Ziel erreichen ist nicht gut genug Worin unterscheiden sich erfolgreiche von weniger erfolgreichen Projekten? Ein Forschungsbericht

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1 Worin unterscheiden sich erfolgreiche von weniger erfolgreichen Projekten? Ein Forschungsbericht Gabriele Jacobs, Bernd Runde, Ilka Seeberg, Jochen Christe-Zeyse & Christian Barthel 1. Einleitung Führungskräfte in der Polizei sehen sich in zunehmendem Maße mit dem Problem konfrontiert, Veränderungsprozesse in welchem Feld auch immer konzipieren und umsetzen zu müssen, wobei die Erfolgswahrscheinlichkeit solcher Prozesse sehr unterschiedlich ist. Prozessoptimierung, Strategieentwicklung, dezentrales Schicht- dienstmanagement, Leitbilder oder die Einführung neuer Führungs- und Steuerungsinstrumente sind nur einige Beispiele für solche Prozesse, die in der Praxis immer wieder auf teilweise erhebliche Schwierigkeiten stoßen. Dabei öffnet sich eine Schere zwischen a) der strategischen Zielsetzung und Planung notwendiger Veränderungsprozesse bezüglich eines effektiveren und effizien- Zusammenfassung Projekte haben zur Zeit in der Polizei einen schweren Stand. Je nach Quelle gelten 50 bis 70 Prozent aller Projekte als mehr oder weniger missglückt: Ziele nicht erreicht, Termine nicht eingehalten, nie formell abgeschlossen, Aufwand in keinem sinnvollen Verhältnis zu den (noch nicht einmal zwangsläufig positiven) Wirkungen. Bevor die Frage untersucht werden kann, worin sich erfolgreiche von weniger erfolgreichen Projekten unterscheiden, ist es aufschlussreich zu untersuchen, woran eigentlich der Erfolg eines Projektes festgemacht wird. Hier zeigt sich, dass die Wahrnehmungen über den Erfolg eines Projektes teilweise erheblich auseinander gehen: Schaut der eine nur auf die Erreichung der offiziellen Projektziele, stellt der andere die Zufriedenheit des Auftraggebers in den Vordergrund. Wieder andere blicken auf die intendierten Wirkungen des Projekts oder auf die allgemeine Akzeptanz des Projektes unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Im Rahmen eines Forschungsprojektes an der Polizei-Führungsakademie erforschte ein Team von Sozialwissenschaftlern der Erasmus-Universität Rotterdam, der Universität Osnabrück und der PFA zum ersten Mal systematisch die Bewertungskriterien und Erfolgsursachen von Projekten in den Polizeien des Bundes und der Länder. Verwaltungsreform, Neue Steuerung, Projektmanagement, Organisationsentwicklung, Veränderungsmanagement Abstract Why do so many projects within the German police force produce less than satisfying results? Why are so many officers frustrated with the effects of projects that claim to improve the quality of police work? What exactly makes the difference between a successful project and a failure? There are many among the German police nowadays who ask these questions, and it is certainly worth the effort to systematically explore the critical factors that make a project successful. A team of social scientists from the Erasmus- University in Rotterdam (Netherlands), the University of Osnabrück and the Polizei-Führungsakademie in Münster (Germany) attempted to find out what constitutes a successful project in a police organization and what it takes to make a project successful. The results of this research show that the perceptions of a successful project vary widely among police officers. Whereas the higher ranks primarily focus on the official goals of the project, the rank and file first look at the consequences in their day to day police work. Not surprisingly, the perceptions of the reasons why projects fail also vary greatly. That is one of the reasons, why a professional project marketing seems to be a critical factor in gaining acceptance among the rank and file for any kind of change project. New Public Management, change management, project management Für die Polizei-Führungsakademie genehmigter Auszug aus der Zeitschrift Polizei &, erschienen 2003 im Verlag für Polizeiwissenschaft (www.polizeiwissenschaft.de). Seite 34 Ausgabe 2/2004

2 Polizei teren polizeilichen Handelns und b) der Bereitschaft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sich hieran aktiv und gestaltend zu beteiligen. Diese Klage ist nicht nur innerhalb der Polizei zu hören, sondern scheint vielmehr ein nahezu universelles Phänomen zu sein. Organisationsveränderung gestaltet sich ob in Profit- oder Nonprofit-, ob in nationalen oder multinationalen, ob in deutschen oder ausländischen Organisationen weder reibungslos noch eindeutig vorhersagbar. Während es in der wissenschaftlichen und angewandten Managementliteratur seit Anfang der 90er Jahre zum guten Ton gehörte, nicht nur von Unternehmen, sondern zunehmend auch von Organisationen der staatlichen Verwaltung eine sehr weitgehende Veränderungsbereitschaft einzufordern, so mehren sich mittlerweile die kritischen Stimmen, die auf die steigenden Kosten dieses Veränderungsprozesses verweisen und vor dem Wandel als Selbstzweck warnen (Prätorius 2003, Lange 2003). Denn Organisationsveränderung ist ein schwieriger, hürdenreicher Prozess, der, wenn auch aufgrund vielfältiger externer und interner Auslöser unbestritten notwendig, nicht automatisch Vorteile bringt, sondern auch eine ganze Anzahl von Risiken birgt. Doch was genau macht Veränderungsprozesse so schwierig? Weshalb scheitern so viele Projekte, die genau dies zum Ziel haben? Die Zahlen geben Anlass zum Nachdenken: Je nach Quelle gelten zwischen 50 und 70 Prozent aller Projekte als gescheitert: Ziele nicht erreicht, Budgets überschritten, Zeitrahmen nicht eingehalten, nie formell abgeschlossen, Ergebnisse in der Schublade verschwunden, keine weitere Wirkung entfaltet, die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf dem Nullpunkt. Und konsequenterweise erntet inzwischen jeder den donnernden Applaus der polizeilichen Basis, der fordert, die Polizei müsse aufhören, sich durch derlei Projekte ständig nur mit sich selbst zu beschäftigen, und solle nun endlich wieder anfangen, ihre eigentliche Arbeit zu tun. Sowohl Mitarbeiter als auch Management haben häufig schnelle Antworten bei der Hand. Aus Sicht der Mitarbeiter werden Veränderungsprojekte häufig als unnötig, schlecht organisiert, über ihren Kopf hinweg geplant oder als Vorhaben beschrieben, die lediglich dem Prestige oder machtstrategischen Zielen der Führungsriege dienen. Aus Sicht des Managements scheitern Veränderungsprojekte an der unmotivierten Haltung der Mitarbeiter, die nicht bereit sind, neue Wege zu gehen oder die Notwendigkeit strategischer Umorientierungen zu erkennen. Beide Perspektiven sind nicht gänzlich unbegründet, aber beide Perspektiven greifen zu kurz. 1.1 Veränderungsprojekte haben nicht vorhersehbare Zusatzkosten und -nutzen Organisationsveränderungen bedeuten eine Veränderung der bestehenden Routinen und der bestehenden Machtpositionen. Prinzipiell ist es sinnvoll, solchen Veränderungen skeptisch zu begegnen und nur dann einer Veränderung zuzustimmen, wenn die tatsächlich zu erwartenden Verbesserungen die damit verursachten Kosten überwiegen. Mit Kosten sind dabei nicht nur die finanziellen Aufwendungen gemeint, sondern auch die Umstellungsprobleme, der Umgang mit Widerständen und nicht zuletzt der Nutzen, der der Gesellschaft dadurch entgeht, dass sich die betreffende Organisation für die Zeit der Veränderung stärker mit sich selbst und dadurch zwangsläufig etwas weniger mit ihrem eigentlichen, das heißt auf das Gemeinwohl gerichteten, Auftrag beschäftigt. Es mag banal klingen, doch die Erfahrung zeigt, dass es oft missachtet wird: Organisationen sind nur zu einem bestimmten Grad steuerbar. Arbeitsabläufe können nicht vollständig definiert werden. Organisationen sind keine Maschinen, die man nach Belieben umprogrammieren kann, sondern sehr komplexe Gebilde, die ein starkes Eigenleben entwickeln. Dieses Eigenleben ist auf der einen Seite ein Problem, denn es begrenzt die Steuerungsmöglichkeiten der Führung, es garantiert auf der anderen Seite aber auch bis zu einem gewissen Grad den reibungslosen Ablauf des Alltagsgeschäfts. Es ist sicher nicht übertrieben zu behaupten, dass eine Organisation kaum funktionsfähig wäre, wenn sich alle Organisationsangehörigen jederzeit penibel an sämtliche Regelungen und Vorgaben halten würden. Eine Organisation, die nach dem Muster eines Uhrwerks funktionieren würde, in dem sämtliche Teile mit absoluter Präzision ihren Dienst verrichten, könnte der Komplexität ihrer Umwelt und der Komplexität der zu bewältigenden Probleme in keiner Weise gerecht werden. Um funktionsfähig zu sein, muss die Organisation Spielräume zulassen. Die Soziologie spricht in diesem Fall auch von einer losen Koppelung der Systembestandteile: Die Systembestandteile sind also nicht fest miteinander verkoppelt, so dass wie bei einer Maschine vorherzusagen wäre, wie sich der eine Systembestandteil verhält, wenn der andere Systembestandteil etwas tut oder wenn die Spielregeln geändert werden. Sondern die einzelnen Systembestandteile haben immer auch Spielräume, innerhalb derer die Beeinflussungs- Für die Polizei-Führungsakademie genehmigter Auszug aus der Zeitschrift Polizei &, erschienen 2003 im Verlag für Polizeiwissenschaft (www.polizeiwissenschaft.de). Ausgabe 2/2004 Seite 35

3 möglichkeiten sehr begrenzt sind. Hierzu gehören etwa kurze Wege in Organisationen, wo es sich als sinnvoll erwiesen hat, schnell etwas mit der Kollegin aus der Nachbarabteilung abzuklären, anstatt den offiziellen, aber umständlichen Dienstweg einzuhalten. Oder die situativ angepasste Anwendung von Regelungen, für die es zwar grundsätzlich eine Berechtigung gibt, die aber nicht in jeder Situation und zu jedem Zeitpunkt geeignet sind, die Aufgabenbewältigung zu unterstützen. Oder die Möglichkeit des einzelnen Beamten, einen Auftrag einmal mit mehr Aufwand und ein anderes Mal mit weniger zu erledigen. Dies sind das sei an dieser Stelle noch einmal betont keine Unzulänglichkeiten der Organisation, keine Fehlfunktionen oder Zeichen mangelhaften Führungsverhaltens, sondern diese Spielräume sind erforderlich, um eine Organisation funktionsfähig zu halten und sicherzustellen, dass sie ihren eigentlichen Auftrag auch erfüllt. Die Alltagssprache ist dabei sehr aufschlussreich: Der Begriff unbürokratisch ist in unserem Kulturraum weitgehend positiv besetzt, obwohl er bei näherem Hinsehen auch ein Verhalten erfordern kann, das streng nach Erlasslage Grund für ein Disziplinarverfahren sein könnte. Geht man von einem solchen komplexen Organisationsmodell aus, wird deutlich, dass jede Veränderung von Regeln und Strukturen unvorhersehbare Konsequenzen haben kann. Vielleicht ist jetzt der kurze Weg nicht mehr so einfach möglich, da die Kollegin plötzlich in einer ganz anderen Abteilung sitzt, oder auch eine Hierarchiestufe nach oben gerutscht ist. Vielleicht sind aber auch die Strukturen so effizient verändert worden, dass der kurze Weg gar nicht mehr nötig ist, und die vorher dafür benötigte Zeit sinnvoller genutzt werden kann. Da Organisationen nicht vollständig steuerbar sind, sind die Folgen von Veränderungsprojekten auch nur zu einem bestimmten Grad vorhersehbar. Die immer wieder strapazierte (und oft modifizierte) Abfolge gesagt ist nicht gehört, gehört ist nicht verstanden, verstanden ist nicht einverstanden... usw. drückt es aus: Das, was die Initiatoren eines Veränderungsprozesses oder eines Projekts bewirken wollten, ist sehr häufig nicht das, was am Ende dabei herauskommt. Veränderungsprojekte können nicht-intendierte Kosten in erheblicher Höhe verursachen, sie können zu Frustration, Demotivation, Misstrauen und Entfremdung, bis hin zu einem erhöhten Krankenstand und Innerer Kündigung führen. Sie können aber auch das wird oft übersehen einen nicht-intendierten Nutzen schaffen, etwa Gemeinsamkeiten stiften, indem schwierige Zeiten überstanden werden, das Zugehörigkeitsgefühl erhöhen oder auch Vertrauen in die Lebendigkeit und Veränderungsfähigkeit der Organisation wachsen lassen. 1.2 Erschöpfungssymptome Organisationen sind meist erstaunlich stabile Gebilde, die durchaus in der Lage sind, ein erhebliches Maß an Veränderung unbeschadet zu überstehen solange eine kritische Grenze nicht überschritten wird. Diese kritische Grenze zu identifizieren, ist jedoch oft mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden. Die Funktionsweise eines Frühwarnsystems, das anschlägt, wenn eine solche Grenze erreicht oder sogar schon überschritten ist, hängt jedoch stark von der vorherrschenden Organisationskultur und von den spezifischen Bedingungen der Kunden-Lieferantenbeziehung ab. In privatwirtschaftlich organisierten Unternehmen fungieren vor allem die Kunden (über die Umsätze) sowie die Kapitalanleger und die Analysten der Börse (über die Aktienkurse) als Warnsystem für das Management. Dazu sorgt ein internes Rechnungswesen bzw. ein Controlling für die fundierte Analyse und zeitnahe Aufbereitung der entsprechenden Daten, so dass das Management steuernd eingreifen kann. Ein solches Warnsystem steht hoheitlich operierenden und bürokratisch strukturierten Organisationen wie der Polizei nur in sehr reduzierter Form zur Verfügung. Selbstverständlich existieren auch hier Kontrollmechanismen: Von den Rechnungshöfen über die Gerichte, von der Presse bis zur parlamentarischen Opposition schaut eine ganze Reihe von Institutionen auf das Geschäftsgebaren der Exekutive, doch haben die genannten Instanzen weder das Mandat noch die Möglichkeit, das operative Geschäft so zu überwachen, dass sie als Frühwarnsystem für das Management geeignet wären. Besonders schmerzlich schlägt der Ausfall des Kundenurteils zu Buche: Denn die Empfänger der polizeilichen Dienstleistungen fallen aufgrund der spezifischen Bedingungen des Kunden-Lieferanten-Verhältnisses als Frühwarnsystem weitgehend aus: Sinkt die Qualität der polizeilichen Aufgabenerledigung oder die Zufriedenheit bei den Abnehmern polizeilicher Dienstleistungen, signalisiert kein den Umsatzzahlen entsprechendes Warnsystem den Entscheidungsträgern schnell und zuverlässig, dass die Organisation Probleme hat. Insofern bleiben eigentlich nur noch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Informationslieferanten, die den Entscheidungsträgern Hinweise auf etwaige Steuerungsnotwendigkeiten geben können. Für die Polizei-Führungsakademie genehmigter Auszug aus der Zeitschrift Polizei &, erschienen 2003 im Verlag für Polizeiwissenschaft (www.polizeiwissenschaft.de). Seite 36 Ausgabe 2/2004

