Effiziente Produktionssteuerung am Beispiel einer Kreditfabrik ProcessLab-Colloquium

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1 Effiziente Produktionssteuerung am Beispiel einer Kreditfabrik ProcessLab-Colloquium Frankfurt, 26. Februar 2009

2 Agenda 1. Kurzvorstellung von Stater 2. Industrialisierung: Ein MUSS für Kreditfabriken 3. Produktionssteuerung: Von anderen Branchen lernen 4. Kernelemente der Produktions- und Leistungssteuerung 5. Kontakt Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken 2

3 Hintergrundinformationen Gründung: 1997 Niederlande 1999 Deutschland 2001 Belgien Hintergrund: 100% Tochter der ABN AMRO* Darlehen: 1,1 Mio. Darlehen ca. 155 Mrd. EUR Mandanten: 50 Niederlande 22, Deutschland 9, Belgien 19 Mitarbeiter: 1163 (+ Zeitarbeit) Niederlande 975; Deutschland 42; Belgien 146 Standorte: Niederlande: Amersfoort (HQ) Deutschland: Bonn Belgien: Brüssel * seit 03. Oktober 2008 im Besitz des niederländischen Staates Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken 3

4 Ausgewählte Kunden von Stater Kunden in Deutschland Mission: Unterstützung unserer Mandanten in allen Teilen der Wertschöpfungskette für private Finanzierungen im europäischen Markt Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken 4

5 Leistungsumfang von Stater Deutschland Dienstleistungsportfolio von Stater - Prozessdarstellung Vertrieb Front Office Antrag Prüfung und Zusage Mid Office Auszahlung Ablösung Back Office Intensivbetreuung Präventivbetreuung Abwicklungsbetreuung* Bestandsbetreuung Special Servicing * über externe Partner Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken 5

6 Agenda 1. Kurzvorstellung von Stater 2. Industrialisierung: Ein MUSS für Kreditfabriken 3. Produktionssteuerung: Von anderen Branchen lernen 4. Kernelemente der Produktions- und Leistungssteuerung 5. Kontakt Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken 6

7 Begreifen sich Banken als Industrie? gängige Meinungen aus der Praxis Die private Baufinanzierung ist ein wichtiges Anker-Produkt mit hohem Cross- Selling Potenzial. Der Vertrieb ist dann erfolgreich, wenn er möglichst viel Umsatz / Volumen macht. Die Back-Office Einheiten sind eh-da Kosten, die per Umlage zu verteilen sind. Da der Vertrieb den Markt am besten kennt, soll er am besten allein neue Produkte und Services entwickeln. Vertrieb und Backoffice sind separat zu steuern (MaRisk). Industrielle Fertigung ist mit Bankdienstleistungen nicht vergleichbar. Industrielle Steuerungsverfahren eignen sich nicht für Dienstleistungsprozesse. Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken 7

8 Begreifen sich Banken als Industrie? gängige Meinungen aus der Praxis Die private Baufinanzierung ist ein wichtiges Anker-Produkt mit hohem Cross- Selling Potenzial. Einsichten für moderne Banken: Cross-Selling wandelt sich mehr und mehr zu einem Cross-Buying durch den Endkunden. Der Vertrieb ist dann erfolgreich, wenn er möglichst viel Umsatz / Volumen macht. Die Back-Office Einheiten sind eh-da Kosten, die per Umlage zu verteilen sind. Da der Vertrieb den Markt am besten kennt, soll er am besten allein neue Produkte und Services entwickeln. Vertrieb und Backoffice sind separat zu steuern (MaRisk). Industrielle Fertigung ist mit Bankdienstleistungen nicht vergleichbar. Industrielle Steuerungsverfahren eignen sich nicht für Dienstleistungsprozesse. Die Vertriebe müssen mehr über Deckungsbeiträge und Risikowerte auf Einzelproduktebene gesteuert werden. Die effizente Nutzung des Backoffice Bereiches bietet weiter erhebliche Optimierungspotenziale Eine Produktentwicklung muss das Back- Office einbeziehen, um die Kosten des Produktes vorher zu bestimmen. Intensive Abstimmung von Vertrieb und Backoffice ist notwendig. Außer der Komponente Risiko sind Bankleistungen einer industriellen Fertigung durchaus ähnlich. Die Nutzung bewährter industrieller Steuerungselemente führt zu mehr Effizienz. Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken 8

