Gewerbeverband Basel-Stadt Campus Unternehmertum Umgang mit Jugendlichen mit psychischen Auffälligkeiten Daten, Mythen und Fakten

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1 Gewerbeverband Basel-Stadt Campus Unternehmertum Umgang mit Jugendlichen mit psychischen Auffälligkeiten Daten, Mythen und Fakten Niklas Baer

2 Inhalt Entwicklung und Bedeutung psychischer Arbeitsprobleme Typische Probleme bei psychisch auffälligen Mitarbeitenden Junge mit psychischen Problemen Praktische Hinweise

3 Psychiatrische IV-Renten - ein recht neues Phänomen 140' Veränderung in % 500% 120' ' % 80' % 60' % 40'000 20' % 0 aus psychischen Gründen wegen allen anderen Ursachen 0% Quelle: IV-Statistik

4 Psychische Arbeitsprobleme haben einen Vorlauf Ersterkrankungsalter IV-Rentner nach Code 646 gemäss IV- Akten Baer, Frick, Fasel (2009) 25% 20% 15% 10% 5% 0% Verteilung Ersterkrankungsalter bei Personen mit psychischen Störungen, NCS-R Kessler et al. (2005) Median age of onset 25th percentile 75th percentile Anxiety disorder Mood disorder Impulse-control disorder Substance use disorder Any mental disorder

5 Arbeitsbedingungen ändern sich Percentage-point change in selected labour market outcomes and working condition indicators in the period Weighted averages of OECD countries a (Panels A and C) and unweighted averages (Panels B, D and E) C. Type of contract, job tenure d D. Unsocial working hours (16.6) (16.2) (12.4) (10.6) Temporary work Part time work (1 749) Annual hours worked Job tenure (years) (18.0) (49.1) (37.0) Night Saturday Sunday Shift (57.2) (57.8) E. Work atm osphere (46.2) Work Intensity Complex tasks Low autonomy Job satisfaction Assistance from colleagues (84.8) (90.1) (68.4) Learning new things OECD (2012), Sick on the Job.

6 Die meisten psychisch Kranken sind erwerbstätig Anteil der Erwerbstätigen an der Bevölkerung, nach psychischen Gesundheitszustand und Land Severe ill-heatlh Moderate ill-heatlh No ill-health Switzerland Norway Australia Netherlands United StatesUnited Kingdom Sweden Denmark Austria Belgium OECD (2015), Fit Mind, Fit Job, OECD Publishing, Paris.

7 haben aber Probleme bei der Arbeit OECD (2015), Fit Mind, Fit Job, OECD Publishing, Paris.

8 Einstiegsfrage Quelle: (Baer et al.), Befragung von Führungskräften und Personalverantwortlichen in der Region Oberaargau (BE), 2015 (Publikation in Vorbereitung) N = 320 Führungskräfte/HR «Bitte erinnern Sie sich an eine Situation mit einem Mitarbeiter oder einer Mitarbeiterin, der oder die zumindest vorübergehend psychisch irgendwie auffällig ist/war, ungenügende Leistungen und problematisches Verhalten zeigt/e für Ihren Betrieb, Ihre Abteilung oder für Sie selbst mit Problemen (Teamklima, Produktivität, Konflikte, Zusatzbelastung für Sie als Führungskraft etc.) verbunden ist oder war.» «Ist Ihnen eine derartige Situation in den Sinn gekommen?» (n=320) Nein 9.1% Ja 90.9%

9 Psychisch auffälliges Verhalten (2015) war entwertend; stritt Fehler ab, gab immer den anderen Schuld; die Stimmung schwankte sehr stark; impulsiv; inkonstant; wenig Ausdauer vergass häufig Dinge; konnte sich nicht konzentrieren; keine Eigeninitiative; verlangsamt, passiv; wirkte freudlos, desinteressiert hatte Probleme mit Autoritäten, unterlief Arbeiten/Neuerungen, war immer negativ; übernahm keine Verantwortung konnte nicht abstrahieren, war intellektuell rasch überfordert brachte Aufgaben nicht zu Ende; hat über lange Zeit unverhältnismässig viele Überstunden gemacht; wirkte ausgelaugt grosser Geltungsdrang; konnte gut reden, leistete aber nicht viel; egoistisch, nutzte andere aus; rastete bei konstruktiver Kritik aus war sehr unselbständig und anhänglich, musste sich für alles rückversichern, redselig, wirkte "klebrig" verweilte viel zu lange an einer Aufgabe, war nie zufrieden mit dem Resultat; Verhaltensweisen wirkten zwanghaft, bspw. extrem war ständig mit seinen Schmerzen beschäftigt (und daher in der Arbeitsleistung beeinträchtigt) hatte Angst vor harmlosen Dingen, bspw. den Lift zu benutzen; vermied selbst notwendige minimale Kontakte zu Arbeitskollegen; verhielt sich rücksichtslos, hielt sich an keine Regeln, hat betrogen/gestohlen, zeigte nie echte Reue 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Quelle: Befragung von Führungskräften und Personalverantwortlichen in der Region Oberaargau (BE), 2015