4 Polizei Doch leider sind diese Äußerungen für die Entscheidungsträger oft schwer zu interpretieren: Zum einen sind solche Äußerungen aus der Mitarbeiterschaft normalerweise stark interessegeleitet, und es ist nicht immer leicht herauszufinden, welche Unmutsäußerung nun als Symptom eines ernsthaften Organisationsproblems zu interpretieren ist und welche einen eher organisationsinnenpolitisch-taktischen Hintergrund hat. Dabei spielt auch das Vorhandensein einer gerade von Polizeibeamten immer wieder beklagten Jammerkultur eine Rolle, die nicht immer eine klare Differenzierung erlaubt zwischen den Versuchen, die täglichen Beschwernisse eines ohnehin nicht einfachen Berufes durch Erzählungen und entsprechende Kommentare erträglicher zu machen, und einer eher grundsätzlichen Unzufriedenheit mit dem Kurs, auf dem sich die Organisation als Ganzes befindet. Zum anderen ist gerade bei intrinsisch hoch motivierten Berufsgruppen wie beispielsweise dem Krankenhauspersonal, Sozialarbeitern oder Polizeibeamten immer wieder das Phänomen zu beobachten, dass Unsicherheit, Ängste, Überforderung und Unzufriedenheit erst mit erheblicher Zeitverzögerung (wenn überhaupt) in offen geäußerte Kritik münden bzw. so auf die Qualität der Aufgabenerledigung durchschlagen, dass die Leitungsebene steuernd eingreifen muss. Sehr viel weiter verbreitet ist der Versuch, sich für eine bestimmte Zeit in irgendeiner Form zu arrangieren und trotz der widrigen Umstände dafür zu sorgen, dass der Laden einigermaßen läuft. Doch Unzufriedenheit, Frustration und Unsicherheit machen sich früher oder später Luft, dann allerdings eher in der Form einer meist allgemein gehaltenen und diffusen Kritik, die oft sehr schwer zu interpretieren und noch schwerer konstruktiv zu nutzen ist. Typisch für diese Form des Umgangs mit Veränderungsprozessen ist auch der Rückgriff auf (vermeintlich) bewährte Verhaltensmuster der Vergangenheit: Nostalgie macht sich breit, das Vergangene wird verklärt, und das zunehmend als unbefriedigend empfundene Ergebnis eines Abgleichs der Gegenwart mit einer solcherart verklärten Vergangenheit macht sich in Äußerungen Luft wie: Das ist nicht mehr meine Polizei. Solche Erschöpfungssymptome sind mittlerweile in immer mehr Polizeien zu besichtigen: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen sich überfordert und nicht ernst genommen, die Fronten verhärten sich und irgendwann geht es nicht mehr darum, was man konkret besser machen könnte, um die Akzeptanz zu vergrößern und die Motivation wieder herzustellen, sondern es geht um die Grundsatzfrage, ob der eingeschlagene Weg überhaupt in die richtige Richtung führt. Lager bilden sich, der Ton der Auseinandersetzung wird giftiger, Reformbefürworter und Reformgegner stehen sich mehr oder weniger unversöhnlich gegenüber, Unsicherheit und Frustration führen zu nachlassender Eigeninitiative und Dienst nach Vorschrift, was nicht nur die Qualität der Aufgabenerledigung verschlechtert, sondern der Organisationskultur nachhaltigen Schaden zufügen kann. 2. Die Studie Diese im Rahmen eigener Erfahrungen und unzähliger Gespräche mit Betroffenen gemachten Beobachtungen führten Mitte 2002 an der Polizei-Führungsakademie zu der Entscheidung, in Kooperation mit der Erasmus-Universität Rotterdam und der Universität Osnabrück eine Studie durchzuführen, die sich der Frage nach Erfolgsund Misserfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen in der Polizei widmet. Als Forschungsgegenstand wurde die Organisationsform des Projektes genommen, da dies die für Veränderungsprozesse jeglicher Art übliche Form ist. Ob es sich um die Einführung neuer Managementinstrumente wie Controlling, Benchmarking oder Budgetierung handelt oder um die Formulierung eines Leitbildes, um die Einführung eines bedarfsorientierten Schichtdienstmanagements oder die Neustrukturierung von Dienststellen in der überwiegenden Mehrzahl der Fälle werden solche Veränderungsprozesse in der Form von Projekten organisiert, da die Alltagsorganisation meistens nicht in der Lage ist, derart aufwändige Ziele quasi nebenher zu verfolgen. Ziel der Studie war es eine Stärke-Schwächen-Analyse vergangener Veränderungsprojekte vorzunehmen, Besonderheiten polizeispezifischer Veränderungsprojekte zu analysieren, Indikatoren erfolgreicher und weniger erfolgreicher Projekte zu identifizieren, Ursachen von Erfolgen und Misserfolgen in Veränderungen zu erkennen. 2.1 Möglichkeiten und Grenzen der Studie Selbstverständlich gibt sich die Studie nicht der Illusion hin, dass Veränderungen mit einem auf Grund der Daten entwickelten Zielsystem reibungslos gesteuert werden könnten, sondern geht von der oben beschriebenen Komplexität und Eigendynamik nicht gänzlich vorhersagbarer Veränderungen aus. Für die Polizei-Führungsakademie genehmigter Auszug aus der Zeitschrift Polizei &, erschienen 2003 im Verlag für Polizeiwissenschaft (www.polizeiwissenschaft.de). Ausgabe 2/2004 Seite 37

5 Hinzu kommt, dass empirische, also auf die induktive Erkenntnisgewinnung angelegte Studien lediglich Hinweise geben können, wo es sich lohnen könnte, weiter nachzuforschen. Sozialwissenschaftliche Studien, die auf empirischen Erhebungen, in erster Linie also auf Umfragen, beruhen, können grundsätzlich nur ein Bild liefern, wie Menschen etwas empfinden, wie sie zu etwas stehen, wie sie etwas beurteilen. Solche Studien können insbesondere, wenn sie als Momentaufnahme konzipiert sind nie zuverlässig die Frage beantworten, warum das so ist. Hierzu sind noch recht aufwändige Tiefenstudien erforderlich, die gestützt sowohl auf die empirischen Erkenntnisse als auch auf einen erklärungskräftigen theoretischen Unterbau sehr viel stärker den jeweiligen Kontext der individuellen Einstellungen und Wertungen, der Interessen, Handlungen und deren organisationskulturellen Bedingtheiten in Betracht ziehen, als dies in der vorliegenden Studie möglich war. Somit teilt die vorliegende Studie ihr Schicksal mit den in der Polizei bereits weit verbreiteten Mitarbeiterbefragungen, die zwar ein recht genaues Bild von der aktuellen Befindlichkeit der Mitarbeiterschaft abgeben können (vorausgesetzt, sie sind wissenschaftlich solide gemacht), die aber nicht die Frage beantworten können, warum die Mitarbeiterschaft dieses oder jenes so und nicht anders empfindet. Damit ist die vorliegende Studie aber immerhin als ein erster Schritt zu verstehen auf dem Weg zu einem besseren Verständnis der Gründe, warum Projekte in der Polizei immer wieder scheitern. Dazu ist es nach Auffassung des Forschungsteams unerlässlich, Klarheit darüber zu gewinnen, an welchen Kriterien überhaupt der Begriff Erfolg festzumachen ist und welche Faktoren Voraussetzung für den Erfolg sind. Die nachträgliche Evaluation konkreter Veränderungsprozesse in einzelnen Behörden oder Bundesländern ist ausdrücklich nicht Ziel der Studie. Der Fokus liegt ausschließlich auf der Identifizierung erfolgskritischer Faktoren mit Hilfe eines soliden sozialwissenschaftlichen Instrumentariums. 2.2 Die Stichprobe Um ein möglichst breites Bild von den Veränderungsprozessen in der deutschen Polizei zu erhalten, wurden 98 Studierende der PFA direkt zu Beginn des Studienjahres von eigens dafür geschulten Psychologiestudentinnen und -studenten der Universität Osnabrück in halbstrukturierten Tiefeninterviews nach ihren entsprechenden Erfahrungen befragt. Die Befragten rekrutierten sich aus den Ratsanwär- terinnen und Ratsanwärtern in der Ausbildung für den höheren Polizeivollzugsdienst des Bundes und der Länder. Sie kamen ausnahmslos aus dem gehobenen Dienst (Oberkommissare und Hauptkommissare). Die Beamtinnen und Beamten, die für die Laufbahn des höheren Dienstes vorgesehen sind, werden als Vorbereitung für die Ausbildung zum höheren Dienst besonders häufig für die Mitarbeit in bisweilen auch Leitung von Projektgruppen ausgewählt. Deshalb verfügen die Ratsanwärterinnen und Ratsanwärter tendenziell über mehr Projekterfahrung als ein repräsentativer Querschnitt aus der Grundgesamtheit aller Polizeivollzugsbeamtinnen und -beamten. Insofern ist die Stichprobe nicht repräsentativ für die Polizei als Ganzes. Eine repräsentative Erhebung war allerdings auch nicht das Ziel des Forschungsprojekts, sondern es ging in erster Linie darum, auf der einen Seite einen Überblick zu bekommen über die subjektiven Theorien von Polizeibeamten, die in welcher Form auch immer entweder in Projekten mitgearbeitet haben oder von Projekten betroffen waren, auf der anderen Seite aber auch Einblick zu bekommen in die subjektiven Theorien derjenigen Beamtinnen und Beamten, die in absehbarer Zukunft solche Projekte verantwortlich leiten und die entsprechenden Veränderungsprozesse somit maßgeblich gestalten werden. Die Studierenden waren zum einen ihren früheren Verwendungen noch nahe genug, um praxisnah und kompetent Auskunft geben zu können; zum anderen war aber durch die weit gestreute landsmannschaftliche Herkunft der Studierenden auch gewährleistet, dass Erfahrungen aus einzelnen Ländern bzw. Veränderungsprozessen nicht unzulässigerweise übergewichtet wurden. Die Befragten kamen aus allen Bundesländern, wobei die Anteile annähernd proportional zu den Bevölkerungsanteilen waren. Der Altersdurchschnitt von 36 Jahren (min. 26, max. 43) war nicht ganz repräsentativ für die Polizei als Ganzes, da die älteren (über 43 Jahren) und die sehr jungen (unter 26 Jahren) Jahrgänge nicht vertreten waren. Sie geben jedoch diejenigen Alterskohorten relativ gut wieder, die schwerpunktmäßig in Veränderungsprojekte eingebunden sind. Was die Zugehörigkeit zur Schutz- bzw. Kriminalpolizei angeht, so dürfte der Anteil der Kriminalbeamten bei den Befragten etwas höher liegen als bei der Grundgesamtheit aller Polizeivollzugsbeamten. Der Grund dafür liegt in dem deutlich höheren Anteil von Beamten des gehobenen Dienstes in der Kriminalpolizei, wodurch sich auch überproportional viele Kriminalbeamte für die Laufbahn des höheren Dienstes qualifizieren. Allerdings wird der Für die Polizei-Führungsakademie genehmigter Auszug aus der Zeitschrift Polizei &, erschienen 2003 im Verlag für Polizeiwissenschaft (www.polizeiwissenschaft.de). Seite 38 Ausgabe 2/2004