9 Kostentransparenz ist die Voraussetzung für eine Industrialisierung Die unbedingte Voraussetzung für jegliche Industrialisierungsbemühungen ist eine umfassende und detaillierte Kostentransparenz. Diese ist auf Detailprozessebene zu erzeugen und bildet die Basis für alle Steuerungsinstrumente. Um eine Kostenermittlung durchzuführen sind die Gesamtprozesse mit sinnvollen Detailprozessschritten festzulegen. Dazu sind Methodik, Detailgrad und Dokumentationsform sowie medium vorab übergreifend festzulegen. Für jeden Detailprozessschritt sind mindestens die folgenden Größen zu ermitteln: durchschnittlicher Zeitbedarf für den Arbeitsschritt (Nettoprozesszeit + Transport-, Rüst- und Verteilzeit) erforderlicher Skill-Level des Mitarbeiters für diesen Prozessschritt notwendiger weiterer Materialeinsatz Jede Prozessänderung ist auf Auswirkungen auf die Prozessgrundgrößen zu prüfen. Die Entwicklung der Kostenfaktoren für die Personal- und Materialkosten ist jährlich zu überprüfen. Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken 9

10 Industrialisierung ist nicht der Endpunkt Industrialisierung ist nicht das Ziel, sondern ein Schritt auf dem Weg Industrialisierung ist die Voraussetzung für eine Teilnahme am globalisierten Markt Ohne Industrialisierung ist ein Profitieren von Partnerschaften in Wertschöpfungsnetzwerken nicht möglich Vision: Teilnahme als Integrationspartner am globalen Wertschöpfungsnetzwerk Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken 10

11 Der Weg zur integrativen Prozessvernetzung Reichweite der Zusammenarbeit Wertschöpfungskette Wertschöpfungsnetzwerk Geschäftseinheit Einzelne externe Partner Konzern Interne Integration der Prozesse interne Optimierung Prozesskoordination im internen Netzwerk Prozesskoordination mit einzelnen externen Partnern Verankerung von Netzwerkdenken in Unternehmensorganisation und -kultur interne Zentralisierung Outsourcing Single-Servicer Prozesskoordination im externen Netzwerk Outsourcing Multi-Servicer Integratives Netzwerk- Management variables Sourcing und Shoring Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Quelle: Fleisch 2001 / Dannenberg 2005 aus: Wertschöpfungsnetzwerke in Banken: Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken Herausforderungen für das Prozessmanagement Prof. Dr. Moormann,

12 Aktuelle Nutzung von Steuerungskonzepten (Mehrfachnennungen möglich) ,4% ,5% 10,5% 19,6% 19,6% Keine Business Process Reengineering Prozesskostenrechnung Geschäftsprozessoptimierung (GPO) Balanced Scorecard Total-Quality-Management-Ansätze (Prozess-)Benchmarking Lean-Management-Ansätze Workflow Management Andere Quelle: processlab-studie Steuerung von Kreditprozessen Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken 12 4,9% 28,0% 38,5% Anzahl 6,3% 7,0%

13 Mögliche Integration von Banken in ein Wertschöpfungsnetzwerk Kooperations- Partner Integrationspartner Kreditfabrik Zahlungsverkehrsfabrik Wertpapierabwicklungsfabrik Branchenfremde Partner Handelsunternehmen Wirtschaftsprüfer Marktforscher Loyalty-Programm- Anbieter Bank Hypothekenbank Finanzvertriebe Bausparkasse Versicherung Brokerfirmen Systempartner IT-Betreiber Börsen Personaldienstleister Kursdatenlieferanten SCHUFA Quelle: Wertschöpfungsnetzwerke in Banken: Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken Herausforderungen für das Prozessmanagement, Prof. Dr. Moormann,