10 (Emotionale) Reaktionen der ArbeitskollegInnen 0% 20% 40% 60% 80% Die KollegInnen hatten widersprüchliche Gefühle, schwankten zwischen Mitleid und Ärger Die KollegInnen waren verunsichert, gestresst und überfordert Die KollegInnen haben sich um MA Sorgen gemacht und Unterstützung angeboten Die KollegInnen hatten wenig Verständnis für MA, waren verärgert und ungeduldig Die KollegInnen haben sehr geholfen und nützliche Lösungsvorschläge eingebracht Die KollegInnen wollten die Probleme eher unter den Teppich kehren Die KollegInnen haben zuerst bei mir als Chef oder beim Betrieb die Schuld gesucht Quelle: Befragung von Führungskräften und Personalverantwortlichen in der Region Oberaargau (BE), 2015

11 Belastung der ArbeitskollegInnen «Haben sich Mitarbeitende bei Ihnen über MA beschwert?» «Haben sich Mitarbeitende überlegt, selbst den Arbeitsplatz zu wechseln?» nein, gar nicht 16.5% ja, mehrmals 15.4% ja, einmal 9.5% ja, mehrmals 74.0% nein, gar nicht 66.7% ja, einmal 17.9% Quelle: Befragung von Führungskräften und Personalverantwortlichen in der Region Oberaargau (BE), 2015

12 Auswirkungen auf die Vorgesetzten Frage: «Hatten Sie wegen der Situation mit dem Mitarbeiter jemals? (Bitte das jeweils Zutreffende anklicken)» Ärger / Wut über sein Verhalten Gefühle von Frustration / Ohnmacht / Hilflosigkeit Konflikte mit dem Team / Ihrem Vorgesetzten Probleme mit dem Abschalten nach der Arbeit Kündigungsgedanken Mitleid und Hilfebedürfnis; das Gefühl, Sie seien seine einzige Chance Verunsicherungen, ob Sie als Führungskraft / HR überhaupt geeignet seien Schlafprobleme / Müdigkeit / Erschöpfungsgefühle juristische Probleme 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Quelle: Befragung von Führungskräften und Personalverantwortlichen in der Region Oberaargau (BE), 2015

13 Interventionen der Führungskräfte / HR (Deutschschweiz) Ich war achtsam und habe nicht übereilt reagiert Ich habe MA persönlich unterstützt, viele Gespräche mit ihm/ihr Ich habe MA direkt angesprochen, gesagt, dass das so nicht weiter Ich habe MA geraten, professionelle Hilfe aufzusuchen Ich habe die Arbeitskollegen informiert und/oder unterstützt Ich habe weitere interne oder externe Stellen kontaktiert/einbezogen Ich habe MA an die Pflichten erinnert, Konsequenzen angesprochen Ich habe an die Leistungsmotivation von MA appelliert Ich habe das Gespräch mit dem ganzen Team gesucht Ich habe MA klare Vorgaben gemacht und engmaschig kontrolliert Ich habe die Arbeitsaufgaben oder-zeiten von MA angepasst engen Kontakt mit MA während Krankschreibung Ich habe dem gesamten Team klare Spielregeln vorgegeben Ich habe MA aufgezeigt, dass es helfen kann, sich zusammenzureissen Ich habe das Problem mit MA an Teamsitzungen direkt angesprochen Ich habe MA geraten, eine Auszeit zu nehmen verlangt, dass MA zum Arzt geht, wenn er/sie bei uns Ich habe arbeitsrechtliche Massnahmen eingeleitet Ich habe das Gespräch mit seinem/ihrem Arzt / Therapeuten gesucht Ich habe MA bei der IV-Stelle gemeldet 0% 20% 40% 60% 80% 100% Baer, Frick, Auerbach, Basler et al. (Publikation in Erarbeitung)