6 Polizei Unterschied zwischen Schutz- und Kriminalpolizisten im Zuge der fortschreitenden Integration beider Sparten immer weniger bedeutsam. 2.3 Das Konstrukt der subjektiven Projekttheorie Woran machen Sie am Ende eines Projektes fest, dass es erfolgreich oder weniger erfolgreich ist? Die meisten Polizeibeamten, denen man diese Frage stellt, reagieren zuerst einmal etwas irritiert. Denn die Antwort scheint auf den ersten Blick klar zu sein: Normalerweise hatte man bereits in der Ausbildung gelernt, dass zu einem Projektauftrag zwingend die Formulierung von Projektzielen gehört, und festzustellen, ob diese Ziele erreicht wurden oder nicht, dürfte eigentlich nicht besonders schwer sein. Sollte man denken. Doch die Wirklichkeit sieht wie immer nicht ganz so eindeutig aus. Vielfältige Erfahrungen zeigen, dass Projekte, bei denen die offiziellen Projektziele ohne Zweifel erreicht wurden, dennoch organisationsintern häufig als Misserfolg wahrgenommen werden. Besonders deutlich wird dies bei Organisationsänderungen: Bei solchen Projekten ist es vergleichsweise leicht zu überprüfen, ob die offiziellen Projektziele erreicht wurden oder nicht. Hatte eine Projektgruppe beispielsweise das Ziel, mehrere Dienststellen zusammen zu legen, Zuständigkeiten neu zu regeln oder Organisationseinheiten aufzulösen, stellen die Kriterien, mit denen das Erreichen der offiziellen Projektziele gemessen werden kann, kein Problem dar. Der Auftraggeber kann in solchen Fällen sehr leicht feststellen, ob die Dienststellen tatsächlich zusammengelegt, die Zuständigkeiten tatsächlich neu geregelt oder die Organisationseinheiten tatsächlich aufgelöst wurden. Die Bewertung innerhalb der Organisation geht darüber jedoch weit hinaus. Offensichtlich gibt es innerhalb der Organisation noch ein weiteres Kriterienraster, mit dessen Hilfe der Erfolg von Projekten bewertet wird. Ein wesentlicher Aspekt bei der Beurteilung von Projekten sind die subjektiven Projekttheorien der Mitglieder einer Organisation (Carnall, 1986). Dem liegt die Beobachtung zugrunde, dass der Mensch alles, was er wahrnimmt, immer vor einem Hintergrund von Erfahrungen, Erwartungen, Werturteilen, Präferenzen, Zu- und Abneigungen usw. einordnet, erklärt, mit einem Sinn versieht, plausibilisiert, bewertet. Dieses Bündel an Kriterien, mit denen wir unsere Wahrnehmung ordnen, sind uns oft noch nicht einmal bewusst ist, prägen aber unsere Wahrnehmungen und Bewertungen ganz wesentlich (Kelly, 1955). Dies bezieht sich auf alles, das uns eine Meinung abfordert: So bilden sich jede Polizeibeamtin bzw. jeder Polizeibeamter im Lauf der Zeit ein Kriterienraster, mit dem beispielsweise polizeiliche Lagen, konkrete Einzelsituationen, Arbeitsschritte oder ganze Organisationseinheiten bewertet werden. Konkret: Ein Beamter sieht eine Situation und rastert diese Situation blitzschnell nach ganz bestimmten Kriterien ab: Verdacht auf Vorliegen einer Straftat? gefährlich? allein zu bewältigen? usw. Auch Vorgänge werden so bewertet: Der Beamte hat aufgrund dessen, was er in der Aus- und Fortbildung gelernt hat sowie aufgrund bisheriger Erfahrungen eine bestimmte Vorstellung davon, was einen gut bearbeiteten Vorgang von einem weniger gut bearbeiteten Vorgang unterscheidet, und er wird ob ihm das im konkreten Einzelfall immer bewusst ist oder nicht mit diesem Kriterienraster seine eigene Arbeit oder aber auch die Arbeit seiner Kolleginnen und Kollegen bewerten. Ähnliches geschieht auch bei der Bewertung von Projekten. Unabhängig davon, was in den offiziellen Verlautbarungen oder in der Literatur zum Projektmanagement steht, verfügt jedes Mitglied der Organisation, das schon einmal mit einem Projekt zu tun gehabt hat, über ein Raster, das es ihm erlaubt, ein Urteil über die Qualität eines Projektes abzugeben. Auch dieses Raster ist nicht notwendigerweise explizit, sondern es liegt in der Regel den eigenen Bewertungen implizit zugrunde und wird nur dann bewusst, wenn es beispielsweise in einem Evaluationsworkshop, in einem Qualitätszirkel oder wie im Falle des Forschungsprojekts in einer Interviewsituation angesprochen und transparent gemacht wird. Dieses Bewertungsraster ist die subjektive Theorie, die die eigene Wahrnehmung maßgeblich prägt und damit eine wahrnehmungs- und handlungsbeeinflussende Wirkung entfaltet. Dem Forschungsprojekt lag die Annahme zugrunde, dass die Bewertung von Projekten wesentlich von den subjektiven Theorien darüber beeinflusst wird, worin sich ein erfolgreiches von einem weniger erfolgreichen Projekt unterscheidet. Erst wenn Klarheit über die Kriterien erreicht worden ist, nach denen ein Projekt als Erfolg oder als Misserfolg eingestuft wurde, ist es sinnvoll, die Frage zu stellen, welche Faktoren für den Erfolg bzw. Misserfolg verantwortlich sind. 2.4 Das Erhebungsverfahren Der Aufbau des Interviewleitfadens Grundlegend für die Entwicklung des Interviewleitfadens war eine Zweiergliederung nach Für die Polizei-Führungsakademie genehmigter Auszug aus der Zeitschrift Polizei &, erschienen 2003 im Verlag für Polizeiwissenschaft (www.polizeiwissenschaft.de). Ausgabe 2/2004 Seite 39

7 Erfolgs- bzw. Misserfolgskriterien (= Bewertungsmerkmalen) und Erfolgs- bzw. Misserfolgsursachen (= Erfolgs- oder Misserfolgsfaktoren) Erfolgskriterien geben Auskunft darüber, an welchen Merkmalen der Erfolg oder Misserfolg eines Projekts oder eines Veränderungsprozesses festgemacht wird. Diese Kriterien können über individuelle Perspektiven hinweg stark variieren. In der Literatur wird beispielsweise sowohl nach harten leistungsbezogenen Daten und weichen Kriterien (Gebert 1995) als auch nach direkten prozessbezogenen organisatorischen und indirekten Indikatoren für Erfolg unterschieden (vgl. Kubicek & Welter, 1985). Genauso wie der Erfolg oder Misserfolg von Veränderungen in Abhängigkeit von subjektiven Aspekten wie individueller Wahrnehmung und Erfahrung definiert werden kann, können auch die wahrgenommenen Gründe und Ursachen für einen Erfolg oder Misserfolg von Person zu Person unterschiedlich sein. Letzteres bezieht sich auf das Konzept der Erfolgsursachen bzw. der Erfolgsfaktoren. Die bisherigen Forschungsbemühungen zu Bewertungsmerkmalen und Erfolgsfaktoren von Veränderungen konzentrieren sich im wesentlichen auf standardisierte Fragebogenuntersuchungen, die prinzipiell Gefahr laufen, ein breites Spektrum relevanter Faktoren zu vernachlässigen. In jüngerer Zeit wurde im Rahmen verschiedener vielfach interviewgestützter Studien versucht, neue Erkenntnisse über Erfolge und Misserfolge geplanter Veränderungen in Industrieunternehmen und anderen Organisationen zu gewinnen. Hier ist insbesondere das Forschungsprojekt Erfolg und Misserfolg von Veränderungen (Greif, Runde & Seeberg, 2002) zu nennen, das in theoretischer und methodischer Hinsicht die Basis für die vorliegende Studie darstellt. Mit Hilfe der am Institut für wirtschaftspsychologische Forschung und Beratung der Universität Osnabrück entwickelten Interviewmethode Change Explorer werden Gemeinsamkeiten und Unterschiede in den subjektiven Bewertungen von Ergebnissen organisationaler Veränderungen aus Sicht der Beteiligten sowie deren Erklärung für Erfolge oder Misserfolge dieser Veränderungen erforscht (Greif, Runde & Seeberg, im Druck). Der Change Explorer ist ein teilstrukturierter Interviewleitfaden, mit dessen Hilfe Erfahrungen und subjektives Veränderungswissen herausgearbeitet und deutlich gemacht werden kann. Im Interview werden dabei die Erfahrungen und Sichtweisen der Befragten schrittweise verbalisiert und durch eine an die Strukturlegetechnik angelehnte (vgl. Scheele & Groeben, 1988) und vereinfachte Kartentechnik in einem Strukturbild visualisiert. Auf diese Weise wird gemeinsam mit dem befragten Praxisexperten, dessen subjektive Theorie zur Beschreibung und Erklärung der Fallbeispiele für erfolgreiche und weniger erfolgreiche Veränderungen, an denen sie aktiv beteiligt waren, erarbeitet Der Interviewleitfaden im Einzelnen Der Interviewleitfaden umfasst 49 Fragen. Pro Interview wurde als konkreter Kern von den Interviewpartnerinnen bzw. -partnern jeweils ein erfolgreiches Projekt und ein weniger erfolgreiches Projekt aus ihren Erfahrungen mit Veränderungen bei der Polizei der letzten zwei Jahre ausgewählt und genauer beschrieben. Vorbild für diese kontrastierende Gegenüberstellung ist die Critical-Incident-Technik von Flanagan (1954). Nach Erfahrungen mit dieser Technik fallen Befragten Aussagen leichter, wenn sie diese auf konkrete Projekte und Episoden beziehen können. Zur besseren Visualisierung wurde der Projekttitel auf einer Karte notiert. Nach der Darstellung und Protokollierung des Inhalts wurden die Befragten gebeten, sowohl die offiziellen als auch die ihrer Meinung nach inoffiziellen Ziele des Projekts sowie die eigene Rolle im Projekt zu beschreiben (Führungskraft, Auftraggeber, Projektleiter, Berater, Personalrat, betroffener Mitarbeiter, Sonstiges). Die sich anschließenden Fragen kreisten um die persönlichen Bewertungsmerkmale der Befragten, die sie zur Beurteilung des Erfolgsprojektes heranzogen. Die Befragten sollten die Merkmale schildern, an denen sich die Vorund Nachteile des erfolgreichen Projektes aus ihrer persönlichen Perspektive festmachen lassen. Diese Bewertungsmerkmale wurden stichwortartig auf Karten geschrieben. Diese Technik, bei der stets darauf geachtet wurde, dass nur das auf Karten notiert wurde, was die Zustimmung der Befragten fand, lehnt sich an die Dialog- Konsens-Methodik von Scheele und Groeben (1988) an und orientiert sich zudem an aktuellen Moderationsmethoden (Bortz & Döring, 1995). Zur Erfassung von Unterschieden in der subjektiven Wahrnehmung aus Sicht der Befragten sollten diese zudem angeben, inwieweit andere Personen oder Gruppen zu einer ähnlichen oder abweichenden Bewertung kamen und was Inhalt und Gründe der Bewertung waren. Im Anschluss wurde analog die Veränderung beschrieben und bewertet, die von der bzw. dem jeweiligen Befragten als weniger erfolgreich angesehen wurde. Für die Polizei-Führungsakademie genehmigter Auszug aus der Zeitschrift Polizei &, erschienen 2003 im Verlag für Polizeiwissenschaft (www.polizeiwissenschaft.de). Seite 40 Ausgabe 2/2004