14 Anforderungen an die Kreditfabriken als Teil des Wertschöpfungsnetzwerkes Produktivität Markt- und Wettbewerbsvorteile durch optimierte Bearbeitungs- und Antwortzeiten Kostentransformation Nutzung von Skaleneffekten; Transformation von fixen in variable Kosten Refinanzierung Hohe Datenqualität für die Nutzung alternativer Refinanzierungsformen (z.b. MBS) Innovation Beitrag zur Weiterentwicklung von Prozessen, Produkten und Möglichkeiten rund um die Kreditbearbeitung Nachhaltige Optimierung und Flexibilisierung des Geschäfts Fokus Fokussierung auf Kernkompetenzen und optimale Nutzung der Ressourcen Investitionssicherheit Activity based costs ; Erfüllung der Normen und Regularien Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken 14

15 Produktivitätssteigerung durch Industrialisierung Sprunghafte Produktivitätssteigerung ist nur durch Industrialisierung möglich Prozessindustrialisierung Produktivität Exchange Management Prozessoptimierung Change Management Zeit Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken 15

16 Bausteine der Industrialisierung in einer Kreditfabrik Prozesse Organisation / Kompetenzen IT-Unterstützung Personal Prozess-Steuerung Kapazitätsplanung Elektronische Kreditakte / papierloses Büro Kultur- / Mind- Management Stark arbeitsteilige Prozesse Standardisierung Prozessmodell Prozessteams vs. Kundenteams Flexibles Arbeitszeitmodell Funktionstrennung: 20% Systemadmin. 10% Entscheider 70% Sachbearb. Automatisierung Systemintelligenz vs. Userintelligenz Straight-throughprocessing Workflow- Management-System Produktivitätsmessung Serviceorientierung Personalmix: 60% Bankkaufleute 40% Bankfremde Personalflexibilität: 25% Zeitarbeiter 25% 1 Jahr befrist. 50% unbefristet Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken 16

17 Automatisierte Prozess-Steuerung Service Center Eingehende Anrufe Eingehende s Fax-Eingang Poststelle Posteingang Papierdokumente Die automatisierte Prozess-Steuerung führt zu gleichmäßiger Kapazitätsauslastung der Mitarbeiter. Elektronische Telefonnotiz Scanstelle Indexierung und digitale Archivierung Anzahl zu bearbeitender Vorgänge pro MA Zuordnung zu berechtigten Mitarbeitern Erzeugung Workflow- Aufgabe Automatische Vorgangszuordnung A B C D E Mitarbeiter Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken

18 Industrialisierung erfordert differenzierte Integration Der Prozess-Layer steuert die im Pool vorhandenen Systeme, Kapazitäten, Regeln und Daten. Eine Integration der einzelnen Systeme erfolgt nach und nach unter Abwägung des Business Case. Die Optimierung der Prozesskosten steht im Vordergrund. Prozesssteuerung 1 horizontale Prozessintegration Beratung A A B A B C m m m B C Front Office Antrag C m D m A Prüfung und Zusage Auszahlung B A A A D D B D E D B m C E E F F C B E m D m m m F F m m m F Mid Office Ablösung / Rückzahlung E E F m Back Office Bestandsbetreuung Intensivbetreuung D m E m D F m 2 vertikale Systemintegration + Automatisierung 3 horizontale Systemintegration A B C D E F verschiedene beteiligte IT-Systeme m manuelle Prozessbearbeitung Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken 18

19 Agenda 1. Kurzvorstellung von Stater 2. Industrialisierung: Ein MUSS für Kreditfabriken 3. Produktionssteuerung: Von anderen Branchen lernen 4. Kernelemente der Produktions- und Leistungssteuerung 5. Kontakt Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken 19

