern, nicht der Arzt bzw. der Therapeut. Wahrgenommene Diskrepanz zwischen gegenwärtigem Verhalten und persönlich wichtigen Werten und Zielen motiviert zu Veränderung.

13 GRUNDLEGENDE PRINZIPIEN DER MOTIVIERENDEN GESPRÄCHSFÜHRUNG Prinzip 3: Widerstand umlenken Nicht für die Veränderung argumentieren Widerstand nicht direkt begegnen Neue Perspektiven erforschen, nicht vorschreiben Klient selbst ist beste Quelle für Antworten und Lösungen

14 GRUNDLEGENDE PRINZIPIEN DER MOTIVIERENDEN GESPRÄCHSFÜHRUNG Prinzip 4: Selbstwirksamkeit fördern Glaube, sich verändern zu können, ist wichtiger Motivator Der Patient, nicht der Behandler, ist für die Entscheidung zur Veränderung und deren Umsetzung verantwortlich Der Glaube des Behandlers an die Fähigkeit des Patienten, sich zu verändern, erleichtert Veränderungsprozesse

15 MOTIVATION ZUR VERÄNDERUNG AUFBAUEN z.b. Verwendung von Skalen: Einschätzung von Dringlichkeit und Zuversicht gar nicht extrem

16 MOTIVATION ZUR VERÄNDERUNG AUFBAUEN Einschätzung von Dringlichkeit und Zuversicht mögliche Ausgangsbedingungen: Geringe Dringlichkeit, geringe Zuversicht Geringe Dringlichkeit, hohe Zuversicht Hohe Dringlichkeit, geringe Zuversicht Hohe Dringlichkeit, hohe Zuversicht

17 MOTIVATION ZUR VERÄNDERUNG AUFBAUEN Strategien für den Anfang Offene Fragen stellen Aktives Zuhören Bestätigen Zusammenfassen Change-Talk hervorrufen

18 MOTIVATION ZUR VERÄNDERUNG AUFBAUEN Change-Talk hervorrufen: Offene Fragen stellen Dringlichkeitsskala einsetzen Explorieren einer Entscheidungswaage Themen entwickeln Zurückblicken In die Zukunft blicken Ziele und Werte ergründen

19 MOTIVATION ZUR VERÄNDERUNG AUFBAUEN Auf Change-Talk antworten: Change-Talk entwickeln Change-Talk reflektieren Change-Talk zusammenfassen Change-Talk bestätigen Ambivalenz verdeutlichen Werte verdeutlichen

20 VERÄNDERUNGSPROZESSE UNTERSTÜTZEN Zuversicht hinsichtlich Veränderungen einschätzen lassen, confidence talk reflektieren und verstärken Selbstverpflichtung aufbauen und stärken: Bereitschaft zu Veränderungen erkennen und konkrete Veränderungspläne erstellen

21 Weitere Fragen?

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