8 Polizei Neben der qualitativen Beschreibung der Veränderungen und Bewertungsmerkmale wurden an Hand von Skalen zusätzlich die Gesamteinschätzung des Erfolgs bzw. Misserfolgs der erfolgreichen bzw. weniger erfolgreichen Projekte aus Sicht der Befragten und die Einschätzung des Zielerreichungsgrads der beiden Projekte aus (der vermuteten) Sicht der Auftraggeber erhoben. Nach der Erfassung der Bewertungsmerkmale wurden die Erfolgsfaktoren erhoben. Dies fand zunächst für das erfolgreiche Projekt, danach für das weniger erfolgreiche Projekt statt. Zusätzlich zu der Visualisierung mit Karten wird hier mit einem Strukturschema (einer vereinfachten Form der Strukturlegetechnik) gearbeitet. Dazu wird auf einem großen Blatt im DIN-A3-Format ein Zeitstrahl abgebildet. Unterhalb des Zeitstrahls wird links das Datum des Projektbeginns und rechts das Datum des Projektendes eingetragen. Danach werden drei von der bzw. dem Befragten als persönlich am relevantesten eingeschätzten Bewertungsmerkmale rechts neben die Projektende-Linie gelegt, da diese Bewertungsmerkmale als Ergebnisse des Projektes zu verstehen sind. Daraufhin sollen die Befragten erklären, wie es zu diesen Ergebnissen kam. Die genannten Ursachen für bestimmte Ergebnisse des Projektes werden nach Abstimmung mit den Befragten stichwortartig auf Karten notiert und auf dem Zeitstrahl verortet. Als Abschluss der Visualisierung der Erfolgs- bzw. Misserfolgsgeschichte im Strukturschema werden die Befragten gebeten, zwischen den von ihnen genannten Ergebnis- und Ursachenkarten Verbindungslinien bzw. -pfeile dort zu ziehen, wo besonders starke Zusammenhänge bestehen. Auf diese Weise entstanden zwei Strukturbilder: eines für das erfolgreiche Projekt und eines für das weniger erfolgreiche Projekt. Der letzte Interviewteil beinhaltete unterschiedliche Fragen. Zum einen wurden für das erfolgreiche und das weniger erfolgreiche Projekt Verbesserungsvorschläge erfragt. Zum anderen wurden die Interviewpartner bzw. -partnerinnen gebeten, die generelle Veränderungsbereitschaft bei der Polizei prozentual einzuschätzen und für typische Gruppen innerhalb der Polizei zu differenzieren. Für die eigene letzte Dienststelle sollte danach im Sinne einer Zukunftsprognose die Erfolgseinschätzung anstehender Veränderungen innerhalb der nächsten drei Jahre angegeben werden. Zum Abschluss des Interviews wurden neben soziodemographischen Merkmalen auch Informationen zur Organisation der Befragten erfasst. 2.5 Die Akteure Nun sind die Kriterienraster, mit denen beliebige Phänomene bewertet werden, bei aller Individualität der Organisationsmitglieder nicht völlig beliebig, sondern variieren in erster Linie mit der Position, die das Individuum in der Organisation einnimmt. Um die unzweifelhaft vorhandene Komplexität dieser vielen hundert unterschiedlichen Positionen handhabbar zu machen, wurden diese Positionen auf diejenigen beschränkt, die die Einstellung gegenüber einem Projekt maßgeblich beeinflussen: Die obere Leitungsebene (in der Regel die Behördenleitung oder das Innenministerium) als Auftraggeber, die Projektmitglieder als Auftragnehmer sowie die mittelbar oder unmittelbar betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Diese Rollen verteilten sich auf die Befragten wie folgt: In etwas weniger als der Hälfte der Projekte hatten die Befragten die Rolle eines Projektmitgliedes inne, in der anderen knappen Hälfte die Rolle eines betroffenen Mitarbeiters. Knapp 10 Prozent der Befragten waren Projektleiter bei den von ihnen geschilderten Projekten. 2.6 Unterschiedliche Ebenen Größere Veränderungsprojekte in der Polizei durchlaufen in der Regel den gesamten Behördenzug. Im Rahmen derartiger Projekte fallen auf den unterschiedlichen Ebenen unter Einbindung von Akteuren mit verschiedensten Rollen, Funktionen und Verantwortungsbereichen jeweils ebenenspezifische Teilaufgaben an. Grundannahme der vorliegenden Studie war es, dass aufgrund dieser praktischen Gegebenheiten Veränderungsprozesse in der Qualität ihres Ablaufs, ihrer Wirkungen sowie ihrer Erfolgsbewertung in Abhängigkeit von der Rolle im Projekt individuell unterschiedlich wahrgenommen werden. Beispiele für diese Art von umfassenden und ebenenübergreifenden Projekten sind das Berliner Modell, die großen Umorganisationsprojekte des Bundesgrenzschutzes oder der Polizeien Hessens und Brandenburgs sowie die Einführung Neuer Steuerungsinstrumente (wie Zielvereinbarungen, Kostenrechnung oder Budgetierung) in den Polizeien Nordrhein-Westfalens oder Baden-Württembergs. Für eine möglichst umfassende Darstellung von Veränderungsprojekten war daher die Abbildung dieser unterschiedlichen Perspektiven erforderlich. In der vorliegenden Studie wurde dieser multiperspektivische Ansatz weitgehend gewährleistet, da die Befragten aus allen Ebenen des Behördenaufbaus kamen. Für die Polizei-Führungsakademie genehmigter Auszug aus der Zeitschrift Polizei &, erschienen 2003 im Verlag für Polizeiwissenschaft (www.polizeiwissenschaft.de). Ausgabe 2/2004 Seite 41

9 3. Ergebnisse Im Interview wurden die Befragten gebeten, ein erfolgreiches und ein weniger erfolgreiches Veränderungsprojekt zu beschreiben. 83 der insgesamt 98 Befragten beschrieben ein erfolgreiches Projekt, 69 der 98 Befragten ein weniger erfolgreiches Projekt. Die Befragungen ergaben einen sehr umfangreichen Datenbestand, der eine Fülle von Auswertungen in die verschiedensten Richtungen erlaubt. Im Folgenden werden die Ergebnisse der ersten Auswertungsrunden dargestellt, die bereits einen recht informativen Eindruck geben von den Aspekten, die bei der Bewertung eines Projekts relevant sind. Darüber hinaus wurde auch eine ganze Reihe weiterer Informationen abgefragt, die noch die Kriminalpolizei vertraten und außerdem aus den verschiedensten Ebenen des Behördenaufbaus der Polizei (Innenministerien, Mittelbehörden, Polizeipräsidien, Polizeiinspektionen, Reviere usw.) kamen, war gewährleistet, dass die genannten Projekte einen recht guten Querschnitt dessen abbilden, was in der Polizei zur Zeit an Veränderungsprozessen stattfindet. Die geschilderten Projekte bezogen sich teilweise auf ganz unterschiedliche Dinge. Um die Verschiedenartigkeit der Projekte angemessen zu berücksichtigen, wurden die Projekte in unterschiedliche Projekttypen eingeteilt. Die nachstehende Tabelle 1 gibt einen Überblick über Beispiele zu den Klassen von Projekttypen: Tabelle 1: Beispiele für Projekttypen Struktur Strategie Personal und Qualifikation Einrichten einer neuen Einführung einer Führungskräfteentwicklung Organisationseinheit ergebnisorientierten Steuerung Neues Arbeitszeitmodell Zusammenlegung von Einführung einer Budgetierung auf Angestelltenebene Organisationseinheiten Einführung von Reformierte Ausbildung Umstrukturierung der Landespolizei Zielvereinbarungen mittlerer Dienst Professionellerer Umgang mit Zeugen und Opfern Prozesse Technik Organisationskultur Neugestaltung von Arbeitsprozessen Einführung neuer Software Leitbild-Implementierung Installation eines Servicebüros Einführung von Schutzbekleidung Neuorganisation der Vorgangsbearbeitung sehr viel weitergehende Schlüsse erlauben. Diese Auswertung wird sukzessive im weiteren Verlauf der Projektarbeit vorgenommen. 3.1 Welche Projekttypen wurden genannt? Die Veränderungsprojekte, die in dem Forschungsvorhaben dargestellt werden, wurden von den Befragten auf der Basis ihrer bisherigen beruflichen Erfahrungen genannt. Dadurch, dass die Befragten sowohl die Schutz- als auch 3.2 Verteilung nach Projekttypen und Reichweite Differenziert man die als erfolgreich beschriebenen Projekte zum einen nach den Projekttypen und zum anderen nach der Bezugsebene im Behördenaufbau (landesweit, behördenweit oder bezogen auf eine Teileinheit wie beispielsweise eine Inspektion oder ein Revier), verteilen sie sich wie in Tabelle 2. Die als weniger erfolgreich beschriebenen Projekte verteilen sich wie in Tabelle 3. Für die Polizei-Führungsakademie genehmigter Auszug aus der Zeitschrift Polizei &, erschienen 2003 im Verlag für Polizeiwissenschaft (www.polizeiwissenschaft.de). Seite 42 Ausgabe 2/2004

10 Polizei Tabelle 2: Größe und Typ der erfolgreichen Projekte Tabelle 3: Größe und Typ d. weniger erfolgr. Projekte Größe des erfolgreichen Projekts Total Größe des weniger erfolgreichen Projekts Total Teil- Behörden- Landeseinheit weit weit Teil- Behörden- Landeseinheit weit weit Struktur (37.3%) Strategie (9.6%) Personal und Qualifikation (27.7%) Prozesse (13.3%) Technik (8.4%) Organisationskultur 3 3 (3.6%) Total 6 (7%) 33 (40%) 44 (53%) 83 Struktur (36.2%) Strategie (27.6%) Personal und Qualifikation (14.5%) Prozesse (7.2%) Technik (2.9%) Organisationskultur (11.6%) Total 12 (17.4%) 25 (36.2%) 32 (46.4%) 69 Als erfolgreiche Projekte wurden am häufigsten Strukturund Personalprojekte und in etwas geringerem Maße Prozessprojekte beschrieben. Interessanterweise wurden Struktur- und Strategieprojekte auch am häufigsten als weniger erfolgreiche Projekte genannt. Landesweite Projekte wurden etwas häufiger als erfolgreich bewertet als Strukturprojekten, die zu etwa gleichen Teilen als Erfolge und Misserfolge bewertet wurden. Dies weist daraufhin, dass die Art bzw. inhaltliche Ausrichtung eines Projekts als Indikator für den Erfolg oder Misserfolg der Veränderungen kaum Bedeutung hat. Abbildung 1: Bewertungsskala Misserfolg Weder / noch Erfolg negative Ergebnisse, Nachteile, positive Ergebnisse, Vorteile, Verbesserung Verschlechterung Projekte auf der Behörden- oder Dienststellenebene. Doch lässt sich offensichtlich kein Projekttyp als besonders risikoanfällig oder als besonders erfolgversprechend identifizieren. Auffallend waren die Nennungen von 3.3 Wie schätzen Sie das Projekt ein? Zur Einschätzung des jeweiligen Veränderungsprojekts hinsichtlich seines Gesamterfolgs wurde den Interviewpartnern folgende Skala vorgelegt (Abbildung 1). Für die Polizei-Führungsakademie genehmigter Auszug aus der Zeitschrift Polizei &, erschienen 2003 im Verlag für Polizeiwissenschaft (www.polizeiwissenschaft.de). Ausgabe 2/2004 Seite 43