20 Beispiel 1 : Automobilindustrie Prozessdefinition Hersteller und Zulieferer kooperieren in hochintegrierten standortübergreifenden Abläufen zusammen (Netzwerke). Kundenauftragsgesteuert laufen die Teile und Baugruppen just in sequence in der Produktion zusammen. Steuerungsparameter Eine exakte Planung der Prozesse über alle Partner erfolgt in mehreren Detailebenen und Systemen. Herangezogen werden z.b. Prüfergebnisse, Qualitäts- und Statusdaten, Maschinen- und Anlagenzustände, Temperaturen, Geschwindigkeiten, u. a. Der Messung und Übertragung von Betriebsdaten kommt große Bedeutung zu. Steuerungsmaßnahmen Verschiedene Produktionsstrategien und mathematische Algorithmen optimieren den Material- und Ressourceneinsatz, die Produktionszeit und den Auftragsmix. Das Ergebnis sind minutengenaue Fertigungspläne. Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken 20

21 Beispiel 2 : Verfahrenstechnik (chemische Industrie) Prozessdefinition Bei chemischen Prozessen bestehen keine Zweifel, dass die Ausgangsstoffe, Prozessabläufe und Zustandsbedingungen sowie deren kontrollierten Veränderungen bewussten und genauen Planungen unterliegen müssen, um das gewünschte Ergebnis zu erhalten. Steuerungsparameter Alle relevanten Eigenschaften der Teilprozesse werden stetig durch Sensoren erfasst und durch Aktoren beeinflusst. Typische Größen sind z.b. Druck, Temperatur, Durchfluss, etc. Es gilt die Ingenieurregel: Miss es oder vergiss es! Steuerungsmaßnahmen Die Überwachung, Steuerung und Regelung der Prozesse wird meist von einem Prozessautomatisierungssystem unterstützt. Die Prozesssteuerung erfolgt über eine Vielzahl von Methoden (z.b. Simulation, Kennfeldregelung, Adaptive Regelung, Fuzzy Control) und wird in grafischen Produktionsleitständen visualisiert. Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken 21

22 Beispiel 3 : Logistik Prozessdefinition Für Logistik Dienstleistungen werden z.b. Strecken, Volumen, Transportmedien, Umladungen im Zeitablauf genauestens geplant. Es entstehen z.t. sehr komplexe Logistikketten. Steuerungsparameter Eine große Fülle von Parametern bestimmen Transportdauer und Kosten. Voraussetzung für eine Steuerung ist auch hier die Erfassung der relevanten Daten. (Barcodes, RFID) Steuerungsmaßnahmen Die Überwachung, Steuerung und Regelung der Prozesse ist aufgrund der hohen Komplexität nur mit spezialisierten IT Systemen beherrschbar. Aufgrund der schlechten Planbarkeit der Inputdaten müssen die Frachtkapazitäten, Umschlagsvolumen und Transportrouten ständig aktuell angepasst werden. Als Ergebnis können Verbraucher Ihre Sendung oft per Paket-Tracking live mitverfolgen. Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken 22

23 Agenda 1. Kurzvorstellung von Stater 2. Industrialisierung: Ein MUSS für Kreditfabriken 3. Produktionssteuerung: Von anderen Branchen lernen 4. Kernelemente der Produktions- und Leistungssteuerung 5. Kontakt Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken 23

24 Kernelement 1: Dienstleistungskatalog Stater Dienstleistungsmodell katalog Mid Office Back Office Design Dienstleistungen Implementation neuer Dienstleistungen und Mandanten Änderung von bestehenden Dienstleistungen Dienstleistungen im Hypothekengeschäft Neugeschäft Bestandsgeschäft Auszahlungen Antrags-, Zusageverfahren Sicherheitenverwaltung Prüfung Entscheidung Auszahlung Rateneinzug Baudepots Darlehen Provisionen Sicherheiten Buchhaltung Debitoren Zusatzleistungen (Post, Service Center) Prozessübergreifende Leistungen Ergänzende Dienstleistungen Analysen & Auswertungen Unterstützung bei Verbriefungen Modellentwicklung und Umsetzung Reporting Anbindung an webservices ishs Schulungen Processing of private label corresp. Online Zugang zu SDMS and MO Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken 24