14 Der «richtige» Zeitpunkt, Probleme anzusprechen Wenn man merkt, dass man froh ist, wenn der betreffende Mitarbeiter bei einem Meeting etc. nicht dabei ist Wenn man als Führungskraft zum erstenmal nicht gut schlafen kann wegen dieser Situation Beim ersten Mal, wenn man ein Problem wahrnimmt - auch wenn man es nicht beweisen kann Wenn man als Führungskraft zum erstenmal besondere Gefühle (Ärger, Mitleid oder Stress) gegenüber solch einem Mitarbeitenden verspürt Wenn man nach längerer Zeit das sichere Gefühl hat, das geht so einfach nicht mehr weiter Wenn man Beweise in der Hand hat: stichfeste dokumentierte Leistungseinbussen oder belegbare deutliche Verfehlungen des Mitarbeiters über längere Zeit Wenn man genügend Indizien oder Hinweise hat, dass seit längerer Zeit deutliche Verfehlungen vorliegen Wenn man die Leistungseinbussen des Mitarbeiters klar dokumentieren kann 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Quelle: Befragung von Führungskräften und Personalverantwortlichen in der Region Oberaargau (BE).2015

15 «Rückblickend betrachtet: Hatten Sie schon beim Anstellungsverfahren irgendwann ein "komisches" Gefühl?» ja, etwas hat mich zumindest ganz leicht irritiert 35% nein nie, nicht im Geringsten 65% Quelle: Befragung von Führungskräften und Personalverantwortlichen in der Region Oberaargau (BE), 2015

16 Offenlegung des psychischen Problems «Hat der Mitarbeiter seine psychischen Probleme offen gelegt?» ja 28.5% nein 71.5% «Hat es MA geschadet, die Probleme offen zu legen?» «Hätte es MA geholfen, die Probleme offen zu legen?» eher ja 7.2% eher nein 27.8% eher nein 92.8% eher ja 72.2% Quelle: Befragung von Führungskräften und Personalverantwortlichen in der Region Oberaargau (BE), 2015

17 «Finden Sie es angemessen, wenn von alkoholabhängigen Mitarbeitenden verlangt wird, dass sie eine medizinische Behandlung aufsuchen müssen, wenn sie im Betrieb weiter arbeiten wollen?» Alkohol (88% Ja) Ebenso angemessen bei Depression Burnout Schizophrenie Borderline-Persönlichkeitsstörung Ängste und Zwänge Epileptische Anfälle Krebserkrankung chronische Rückenschmerzen schwere Migräne Herz-Kreislauf-Krankheiten Multiple Sklerose chronische Darmentzündung schweres Rheuma Diabetes mit Folgeschäden schwere Nikotinabhängigkeit Prozent Quelle: Baer, Frick et al. Befragung von Führungskräften via Helsana-Trainingstool LeadersCare (in Vorbereitung, 2016)

18 Erfahrungen mit Psychiatern generell «Haben Sie jemals die Erfahrung gemacht, dass ein behandelnder Psychiater eines/r Mitarbeitenden Sie als Führungskraft in einer solchen Situation gut unterstützt hat?» Ja 20.3% Nein 79.7% Psychiatrie Baselland, Hochschule Luzern/Soziale Arbeit, Hochschule Döpfer Köln (2015, in Erarbeitung)

19 Psychiatrische Ressourcen wären vorhanden Quelle: OECD (2014), Mental Health and Work: Switzerland. OECD Publishing.

20 Wie werden solche Probleme gelöst? 100% Arbeitsverhältnis nicht aufgelöst (47%) Arbeitsverhältnis aufgelöst (53%) 80% 60% Baer, Frick, Fasel, Wiedermann (2011), N=1 055 Arbeitgeber 40% 20% 0% verschärft (4.3%) unverändert (23.2%) verbessert (28.2%) gelöst (44.2%) MA arbeitet noch bei uns MA arbeitet nicht mehr bei uns Baer, Frick, Auerbach, Basler et al. (Publikation in Erarbeitung), N=1 236 Arbeitgeber 33.2% 66.8%