11 Der Höchstwert von +5 für ein absolutes Erfolgsprojekt wurde nur von 6 Prozent der Befragten vergeben. Gut die Hälfte der insgesamt als erfolgreich eingestuften Projekte wurde im mittleren positiven Bereich von +3 oder +4 eingeordnet. Ein Viertel dieser Projekte wurde eher gedämpft, aber dennoch als erfolgreich mit den Werten +1 bzw. als weder Erfolgs- noch Misserfolgsprojekt mit dem Wert 0 bewertet. Die als weniger erfolgreich eingestuften Projekte wurden von einem Viertel als deutliche Misserfolge mit Bewertungen von -5 bis -3 bewertet, ein weiteres Viertel als leicht negativ (-2 bis -1). Allerdings bewertete rund die Hälfte der Befragten die weniger erfolgreichen Projekte neutral bis leicht positiv! Offensichtlich kann sich hinter der Aussage, dass jemand ein Projekt als erfolgreich oder nicht erfolgreich wahrnimmt, eine recht große Bandbreite relativer Einschätzungen verbergen, was das notwendige Hinterfragen der Bewertungskategorien verdeutlicht. Während ein Projekt, das weder große Vorteile noch große Nachteile erbracht hat, für die einen ein Misserfolg darstellt, kann es für die anderen schon ein Erfolg sein. Darüber hinaus sollten die Befragten angeben, zu wie viel Prozent sie die Ziele des Auftraggebers verwirklicht sahen. Über die Hälfte der Befragten hatte den Eindruck, dass bei den Erfolgsprojekten mindestens 75 Prozent der Ziele des Auftraggebers umgesetzt wurde, ein weiteres Viertel, dass zumindest die Hälfte der Ziele des Auftraggebers verwirklicht wurden. Bei den als weniger erfolgreich eingestuften Projekten glaubte die Hälfte der Befragten, dass die Ziele des Auftraggebers ganz und gar nicht bzw. minimal erfüllt wurden. Immerhin ein Viertel der Befragten aber glaubt, dass bei den weniger erfolgreichen Projekten mindestens 50 Prozent der Ziele des Auftraggebers umgesetzt wurden. Aus dem Umstand, dass Projekte, deren Ziele zu mehr als 50 Prozent erreicht wurden, wegen dieses Zielerreichungsgrades von einigen der Befragten als Erfolgs- von anderen aber als Misserfolg eingestuft wurden, wird deutlich, wie sehr die Einstellungen und Wahrnehmungen bezüglich des Erfolgs oder Misserfolgs eines Projektes divergieren. Ein wesentliches Ergebnis der Befragung bestand somit aus dem Befund, dass die Verwirklichung der Ziele des Auftraggebers mit Sicherheit kein eindeutiger Gradmesser dafür sein kann, ob Projekte als erfolgreich oder weniger erfolgreich eingeschätzt werden. 3.4 Weitere Aussagen zu Veränderungsprozessen Ein interessantes Stimmungsbild ergaben die beiden Fragen zur Veränderungsbereitschaft der Kolleginnen und Kollegen sowie zur Veränderungswahrscheinlichkeit in einer Organisationseinheit, die der bzw. die Befragte gut kannte: Zum einen wurden die Befragten gebeten, auf einer Prozentskala anzugeben, wie viel Prozent ihrer Kollegen ihrer Meinung nach eine niedrige, eine mittlere und eine hohe Veränderungsbereitschaft haben. Die Ergebnisse machen nachdenklich: 90 Prozent der Befragten denken, dass nur 10 bis maximal 25 Prozent der Kollegen eine hohe Veränderungsbereitschaft zeigen. Dieser Befund wird plausibilisiert durch den ähnlich alarmierenden Befund, dass drei Viertel der Befragten mindestens der Hälfte ihrer Kollegen nur eine geringe Veränderungsbereitschaft zubilligt. Ähnlich gedämpft fiel die Antwort auf die Frage aus, wie der Erfolg anstehender Veränderungsprojekte in den nächsten drei Jahren für die Dienststelle eingeschätzt wird, welcher der Befragte zuletzt angehörte: Zwar schätzt die Hälfte der Befragten die Chancen für zukünftige Veränderungsprojekte in ihrer Dienststelle als relativ gut ein. Doch immerhin ein Viertel schätzt den Erfolg als sehr gering bis gering ein, ein weiteres Viertel als neutral bis leicht positiv. Zusammenfassend sind die zukunftsorientierten Einschätzungen des Erfolgs von Veränderungsprojekten als zurückhaltend zu bewerten. Nach diesen Ergebnissen droht die Gefahr der self fulfilling prophecy. Eine allzu weit verbreitete negative Rhetorik im Sinne von Veränderungsprojekte bringen ja ohnehin nichts kann einen gravierenden Einfluss auf das Engagement für zukünftige Veränderungsprojekte haben. Vor allem ist interessant, dass Veränderungsprojekte, die als Misserfolg bewertet wurden, bei genauerer Betrachtung oft gar nicht so schlecht abschnitten, sondern lediglich keine absoluten Erfolgsgeschichten waren. 3.5 Die wichtigsten Erfolgskriterien Die Befragten wurden gebeten, genau zu beschreiben, an welchen Kriterien sie den Erfolg bzw. Misserfolg des von ihnen genannten Projektes erkennen und welche Faktoren ihrer Meinung nach zu dem Erfolg bzw. Misserfolg geführt haben. Bei den genannten Kriterien und Erfolgsfaktoren handelt es sich um einen wesentlichen Bestandteil der subjektiven Veränderungstheorien der befragten Für die Polizei-Führungsakademie genehmigter Auszug aus der Zeitschrift Polizei &, erschienen 2003 im Verlag für Polizeiwissenschaft (www.polizeiwissenschaft.de). Seite 44 Ausgabe 2/2004

12 Polizei Ratsanwärter. Eine bessere Kenntnis der in der Polizei vorherrschenden subjektiven Theorien ist für eine realitätsnähere Einschätzung der Erfolgschancen eines Projekts von wesentlicher Bedeutung. Die Antworten auf die Frage Woran machen Sie ganz persönlich den Erfolg (bzw. Misserfolg) des genannten Projektes fest? zeigen eine erhebliche Bandbreite an Einschätzungen, doch lassen sich diese Antworten in einige wenige Oberkategorien einteilen. Solche Oberkategorien sind beispielsweise die Zielerreichung, die Professionalität der Projektorganisation, die Wirtschaftlichkeit (Verhältnis zwischen Aufwand und Nutzen), die Qualität der Kommunikation und der Information, die Qualität der Kooperation, das Maß an Zufriedenheit sowohl mit dem Projektverlauf als auch mit den Projektergebnissen, die Qualität der Arbeitsbedingungen, das Maß an Unterstützung und Akzeptanz sowohl von der oberen Ebene (Behördenleitung, Innenministerium) als auch von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern usw. an all diesen Kategorien könnte man festmachen, ob es sich um ein erfolgreiches Projekt handelt oder nicht. In den Befragungen kristallisierten sich drei solche Oberkategorien als besonders wesentlich heraus. Geordnet nach der Häufigkeit fielen die meisten Nennungen auf die folgenden Oberkategorien: Zielerreichung Engagement Zufriedenheit Diese drei Aspekte weisen allerdings eine erhebliche Bandbreite an unterschiedlichen Dimensionen und je nach Kontext Ausprägungen auf. Sie sollen im Folgenden etwas näher beschrieben werden Das Erfolgskriterium Zielerreichung Das Erfolgskriterium Zielerreichung scheint auf den ersten Blick selbsterklärend zu sein. Denn in der Regel sind die Ziele eines Projektes bekannt, und so sollte es auch ein leichtes sein, in der Form eines Soll-Ist-Abgleichs zu überprüfen, ob diese Ziele erreicht wurden. Doch die Wirklichkeit ist wie so oft etwas komplexer. Sinnvoll ist es, die Ziele eines Projekts in einem ersten Schritt analytisch dahingehend zu differenzieren, dass unterschieden wird zwischen den offiziellen Zielen des Projekts, wie sie der Auftraggeber im Projektauftrag formuliert hat den mit dem Projekt beabsichtigten Wirkungen den inoffiziellen Zielen, die zwar so nicht im Projektauftrag auftauchen, aber von vielen Mitgliedern der Organisation als relevante Nebenziele, manchmal auch als die eigentlichen Hauptziele angesehen werden Alle drei Kategorien schwingen mit, wenn im Kontext des Projektmanagements von der Zielerreichung die Rede ist. Nach allen drei Zielkategorien wurde auch in den Interviews gefragt Die offiziellen Projektziele Das Erreichen der offiziellen Projektziele stellt das wohl naheliegendste Bewertungskriterium dar, wenn es darum geht, eine Aussage über den Erfolg oder Misserfolg eines Projektes zu machen. Besteht das Ziel eines Projekts in der Einführung von Zielvereinbarungen, wird der Erfolg des Projektes danach bemessen, ob am Ende Zielvereinbarungen eingeführt waren oder nicht. Besteht das Ziel darin, ein Leitbild zu erstellen, wird geschaut, ob am Ende ein Leitbild da ist oder nicht. Doch wäre diese Art der Zielerreichung zu eindimensional, um das zu beschreiben, was die Befragten normalerweise unter dem Erreichen der offiziellen Projektziele verstehen. Denn in der Regel gehört hierzu auch das Einhalten der relevanten Nebenbedingungen wie zum Beispiel der Aspekt der Fristgerechtigkeit oder ggf. das Einhalten eines Budgets. Ein Projekt, das zwar das offizielle Ziel erreicht hat, aber mehrfach umorganisiert wurde, die Fristen nicht eingehalten und das Budget gesprengt hat, wird auch unter dieser Form der Bewertung kaum als erfolgreiches Projekt gewertet werden, selbst wenn das offizielle Projektziel am Ende doch noch erreicht wurde. Interessant ist, dass das Erreichen der offiziellen Projektziele (ob mit oder ohne Berücksichtigung der relevanten Nebenbedingungen) fast ausschließlich in dem bilateralen Verhältnis zwischen Auftraggeber und Projektleitung bzw. -team relevant ist. Es spielt eine wesentliche Rolle bei der professionellen Beurteilung eines Projekts, und es ist das zentrale Kriterium in den Verhandlungen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. In der Mitarbeiterschaft spielt jedoch die Frage, ob das Projekt sein offizielles Ziel erricht hat oder nicht, nur eine nachgeordnete Rolle. Sehr viel wichtiger ist dort der nächste Aspekt: Die mit dem Projekt beabsichtigten Wirkungen Projekte sind in der Regel (oder sollten dies jedenfalls sein) kein Selbstzweck, sondern sollen eine Wirkung er- Für die Polizei-Führungsakademie genehmigter Auszug aus der Zeitschrift Polizei &, erschienen 2003 im Verlag für Polizeiwissenschaft (www.polizeiwissenschaft.de). Ausgabe 2/2004 Seite 45

13 zielen. Die Umorganisation einer Behörde, die Einführung einer Kosten- und Leistungsrechnung, die Verabschiedung eines Leitbildes, die Reform der Polizeiausbildung oder die Integration von Schutz- und Kriminalpolizei können letztendlich immer nur ein Ziel haben: die staatliche Aufgabenwahrnehmung unter Berücksichtigung begrenzter Ressourcen mittelbar oder unmittelbar zu optimieren. Dabei ist bewusst von staatlicher und nicht nur von polizeilicher Aufgabenerledigung die Rede, denn selbstverständlich kann es auch das Ziel eines Veränderungsprozesses sein, Ressourcen bei der Polizei für andere staatliche Zwecke frei zu machen. Das ist dann zwar schmerzlich für die Polizei, liegt aber zweifellos im Rahmen der demokratisch legitimierten Dispositionsfreiheit politischer Entscheidungsträger. Diese beabsichtigten Zwecke eines Projekts werden bei der Initiierung des Projekts normalerweise auch in Form einer offiziellen Begründung mitkommuniziert, und in der Regel hat auch jeder, der von dem Projekt weiß, eine Vorstellung davon, warum es dieses Projekt gibt. Leider sind in der Praxis diese Begründungen oft wenig konkret, so dass es später bei der Bewertung, ob die gewünschten Wirkungen auch tatsächlich erzielt wurden, einen erheblichen Interpretationsspielraum gibt. Dies zeigt sich insbesondere bei Projekten, die die Einführung neuer Managementinstrumente wie Leitbilder, Zielvereinbarungen, Controlling oder Qualitätsmanagement zum Ziel haben. Meistens erschöpfen sich die Begründungen für derartige Projekte in allgemeineren Aussagen zur wachsenden Dynamik der gesellschaftlichen Entwicklung, den leeren öffentlichen Kassen, den gestiegenen Ansprüchen der Bevölkerung und der damit verbundenen Notwendigkeit, Effektivität und Effizienz zu erhöhen. Nur lassen sich in der Regel nach der Einführung solcher Managementinstrumente die damit beabsichtigten Wirkungen entweder gar nicht oder erst nach einiger Zeit feststellen, so dass es kaum Anhaltspunkte gibt, um zu entscheiden, ob die gewünschten Wirkungen denn nun eingetreten sind oder nicht. Dies ist der Grund, warum die Bewertung eines solchen Projekts an der polizeilichen Basis sehr stark von der offiziellen Bewertung abweichen kann. Denn wenn die Beamtinnen und Beamten im operativen Geschäft über ein Projekt urteilen, legen sie dabei fast nie ein Kriterienraster zugrunde, das sich auf den reinen Soll-Ist-Abgleich zwischen den im Projektauftrag niedergelegten, offiziellen Projektzielen und deren Realisierung bezieht, sondern sie fragen: Was hat denn das Ganze nun für die tägliche Polizeiarbeit gebracht? Ob das Projekt gut gemanagt wurde oder ob die formalen Projektziele erreicht wurden, interessiert deutlich weniger als die Frage, ob das Projekt auch eine wahrnehmbare, positive Wirkung auf die konkrete Polizeiarbeit erzielte. Und diese Bilanz sieht dann oft sehr anders aus als das rein auf Performance-Parameter gerichtete Urteil der Projektmitarbeiter und ihrer Auftraggeber. Das erklärt auch, warum Projekte, die nach den gängigen Kriterien des Projektmanagements als gut geplant, gut gemanagt sowie pünktlich und effizient durchgeführt gelten, von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern trotzdem oft als Misserfolg wahrgenommen wurden Die inoffiziellen Projektziele Ein sehr kritischer Punkt sind die inoffiziellen Projektziele. Die Antworten auf diese Frage geben ein recht gutes Bild vom Verhältnis zwischen oben und unten in einer Organisation, und sie geben auch interessante Hinweise auf das Maß an Vertrauen, das in einer Organisation herrscht. In dem vorliegenden Forschungsprojekt ergaben die Fragen nach den inoffiziellen Projektzielen durchaus aufschlussreiche Ergebnisse. So finden sich auf diesem Feld die subjektiven Theorien der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrer subjektivsten Form. Da inoffizielle Projektziele per definitionem nicht explizit sind, eröffnet sich hier ein weites Feld für Interpretationen, Spekulationen und bisweilen sogar ausgewachsenen Verschwörungstheorien. Weit verbreitete Positionen beinhalten Aussagen wie: in Wirklichkeit ging es nur darum, Geld einzusparen, das Projekt diente vor allem der Profilierung des Projektleiters, der leitende Vorgesetzte wollte sich damit ein Denkmal setzen, das eigentliche Ziel war der Abbau von Personal oder die obere Ebene wollte mehr Kontrolle über die nachgeordneten Einheiten. Auffallend ist, dass die offiziellen und die inoffiziellen Ziele nur in sehr seltenen Fällen in einem direkten Konfliktverhältnis zueinander stehen; es ist also eher unwahrscheinlich, dass ein Projekt zwar die offiziellen Ziele erreicht, die inoffiziellen aber nicht oder umgekehrt. Viel wahrscheinlicher ist es, dass die Erreichung der offiziellen Ziele und die Erreichung der inoffiziellen Ziele einander unterstützen bzw. ergänzen die beiden Ziele also im Wesentlichen gleich gerichtet sind. Das ist Für die Polizei-Führungsakademie genehmigter Auszug aus der Zeitschrift Polizei &, erschienen 2003 im Verlag für Polizeiwissenschaft (www.polizeiwissenschaft.de). Seite 46 Ausgabe 2/2004