25 Kernelement 2: Dienstleistungskatalog und SLA Dienstleistungsvereinbarung Dieses Dokument bildet die vertragliche Grundlage der Zusammenarbeit zwischen Stater Deutschland und dem Mandanten. Service Level Agreements Mandantenspezifische Dienstleistungen werden in den Service Level Agreements (SLA) dokumentiert. Die SLA können unter anderem spezielle Vereinbarungen und weiterführende Dienstleistungen beinhalten. Vereinbarung über Prozesse & Verfahren Prozessuale Vereinbarungen, Produkt- und Dienstleistungsspezifikationen werden in dem Dokument Vereinbarung über Prozesse & Verfahren dargestellt. Diese weiterführenden Spezifikationen ergänzen den Dienstleistungskatalog und die SLA. Bsp.: Kommunikationsmatrix, Vermittlereinbindung, Datenumfang Dienstleistungsvereinbarung Dienstleistungskatalog Prozessuale Procedural Vereinbarungen agreements Definitionsstudie/ study / ishs-configuration ishs-konfiguration Enclosures Anlagen Bijlagen Bijlagen includes General Allg. Geschäfts beinhaltet Terms -bedingungen & Conditions Service Level Agreement s Agreements Vereinbarung über & Prozesse & Procedures Verfahren File (DAP) Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken 25

26 Dienstleistungskatalog: Modell Autopreisliste Dienstleistungen im Hypothekengeschäft Dienstleistungen im Neugeschäft SC20101 Qualitätssicherung der Antrags- und Kreditunterlagen SC20102 Manuelle Datenerfassung SC20106 Kreditvotum SC20300 Vertragsannahme / -änderung / -ablehnung SC20401 Auszahlungsvorbereitung Erstauszahlungen SC20402 Auszahlungsvorbereitung Folgeauszahlungen SC20403 Auszahlung (Erst- und Folgeauszahlungen) Dienstleistungen in der Bestandsbetreuung SC21001 Datenpflege der Stammdaten... Standard Option Legende Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken 26

27 Beispiel für ein Service Level Agreement Bezeichnung Beschreibung der Dienstleistung SC20403 Auszahlung (Erst- und Folgeauszahlungen) Durchführung der Auszahlung für alle Auszahlungsvoraussetzungen und Auflagen erfüllende Darlehen. Aktivitäten Service Level Leistungsinhalte: i. Prüfung des eingegangenen Darlehensantrages sowie aller eingereichten Unterlagen auf Vollständigkeit und Ordnungsmäßigkeit nach den Vorgaben des Mandanten ii. Anforderung aller fehlenden Unterlagen und Qualitätsmerkmale beim zuständigen Hauptvermittler mit einer Fristsetzung von maximal 5 Arbeitstagen. Leistungsausschlüsse: i. Inhaltliche Prüfung der Unterlagen ii. Kontakt zum Antragsteller 95% (Monatsbetrachtung) aller Auszahlungsaufträge, die bis 12:00 Uhr gescannt wurden, werden spätestens am nächsten Arbeitstag ausgezahlt. Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken 27

28 Kernelement 3: Produktionssteuerung Eine Kreditfabrik muss in der Lage sein, die anstehenden Prozesse und Aufgaben jederzeit identifizieren, messen, beobachten und steuern zu können. Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken 28