14 Polizei dann weniger erstaunlich, wenn man berücksichtigt, dass es sich bei den inoffiziellen Zielen nicht um gänzlich von den offiziellen Zielen abgekoppelte Ziele handelt, sondern entweder um die pessimistische Interpretation der offiziellen Ziele oder um die besondere Betonung eines Teilaspekts, der in der offiziellen Sprachregelung vielleicht nur eine Nebenrolle spielt, in der pessimistischen Interpretation aber die Rolle des Hauptzieles einnimmt. Potenziell gefährlich wird eine solche Überbewertung dann, wenn neben ihr die offiziellen Projektziele weitgehend verblassen. Denn es ist ja durchaus legitim, dass sich ein Projektleiter mit einem erfolgreich absolvierten Projekt profiliert oder dass durch die Einführung einer Budgetierung Geld gespart wird. Problematisch wird es dann, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darin den eigentlichen oder schlimmer noch den einzigen Zweck eines solchen Projekts sehen. Denn darin manifestiert sich auf besorgniserregende Art und Weise ein Vertrauensverlust gegenüber den Verlautbarungen der oberen Hierarchieebene auf der einen und gegenüber dem Engagement der Projektmitglieder auf der anderen Seite. Dies geht dann häufig auch einher mit einer für Frustrations- und Desillusionierungsgefühle typischen Verweigerung einer sachlichen Diskussion, was sich in Formulierungen äußert, wie man sie aus Umfragen zum aktuellen Stand der Politikverdrossenheit bereits kennt: Uns fragt ohnehin keiner, Denen geht es nur um ihre eigenen Interessen, Die haben schon längst den Kontakt zur polizeilichen Basis verloren usw. Hat die Stimmung an der Basis ein solches Stadium erreicht, entkoppelt sich die Wahrnehmung eines Projektes weitgehend von den tatsächlichen Zielen, der tatsächlichen Qualität des Projektmanagements und den tatsächlich intendierten Wirkungen und macht einem sehr diffusen Entfremdungsgefühl Raum, das den konstruktiven Dialog zunehmend problematisch werden lässt. Einige Aussagen weisen darauf hin, dass die Stimmung in einigen Behörden bzw. in einigen Bundesländern gefährlich nahe an diesem Zustand ist Das Erfolgskriterium Engagement Kann das Kriterium der Zielerreichung trotz der eben beschriebenen Differenzierungen noch als einigermaßen objektives Kriterium gelten, so handelt es sich bei den beiden Kriterien Engagement und Zufriedenheit um eher weiche Kriterien, die noch viel stärker als das Kriterium der Zielerreichung einer subjektiven Einschätzung unterliegen und dabei auch stark von den individuellen Einstellungen, Werterastern, Interessen und Befindlichkeiten abhängen Engagement der Leitungsebene Genauso wie die Bewertung des Aspekts der Zielerreichung weitgehend von der hierarchischen Ebene abhängt, äußert sich auch der Aspekt des Engagements unterschiedlich, je nachdem, ob man die obere Hierarchieebene im Blickfeld hat oder die Ebene der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ein ganz wesentliches Merkmal für erfolgreiche Projekte besteht nach Aussage der Befragten im Engagement der Leitung für das Projekt. Dieser Aspekt wird in der Projektmanagementliteratur normalerweise als erfolgskritischer Faktor beschrieben, als Voraussetzung also für den Erfolg eines Projekts. Doch die Aussagen der Befragten legen etwas anderes nahe: Danach ist das Engagement der Leitung nicht nur ein erfolgskritischer Faktor, sondern ein Merkmal, an dem man erkennen kann, ob es sich um ein erfolgreiches Projekt handelt oder nicht. Und diese Zuschreibung geht keineswegs über den argumentativen Umweg des erfolgskritischen Faktors, indem sie etwa sagt: Engagiert sich die Leitung für das Projekt, ist das ein guter Hinweis darauf, dass das Projekt auch ein Erfolg wird, sondern sie misst den Erfolg eines Projektes direkt am Engagement der Leitung: Der Erfolg eines Projektes zeigt sich somit u.a. auch darin, dass sich die Leitung voll mit diesem Projekt identifiziert und es dadurch mit der erforderlichen Bedeutung versieht. Kriterien, an denen sich dies festmacht, äußerten sich nach Ansicht der Interviewpersonen u.a. an Indikatoren für eine formelle Unterstützung durch die obere Hierarchieebene wie (Originalzitate): Es flossen umfangreiche Geldmittel Die Projektmitarbeiter wurden von ihren Alltagsaufgaben entlastet oder sogar ganz freigestellt Es wurde die erforderliche Technik zur Verfügung gestellt. Indikatoren für eine eher informelle Unterstützung durch die obere Hierarchieebene waren: Es gab Pressekonferenzen des Innenministeriums zur Unterstützung des Projektes Besuche der obersten Führungsebene der Polizei Positive Äußerungen verantwortlicher Polizeiführer über das Projekt Das Ministerium wollte ständig über den Projektfortschritt informiert sein. Für die Polizei-Führungsakademie genehmigter Auszug aus der Zeitschrift Polizei &, erschienen 2003 im Verlag für Polizeiwissenschaft (www.polizeiwissenschaft.de). Ausgabe 2/2004 Seite 47

15 Dass sich die Leitung nicht (mehr) für das Projekt engagierte, äußerte sich nach Auskunft der Interviewpersonen u.a. darin, dass der Auftraggeber das Projektteam nicht mehr zu informellen Treffen einlud dem Projektleiter weniger Informationen im internen Postverkehr übermittelt wurden als vorher Zusagen, wie, dass Einsparungen an die Dienststellen zurückfließen sollten, nicht eingehalten wurden Das Engagement der Leitung ist unter organisationskulturellen und organisationsentwicklerischen Aspekten von eminenter Bedeutung, da die aktive Unterstützung eines Projektes durch die Führungsebene ausgedrückt auch in einer angemessenen Ausstattung und der Bereitstellung adäquater Rahmenbedingungen in der Funktionslogik einer bürokratisch strukturierten Organisation bei Projekten ein wesentlicher sinnstiftender Faktor für die beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist. Der Unterschied zur Sinnstiftung in der Alltagsarbeit liegt vor allem in der etwas anderen Gewichtung der Faktoren, die das Gefühl der Sinnhaftigkeit des eigenen Tuns prägen. Diese Faktoren sind ausgesprochen vielfältig: Sie reichen von der Gewissheit, einen notwendigen Dienst für die Gemeinschaft zu verrichten, über die Befriedigung der subjektiven Gerechtigkeitsvorstellungen bis zum Zugehörigkeitsgefühl in einem Team. Ein wichtiger Faktor ist aber immer auch mit der Frage verbunden, für wen man arbeitet und gegenüber wem man sich mit seinem Tun rechtfertigen muss. Mit Bezug auf die Alltagsarbeit ist dies oft unproblematisch: Auch wenn die konkret durchgeführte Tätigkeit immer wieder einmal wenig sinnvoll erscheinen mag, so gibt es doch in der Regel kaum Zweifel daran, dass die Alltagsaufgaben der Polizei als Ganzes einen Sinn haben und man sich auch weder vor seinen Kolleginnen und Kollegen noch vor seinen Vorgesetzten für das, was man tagein, tagaus tut, rechtfertigen muss. Dieser Sinnvermittlungsmechanismus funktioniert bei Projekten nicht ganz so fraglos. Projekte sind aus der Alltagsarbeit herausgehoben, sie beschäftigen sich per definitionem mit Fragen, die nicht Bestandteil der Alltagsarbeit sind und sie werden damit zwangsläufig mit oft sehr grundsätzlichen Zweifeln konfrontiert: ob das Projekt überhaupt sinnvoll ist, ob der zu erwartende Nutzen den Aufwand rechtfertigt, ob die Projektergebnisse die Qualität der Polizeiarbeit tatsächlich verbessern usw. Dabei schlagen den Projektgruppen diese Zweifel in der Regel zuerst aus der Kollegenschaft entgegen aus nahe liegenden Gründen: In den eingespielten Abläufen des Alltagsbetriebes wirken Projekte zuerst einmal als Störung, sie ziehen Arbeitskraft aus der Linie ab, sie behelligen den Alltagsbetrieb mit Zumutungen aller Art wie Workshops, Befragungen, Qualitätszirkeln oder anderen Neuerungen der unterschiedlichsten Form. Wäre bei diesen Zumutungen der Kundennutzen offensichtlich (wie beispielsweise bei kundenorientierten Projekten in der Privatwirtschaft), wäre das leicht zu rechtfertigen. Wenn aber deutlich wird, dass sich die Leitung nicht für den weiteren Verlauf des Projektes interessiert, wenn nicht ausreichend Ressourcen bereit gestellt werden, wenn die Projektergebnisse im Nichts verpuffen, dann entspräche dies in der Privatwirtschaft in etwa der Rücknahme des Auftrags oder der Nicht-Abnahme eines Projektes durch einen externen Kunden. Da dies in der Privatwirtschaft auch immer mit der Weigerung begleitet ist, die Rechnung zu bezahlen, betrifft diese Konsequenz dort nicht nur die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich in dem Projekt engagiert haben, sondern in gleichem Maße den gesamten Geschäftsbereich inklusive seiner Leitung, die damit automatisch zu einem Stakeholder in der ganzen Angelegenheit wird. Dies ist im öffentlichen Dienst anders: Wenn der einzige Stakeholder neben den betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sein Desinteresse am Projektverlauf und an den Projektergebnissen zeigt, wird der Projektarbeit vollständig der Sinn entzogen und es bleibt nichts mehr übrig als die nackte Demotivation. Daraus erklärt sich, warum die Befragten der sichtbaren Unterstützung von oben einen so großen Stellenwert zumessen Engagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Doch auch die Art und Weise, wie sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für ein Projekt engagieren, wurde als wesentliches Bewertungskriterium genannt, wenn es darum geht, ein Projekt als Erfolg oder als Misserfolg einzustufen. Auch hier finden wir wieder das überraschende Phänomen, dass eine geradezu klassische Bedingung für den Erfolg von den Befragten bereits als ein wesentliches Merkmal genannt wurde, an dem man den Erfolg erkennt. Als Beispiele dafür, dass sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für ein Projekt engagieren, wurde u.a. genannt, dass (Originalzitate) Mitarbeiter sich selbst mit Vorschlägen an das Projektteam wandten Für die Polizei-Führungsakademie genehmigter Auszug aus der Zeitschrift Polizei &, erschienen 2003 im Verlag für Polizeiwissenschaft (www.polizeiwissenschaft.de). Seite 48 Ausgabe 2/2004

16 Polizei Mitarbeiter sich mit höchster Motivation selbst an Feiertagen für die Projektumsetzung einsetzten Mitarbeiter ein hohes Maß an Flexibilität zeigten bei den Mitarbeitern ein Umdenken beobachtet wurde. Aspekte, die auf ein fehlendes Engagement der Mitarbeiter schließen ließen, äußern sich etwa darin, dass nach Auskunft der Interviewpersonen Mitarbeiter sich über Symbole für das Projekt lustig machten Gewerkschaften sich aus Angst gegen die Umsetzung wehrten Mitarbeiter das Projekt als Zeitverschwendung betrachteten Mitarbeiter kein Vertrauen in das Veränderungsprojekt hatten. Auch dieses Phänomen ist nur zu verstehen, wenn man den organisationskulturellen Hintergrund mitberücksichtigt. In Ermangelung objektiver Kriterien für den Erfolg der Arbeit, in Ermangelung eines wirksamen Rückmeldemechanismus, der Auskunft gibt über die Kundenzufriedenheit und den Erfolg am Markt, kommt der Sinnzuschreibung innerhalb der Organisation eine wesentliche Bedeutung zu. Und dies betrifft nicht nur wie oben dargestellt die Sinnzuschreibung durch die Leitung, sondern dies betrifft auch die Sinnzuschreibung durch die Kolleginnen und Kollegen. Deren Wahrnehmung dient als wesentliche Bezugsgröße für das, was in der täglichen Arbeit als sinnvoll, zielführend, professionell und qualitativ hochwertig empfunden wird. Das Urteil der Peers wird damit ein Stück weit auch zu einem Substitut für das Urteil des Kunden bzw. des Marktes. Gemeinsam an etwas zu arbeiten und sich durch das gemeinsame Engagement gegenseitig zu motivieren, wird damit zu einem wesentlichen Element der Arbeitszufriedenheit. Projekte, mit denen sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter identifizieren, können damit eine erhebliche organisationsentwicklerische Kraft entfalten, sie können Sinn stiften, Teams zusammenschweißen, Hoffnung erzeugen, Spaß an der Arbeit vermitteln, Gestaltungsmöglichkeiten eröffnen und Lust auf mehr machen. Diese Aspekte werden von den Befragten bereits als Erfolg an sich betrachtet, und dies entspricht auch der Funktionslogik der Organisation. Demgegenüber deutet mangelndes Engagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf zwei Phänomene hin: zum einen auf die Einschätzung, das vorliegende Projekt sei die Mühe nicht wert, zum anderen aber auch auf die Folge bereits früher gemachter Erfahrungen mit entsprechenden Projekten. Die Erfahrungen, die mit früheren Projekten gemacht wurden, deuten auf das nächste Bewertungskriterium hin, an dem die Befragten den Erfolg eines Projektes festmachen: die Zufriedenheit Das Erfolgskriterium Zufriedenheit Das Kriterium der Zufriedenheit ist die Folge eines als positiv wahrgenommenen Abgleichs von Erwartungen und Ergebnissen. Vor dem Hintergrund des bereits Gesagten ist es naheliegend, dass die Erwartungen an ein Projekt und damit auch das Resultat des Abgleichs zwischen Erwartung und Ergebnis weitgehend von der persönlichen Stellung in der Hierarchie, der eigenen Interessenlage, dem Informationsstand und dem zugrunde gelegten Kriterienraster abhängen Die Zufriedenheit des Auftraggebers Die Zufriedenheit des Auftraggebers ist unabhängig vom Kontext vermutlich das naheliegendste Kriterium, an dem der Erfolg eines Projektes festgemacht werden kann, und so erstaunt es auch nicht, dass dieses Kriterium von sehr vielen der Befragten als wesentliches Erfolgsmerkmal genannt wurde. Analog zu den Ausführungen, die bereits an anderer Stelle zu dem Kriterium der Zielerreichung mit Bezug auf die Erwartungen des Auftraggebers gemacht wurden, bezieht sich dieses Kriterium im Wesentlichen auf die Ergebnisse des Projektes und weniger auf die damit intendierten Wirkungen. Kombiniert man den Aspekt der Zufriedenheit des Auftraggebers mit dem für den öffentlichen Dienst zentralen Aspekt der Sinnstiftung durch die obere hierarchische Ebene, wird deutlich, wie wichtig die Zufriedenheit des Auftraggebers für die Motivation der beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist. Es reicht also nicht, dass der Auftraggeber mit den Ergebnissen des Projektes zufrieden ist diese Zufriedenheit muss auch von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wahrgenommen werden, um als Erfolgsmerkmal wirksam zu sein. Dann allerdings beeinflusst sie auch maßgeblich die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem Projekt. Allerdings zeigt sich auch, dass die Zufriedenheit des Auftraggebers zwar eine notwendige, aber keineswegs eine hinreichende Bedingung ist, wenn es darum geht, ein Projekt als Erfolg oder Misserfolg zu bewerten. Denn dabei kommt ganz wesentlich der an anderer Stelle bereits beschriebene Aspekt der wahrgenommenen Wirkungen Für die Polizei-Führungsakademie genehmigter Auszug aus der Zeitschrift Polizei &, erschienen 2003 im Verlag für Polizeiwissenschaft (www.polizeiwissenschaft.de). Ausgabe 2/2004 Seite 49

17 eines Projekts mit ins Spiel, worin sich die Wahrnehmung der Projektbeteiligten (Auftraggeber und Auftragnehmer) teilweise deutlich von der Wahrnehmung der betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterscheidet Die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Einer der wichtigsten Aspekte, an denen die Befragten den Erfolg eines Projektes festmachten, war die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Auch dies ist vor dem Hintergrund der besonderen organisationskulturellen Bedingungen des öffentlichen Dienstes aufschlussreich. Denn angesichts des Fehlens einer relevanten Kundenperspektive bildet die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter neben den Vorstellungen der Leitung die zweite zentrale Bezugsgröße innerhalb einer bürokratischen Organisation. Die Bedeutung, die der Befindlichkeit der Belegschaft im öffentlichen Dienst zukommt, ist eines der wesentlichen Unterscheidungsmerkmale zur Privatwirtschaft: Etwas überspitzt ausgedrückt ist die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Privatwirtschaft angesichts der harten Konkurrenz und des alles überragenden Ziels, am Markt überleben zu müssen, überwiegend Mittel zum Zweck (auch wenn die Hochglanzbroschüren der Konzerne immer wieder etwas anderes behaupten): Wenn die Arbeitszufriedenheit der Belegschaft dazu dient, besser, kundenfreundlicher, schneller, kostengünstiger, profitabler zu produzieren, kümmert man sich um sie. Dient sie dem nicht, müssen Gewerkschaften und Betriebsräte oft hart dafür kämpfen, dass sie nicht unter die Räder kommt. Im öffentlichen Dienst ist dies anders: Die Fürsorgepflicht des Dienstherrn, das Alimentationsprinzip und das nicht auf arbeitsvertraglichen Regelungen, sondern auf einem öffentlich-rechtlichen Pflicht- und Treueverhältnis basierende Verhältnis zwischen Dienstherrn und Beamten zusammengefasst in den hergebrachten Grundsätzen des Berufsbeamtentums gehören wesenhaft zum Selbstverständnis der staatlichen Exekutive. In Kombination mit den darauf aufbauenden Führungsgrundsätzen und beamtenrechtlichen Ausformungen ist die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein historisch gewachsener und politisch gewollter Teil des Selbstverständnisses der Organisation, was sich nicht zuletzt auch in den entsprechenden Formulierungen in Leitbildern, Führungsleitlinien oder sonstigen Regelungen niederschlägt. Insofern vermag es auf den ersten Blick nicht zu verwundern, dass die Befragten den Erfolg eines Projektes deutlich unter Berücksichtigung der Mitarbeiterperspektive beurteilen. Das heißt, dass ein Projekt auch dann als Misserfolg wahrgenommen wird, wenn zwar die vorab formulierten Projektziele weitgehend oder sogar vollständig erreicht wurden, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aber aus welchen Gründen auch immer mit dem Projekt oder dessen Ergebnissen unzufrieden sind. Doch schaut man genauer hin, wird deutlich, dass auch dieser Aspekt tiefer geht, als eine solche eindimensionale Interpretation nahe legt. Denn allzu schnell bekommt die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den Beigeschmack einer etwas diffusen Allgemeinbefindlichkeit, die gerne auch von Personal- und Berufsvertretungen bemüht wird, um damit politische Forderungen zu begründen. Ungeachtet der entsprechenden Forderungen dürfte es jedoch nur schwer zu begründen sein, die Mitarbeiterzufriedenheit als gleichberechtigtes Organisationsziel neben der gesetzlich vorgegebenen Aufgabenerfüllung bestehen zu lassen. Und so wäre es auch nicht ganz unkritisch, die Ziele und das Management eines Projektes in erster Linie danach auszurichten, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter damit zufrieden sind. Denn es gehört auch zu den Führungs- und Steuerungsnotwendigkeiten einer Organisation, mitunter Entscheidungen zu treffen, die einigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nicht gefallen, die aber trotzdem notwendig sind. Dabei wird jedoch allzu schnell der von Berufs- und Personalvertretungen vorgetragene Verweis auf die mangelnde Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von den Verantwortlichen mit dem Argument gekontert, wer den Sumpf trocken legen müsse, dürfe nicht die Frösche fragen. Dass im Rahmen einer solchen Argumentation der Hinweis auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter als wesentliches Merkmal erfolgreicher Projekte nicht verfängt, bedarf keiner weiteren Begründung. Relevant ist dieser Aspekt aber vor allem deshalb, weil wie eingangs bereits dargestellt wurde Organisationen ein Eigenleben entwickeln, das nicht nur als führungsoder steuerungspraktisches Problem gesehen werden darf, sondern das auch zu einem erheblichen Teil Voraussetzung ist für das alltagstaugliche Funktionieren einer Organisation angesichts sehr unübersichtlicher und sich ständig ändernder Anforderungen. Wie dieses Eigenleben einer Organisation bewertet wird, hängt stark von der eigenen hierarchischen Position innerhalb der Organisa- Für die Polizei-Führungsakademie genehmigter Auszug aus der Zeitschrift Polizei &, erschienen 2003 im Verlag für Polizeiwissenschaft (www.polizeiwissenschaft.de). Seite 50 Ausgabe 2/2004

18 Polizei tion sowie von der Interessenlage im Kontext organisationsinterner Positionierungserfordernisse ab. Man kann versuchen, die Vielzahl der Einschätzungen als Kontinuum zwischen zwei Extrempositionen abzubilden: Dabei wäre dann für den einen die Veränderungsunwilligkeit des öffentlichen Dienstes Ausdruck einer typischen Trägheit der Beamtenschaft, die aus Prinzip veränderungsresistent, besitzstandswahrend und verantwortungsscheu ist. Für den Verfechter einer solchen Position wäre das Eigenleben einer Organisation ein Problem, das mit immer besseren Managementtechniken und einer Mischung aus Druck und Überzeugung überwunden werden muss. Es gibt allerdings auch gute Argumente für die Position, dass die große Mehrheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchaus ein eigenes Interesse hat, gute Arbeit zu leisten, und oft ein erhebliches Maß an Improvisationsgeschick an den Tag legen muss, um angesichts nicht immer nachvollziehbarer Vorgaben, einer nicht immer ausreichenden Ausstattung und eines nicht immer optimalen Führungsverhaltens dennoch leidlich gute Arbeit zu leisten. Angesichts einer solchen Deutung wird das Eigenleben der Organisation zur rationalen Strategie, die das Funktionieren einer Organisation auch in Zeiten suboptimalen Managements garantiert. Dabei ist es müßig, darüber zu streiten, welche Interpretation denn nun die richtige ist, denn zweifellos finden sich in der Realität beide: einmal die Haltung, die sich in den Worten ausdrücken lässt: Hoffentlich bleibt alles beim Alten, und ich kann in meiner gemütlichen Nische weiter vor mich hin wursteln und zum anderen die Haltung: Hoffentlich bringen die da oben mit ihren undurchdachten Veränderungen nicht alles so durcheinander, dass wir wieder monatelang daran arbeiten müssen, um den Laden wieder funktionsfähig zu machen. Ein sensibles Erfassen der Einstellung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gegenüber einem Projekt wird vor diesem Hintergrund zu einer zentralen erfolgskritischen Variablen. Und das muss eben nicht zwangsläufig heißen, übertriebene Rücksicht auf Veränderungsunwilligkeit und Bequemlichkeit einzelner Beamten zu nehmen, sondern es bedarf einer ausgeprägten Wahrnehmungsfähigkeit bezüglich der informellen Mechanismen, die eine Organisation im Alltag funktionsfähig halten, und die zu stören mit den eingangs erwähnten Folgekosten verbunden wäre. Denn letztlich ist jeder, der Veränderungen durchsetzen will, grundsätzlich begründungspflichtig, dass die erwarteten Verbesserungen die ebenfalls zu erwartenden Kosten (verstanden in einem sehr umfassenden Sinne) mehr als aufwiegen. 3.6 Die wichtigsten Erfolgsursachen Nachdem die wesentlichen Merkmale erfolgreicher bzw. erfolgloser Projekte dargestellt wurden, stellt sich die Frage, welche Faktoren die Voraussetzung sind für erfolgreiche Projekte. Diese erfolgskritischen Faktoren hängen naheliegenderweise stark von den Erfolgsmerkmalen ab, gehen aber auch ein Stück weit über sie hinaus. Auch hierzu konnte das Forschungsprojekt einige interessante Aspekte zu Tage fördern. Die am häufigsten genannte Voraussetzung für den Erfolg eines Projektes ist zum einen die Akzeptanz des Projektes in der Mitarbeiterschaft und zum anderen die formelle und informelle Unterstützung des Projektes durch die Leitung (den Auftraggeber). Diese Faktoren korrespondieren mit dem Aspekt des Engagements, der wie gezeigt wurde als wesentliches Merkmal erfolgreicher Projekte angesehen wurde. Die Akzeptanz der Ziele eines Projekts in der Mitarbeiterschaft ist Voraussetzung für ein Engagement der Mitarbeiter, das wiederum wie an anderer Stelle bereits gezeigt wurde ein wesentliches Merkmal für erfolgreiche Projekte ist. Stark beeinflusst wird die Engagementbereitschaft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von dem wahrgenommenen Ausmaß an formeller und informeller Unterstützung durch die höheren Hierarchieebenen fehlt diese, schwindet auch die Bereitschaft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sich für das Projekt zu engagieren und das Projekt wird zum Fehlschlag. Die Konsequenz ist naheliegend: Wenn sich die Führungsebene entschließt, ein Projekt in Auftrag zu geben, muss sie dran bleiben. Oder das Projekt gar nicht erst initiieren. Von ähnlich vorrangiger Bedeutung waren außerdem die Faktoren Kommunikation und Transparenz. Relevant sind dabei zum einen die Fragen, was und worüber kommuniziert wurde, und zum anderen, wer die Zielgruppe und was das Medium war (wer wurde wie informiert?). Dieser Aspekt ist in zweierlei Ausprägungen relevant: zum einen als Mittel, das oben beschriebene Engagement der höheren Hierarchieebenen zu kommunizieren, zum anderen aber auch als Mittel, durch das Verdeutlichen der Notwendigkeit des Projekts die Akzeptanz in der Mitarbeiterschaft zu vergrößern. Aus den Aussagen der Befragten lässt sich erkennen, wie stark diese Aspekte ineinander fließen und voneinander abhängen. Typische Aussagen dafür, dass Kommunikation und Transparenz Für die Polizei-Führungsakademie genehmigter Auszug aus der Zeitschrift Polizei &, erschienen 2003 im Verlag für Polizeiwissenschaft (www.polizeiwissenschaft.de). Ausgabe 2/2004 Seite 51