29 Kernelement 4: Kapazitätsplanung und steuerung (1) Zur Erreichung einer optimalen Auslastung vorhandener Kapazitäten ist eine jederzeit aktuelle Information über vorhandene Kapazitäten und deren Auslastung notwendig. Neugeschäftsbearbeitung Auslastung in % 100 9,5 9,1 7,0 10,0 8,8 9,2 10,1 7,9 8,2 8,4 7,3 7,9 8,5 6,4 7,5 8,9 10,6 6,8 8,5 7,5 7,3 9,0 7, ,5 10,0 11,0 82,0 80,9 82,0 10,5 79,5 9,9 8,7 81,3 82,1 10,2 79,7 8,6 9,3 9,5 83,5 82,5 82,1 7,9 8,1 84,8 84,0 10,9 80,6 10,2 9,1 9,3 8,7 83,4 83,4 81,8 80,7 8,9 84,3 10,2 9,9 8,9 81,3 82,6 83,8 9,6 81,4 8,5 84,3 Leerzeit Sonstiges Prozesszeit Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken 29

30 Kernelement 4: Kapazitätsplanung und steuerung (2) Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken 30

31 Kernelement 4: Kapazitätsplanung und steuerung (3) In der Nachschau gibt die Auswertung über die Auslastung der Kapazitäten wichtige Informationen über eine Grobplanung und -steuerung der Kapazitäten. Jahreszeitliche Schwankungen (Urlaub, Krankheiten, volatiles Geschäftsvolumen etc.) 100% 90% 80% 70% 6,2 7,8 8,5 9,0 8,3 6,8 6,2 6,7 5,5 8,4 8,9 9,2 12,0 8,7 10,2 8,6 10,0 10,0 8,5 10,5 9,9 9,3 9,5 7,9 81,8 82,2 83,0 80,5 81,8 84,5 83,6 84,7 82,3 81,6 82,9 84,5 Jan. Feb. März Apr. Mai Jun. Jul. Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken 31

32 Kernelement 5: Qualitätsplanung und steuerung (1) Qualitätsplanung Festlegung eines gewünschten Qualitätslevels (Soll-Werte) Definition und Installation der notwendigen Kontrollaktivitäten und Kontrollziele Festlegung von Prozessverantwortlichen Zertifizierung der Vorgehensweisen und Maßnahmen und deren Wirksamkeit durch unabhängige Dritte (DIN/ISO, SAS70...) Qualitätskontrollen Durchführung der Kontrollaktivitäten in vier Stufen: interne Kontrolle (Prozessverantwortliche) interne Prüfung (Risikomanagement / interne Revision) externe Prüfung (Wirtschaftsprüfer) Outsourcing-Controlling durch die Mandanten Dokumentation von Auffälligkeiten Auswertung der Ergebnisse Kumulation der Ergebnisse Stellungnahmen Maßnahmen und Steuerung Vorschläge und Empfehlungen Beschließen und Umsetzung von Maßnahmen Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken 32

33 Fitch Servicer-Rating für Stater Zertifikat Kommentar Am wurde für Stater Niederlande von Fitch Ratings ein verbessertes Servicer Rating vergeben: Rating 2+ für das Primary Servicing Rating 3+ für das Special Servicing Ein Servicer Rating für Stater Deutschland ist ebenfalls geplant. Fitch Ratings: The servicer ratings are an indication of a servicer's ability to effectively service residential mortgage backed securities (RMBS) transactions. The ratings incorporate Fitch Ratings' analysis of the servicer's experience in the servicing business, financial condition, management, staff, training programs, procedures, controls and systems among others. Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken 33

34 Agenda 1. Kurzvorstellung von Stater 2. Industrialisierung: Ein MUSS für Kreditfabriken 3. Produktionssteuerung: Von anderen Branchen lernen 4. Kernelemente der Produktions- und Leistungssteuerung 5. Kontakt Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken 34

35 Kontakt Für weitere Fragen steht Ihnen gerne der folgende Ansprechpartner zur Verfügung: Dr. Franz Siener-Kirsch Geschäftsführer Stater Deutschland GmbH & Co. KG Heussallee Bonn Tel.: (0228) Fax: (0228) Web: Stater 2008 Expertenforum Kreditfabriken 35

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