19 zum Erfolg des Projekts beigetragen haben, waren etwa, dass regelmäßig Informationsveranstaltungen und Diskussionsgruppen durchgeführt wurden die Mitarbeiter sich im Intranet über den Stand des Projekts informieren konnten es viele informelle Gespräche mit Mitarbeitern gab. Dabei ist offensichtlich, dass die Akzeptanz eines Projekts zum einen die Folge von Kommunikation und Transparenz ist, zum anderen aber auch die Vorbedingung dafür, dass Kommunikation überhaupt funktioniert. Denn Kommunikation bedingt mindestens zwei Seiten: einen Sender und einen Empfänger. Ist die Zielgruppe nicht empfangsbereit, findet Kommunikation nicht statt. Mit anderen Worten: Ist aus welchen Gründen auch immer von vornherein keine Akzeptanz für die Ziele des Projekts vorhanden, laufen die Kommunikationsversuche der Verantwortlichen ins Leere. Die von vornherein fehlende Akzeptanz für die Ziele eines Projekts ist aber immer auch ein Hinweis auf eine bereits in der Vergangenheit gestörte Kommunikation. Mit leichtem Abstand folgten dann der Faktor Klarheit und Relevanz der Ziele sowie die Faktoren Arbeitsbedingungen und Kompetenz. Der Faktor Klarheit und Relevanz der Ziele ist weitgehend selbsterklärend. Dazu gehörte nach Aussage der Befragten u.a., dass ein schriftlich fixierter Projektauftrag des Auftraggebers vorlag, in der Projektgruppe Klarheit darüber herrschte, was sie zu tun und ggf. auch, was sie nicht zu tun hatte, außerdem, dass ein fester Endzeitpunkt vereinbart und das Projekt klar strukturiert war. Der Faktor Arbeitsbedingungen hatte aus der Sicht der Befragten sowohl Einfluss auf die Engagementbereitschaft der Mitarbeiter als auch auf deren Zufriedenheit. Interessant ist jedoch, dass eine als Folge des Projekts befürchtete Verschlechterung der Arbeitsbedingungen (z.b. längere Anfahrtswege, Umzüge oder auch Einflussverluste) sich stärker auf die Zufriedenheit als auf die Unterstützungsbereitschaft auswirkten. Mitarbeiter sind nach diesem Befund also durchaus bereit, schlechtere Arbeitsbedingungen in Kauf zu nehmen, wenn sie vom Sinn der Veränderungsmaßnahme überzeugt sind und an Hand der strukturellen und informellen Unterstützung erkennen, dass die Organisation bzw. die Verantwortlichen in der Organisation das Projekt ebenfalls ernst nehmen. Dieses Ergebnis ist keine Überraschung, sondern nach den Ergebnissen der organisationswissenschaftlichen Gerechtigkeitsforschung zu erwarten. Das Einhalten von Verfahrensgerechtigkeit (hier: eine offene und ehrliche Kommunikation der Veränderung) bewirkt, dass auch negative Ergebnisse und gegebenenfalls auch persönliche Nachteile akzeptiert werden (Thibaut & Walker, 1975). Der Faktor Kompetenz, der an vierter Stelle stand, betraf sowohl die vorhandene Kompetenz des Projektteams als auch die Bereitschaft, sich ggf. weiterzubilden. Interessant ist, dass auch mit Bezug auf die erfolgskritischen Faktoren die sog. weichen Faktoren an Bedeutung vor den harten, auf die Qualität des Projektmanagements bezogenen Faktoren rangieren. Wir haben es also auch hier wieder stark mit Wahrnehmungen, Befindlichkeiten, Akzeptanz und Engagement zu tun mit Variablen also, die der Beeinflussung durch ein professionelles Projektmanagement nur eingeschränkt zugänglich sind. Fazit, Konsequenzen und Ausblick Dem Forschungsprojekt lag die Hypothese zugrunde, dass der Erfolg von Projekten nicht nur von der professionellen Planung und Durchführung abhängt, sondern noch von einer ganzen Reihe weiterer Variablen, die deutlich weniger leicht fassbar sind als die rein technischen Fragen, die sonst im Vordergrund der Betrachtung stehen. Ausgehend von dem Konstrukt der subjektiven Theorie konnte gezeigt werden, dass die Einschätzung, an welchen Kriterien der Erfolg oder Misserfolg eines Projektes festgemacht werden kann, teilweise sehr weit auseinander klaffen können. Das geht so weit, dass ein und dasselbe Projekt je nach Perspektive von dem Einen als Erfolg und von dem Anderen als Misserfolg gesehen wird. Völlig irrelevant ist dabei die Frage, welche Bewertung nun die richtige ist und wer sich in seiner Bewertung möglicherweise irrt. Denn man kann davon ausgehen, dass Wahrnehmungsverzerrungen beispielsweise in Form von Falschinformationen oder Missverständnissen eher die Ausnahme darstellen und die divergierenden Bewertungen sich in der Regel auf tatsächlich vorhandene Aspekte stützen, die allerdings von dem Einen so und von dem Anderen wiederum anders bewertet werden können. Genauso wie die Bewertung, ob ein Projekt erfolgreich ist oder nicht, weitgehend von der subjektiven Wahrneh- Für die Polizei-Führungsakademie genehmigter Auszug aus der Zeitschrift Polizei &, erschienen 2003 im Verlag für Polizeiwissenschaft (www.polizeiwissenschaft.de). Seite 52 Ausgabe 2/2004

20 Polizei mung abhängt, werden auch die Ursachen für einen Erfolg oder Misserfolg unterschiedlich wahrgenommen. Auch dies widerspricht ein Stück weit der herrschenden Lehre zum Thema Projektmanagement, denn diese geht nach wie vor davon aus, dass Erfolg oder Misserfolg weitgehend von der möglichst strikten Befolgung dessen abhängen, was nach den Regeln der Kunst zu einem professionellen Projektmanagement gehört. Die Ergebnisse des Forschungsprojekts zeigen jedoch sehr deutlich, dass ein professionelles Projektmanagement zwar eine notwendige, aber noch lange keine hinreichende Bedingungen für das Gelingen eines Projektes ist, die zusätzlich erforderlichen Bedingungen aber keineswegs einheitlich wahrgenommen werden. Vielmehr spielen auch hier individuelle Zuschreibungen eine wesentliche Rolle, die sehr stark von den subjektiven Einstellungen darüber geprägt sind, was für den Erfolg eines Projektes zwingend erforderlich ist und was nicht. Doch welche Konsequenzen lassen sich nun aus diesen Ergebnissen ziehen? Die erste Konsequenz ist naheliegend: Die Zufriedenheit der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wird als ein genauso zentraler Faktor für die Erfolgsbewertung eines Projektes beschrieben wie die formale Zielerreichung. Zufriedenheit sollte somit schon zu Beginn des Projektes als Erfolgskriterium aufgenommen werden. Allerdings ist hierbei wesentlich, eine realistische Einschätzung der erreichbaren Zufriedenheit zu gewährleisten. Ein angemessenes Erwartungsniveau wirkt Enttäuschungen entgegen. Entsprechend sollte von Beginn an deutlich gemacht werden, dass der Veränderungsprozess auch Nachteile bringt und dass dies von einigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Opfer verlangt. Umso wichtiger ist in diesem Stadium, nicht nur die Erforderlichkeit der Neuerung klar zu kommunizieren, sondern auch die Plausibilität der Projektziele und der wahrgenommene Problemdruck, für den das Projekt eine Lösung liefern soll. Als Schlüsselgröße hat sich auch hierbei die Unterstützung durch die höheren Ränge der Hierarchie erwiesen. Vernachlässigung, Geringschätzung, mangelndes Interesse, mangelnde Bereitschaft, die erforderlichen Ressourcen bereit zu stellen oder die Projektergebnisse auch umzusetzen alle diese Faktoren sind fast schon Garanten dafür, dass das Projekt nicht nur zu einem Misserfolg wird, sondern sie sind ein Zeichen dafür, dass das Projekt bereits ein Misserfolg ist. Last but not least muss nach den Ergebnissen des vorliegenden Forschungsprojekts das Einmaleins des Projektmanagement ernster genommen werden als bisher. Es zeigte sich sowohl für die erfolgreichen als auch die weniger erfolgreichen Projekte, dass eine klare und verbindliche Zieldefinition, deutliche Kommunikation und breite Unterstützung von Seiten der Führung unverzichtbar sind. Die Kommunikation scheint insgesamt mutiger und systematischer ausfallen zu können und wird als wichtig(st)e Führungsaufgabe verstanden: Führungskräfte sollten sich nicht scheuen, mehr Transparenz hinsichtlich möglicher Ressourcenbeschränkungen und auch der prinzipiellen Unvorhersehbarkeit eines Projektverlaufs zu schaffen. Offensichtlich unterliegen Projektteams schnell der Versuchung, zu Beginn eines Projektes Glorreiches zu versprechen, um die Basis zu gewinnen, und verlieren dann schnell an Glaubwürdigkeit, wenn die ersten Probleme auftauchen. Allerdings wurde im Rahmen des Forschungsprojekts auch deutlich, dass eine solche empirische Erhebung nicht nur Ergebnisse produziert, sondern vielleicht in sehr viel stärkerem Maße noch zusätzliche Fragen aufwirft. Denn die nahe liegende Frage, warum das so ist, wie es sich in den Interviewergebnissen darstellt, kann eine empirische Untersuchung nur unzureichend beantworten. Erforderlich sind somit also noch qualitativ angelegte, auf das Sinnverstehen ausgerichtete Anschlussuntersuchungen, die beispielsweise der Frage nachgehen, ob sich in der spezifischen polizeilichen Organisationskultur angelegte Faktoren identifizieren lassen, die bei bestimmten Projekttypen den Erfolg eher wahrscheinlicher oder unwahrscheinlicher werden lassen. Die Intuition tendiert dazu, eine solche Frage zu bejahen: Aus vielen Aussagen der Befragten wurde deutlich, dass es beispielsweise Projekte, die die Einführung neuer Managementmethoden (Leitbild, Zielvereinbarungen, Controlling usw.) zum Ziel hatten, sehr viel schwerer hatten, bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf Akzeptanz zu stoßen, als Projekte, deren Ziele stärker dem entsprachen, was man in der Organisation bereits gewohnt war. Auch scheint der Kontext, in den das Projekt eingebettet ist, eine wesentliche Auswirkung auf die Erfolgswahrscheinlichkeit zu haben: Fällt die Einführung einer Budgetierung oder einer Kosten- und Leistungsrechnung beispielsweise in eine Zeit, in der die Organisation bereits durch vorhergegangene Organisationsänderungen, Mittelkürzungen oder ähnliches belastet wurde, sinken die Erfolgschancen mitunter dramatisch. Das Neue, das unter anderen Umständen möglicherweise mit Offenheit und Interesse aufgenommen worden wäre, wird unter diesen konfliktbeladenen Umständen in erster Linie als Zumutung empfunden und überwiegend abgelehnt. Für die Polizei-Führungsakademie genehmigter Auszug aus der Zeitschrift Polizei &, erschienen 2003 im Verlag für Polizeiwissenschaft (www.polizeiwissenschaft.de). Ausgabe 2/2004 Seite 53

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