21 Würden Chefs im Nachhinein anders handeln? Probleme früher ansprechen, klarere Vorgaben, enger kontrollieren Ich würde alles nochmals genau gleich machen wie damals Ich würde rascher betriebsinterne oder externe Hilfe beiziehen Ich würde so jemanden nicht mehr anstellen Arbeitsaufgaben des Mitarbeiters früher und stärker anpassen Team früher und eindeutiger über Probleme/Massnahmen informieren Rascher arbeitsrechtliche Massnahmen, Probleme von Beginn weg dokumentieren In der Probezeit kritischer hinschauen, allenfalls Konsequenzen ziehen Ich würde Mitarbeiter emotional intensiver betreuen Ich würde verlangen, dass Mitarbeiter sich in ärztliche Behandlung begibt Verlangen, dass Mitarbeiter den Arzt partiell von der Schweigepflicht entbindet, damit dieser mich arbeitsbezogen unterstützen darf Ich würde Mitarbeiter rascher bei der IV melden Achtsamer sein, Probleme nicht benennen, damit sich das von selbst wieder legt 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Quelle: Baer, Frick, Auerbach, Basler et al. (2016, Publikation in Erarbeitung)

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23 Anstieg der IV-(Voll)Renten bei den Jungen Durchschnittliche jährliche Veränderung bei IV-Neurenten in % und nach Alter, Alle IV-Neurenten IV-Neurenten aus psychischen Gründen Anteil der IV-Vollrenten in %, nach Alter, 2012 Psychische Störungen Total Quelle: OECD (2014), Mental Health and Work: Switzerland Total 23

24 Höheres Risiko für Schulabbüche Youth with mental ill-health are more likely to stop education early Share of people who stopped full-time education before age 15, by severity of mental ill-health, 2010 Youth with mental ill-health more often leave school without a diploma High school non-completion rate among youth aged 20 by degree of mental ill-health at age Severe ill-health Moderate ill-health No ill-health CZE EST DNK FIN SVK FRA SWE NLD BEL SVN EU-21 DEU AUT ITA LUX HUN IRL GBR POL 0 AUS (2008) USA (2002/4) Quelle: OECD (2015), Fit Mind, Fit Job. 24

25 Beschreibung der IV-Jungrentner Geschlecht Frau Mann Alter (bei Berentung) Sprachregion Deutschschweiz Romandie Nationalität CH Ausland Höchste absolvierte Ausbildung Primarstufe Sekundarstufe I Sekundarstufe II (3A, 4) Sekundarstufe II (3J-Lehre) Sekundarstufe II (<3J-Lehre)

26 Junge IV-Rentner: Rentenrelevante Diagnosen 0% 5% 10% 15% 20% 25% F7 (Intelligenzminderung) F2 (Schizophrenie) F6 (Persönlichkeitsstörungen) F8 (Entwicklungsstörungen) F3 (Affektive Störungen) F9 (Sozial-emotionale Störungen im Kindes-/Jugendalter) F4 (Neurotische Störungen, inkl. Essstörungen F5) F0 (hirnorganische Störungen) Keine F-Diagnose F0-Diagnosen: v.a. "leichte kognitive Störung" sowie "Persönlichkeits-und Verhaltensstörungen". F2-Diagnosen: v.a. "paranoide Schizophrenie" sowie die "hebephrene Schizophrenie" F3-Diagnosen: v.a. "bipolare affektive Störung", "depressive Episode" und "rezividierende depressive Störung" F4-Diagnosen: v.a. "Phobische Störungen", "Zwangsstörungen" und "Reaktionen auf schwere Belastungen und Anpassungsstörungen" F6-Diagnosen: v.a. "emotional instabile Persönlichkeitsstörung" - zudem "kombinierte und andere Persönlichkeitsstörungen", "ängstliche" und "abhängige" Persönlichkeitsstörung. F7-Diagnosen: v.a. "leichte Intelligenzminderung" mit und ohne Verhaltensstörungen F8-Diagnosen: v.a. "tief greifende Entwicklungsstörungen" (z.b. frühkindlicher Autismus) sowie "umschriebene Entwicklungsstörungen des Sprechens und der Sprache" F9-Diagnosen: v.a. "einfache Aktvitäts-und Aufmerksamkeitsstörung" sowie die "hyperkinetische Störung des Sozialverhaltens" häufig

27 Bildungsabbruch: Schizophrenie und Pers.störung 60% Abbruch obligatorische Schule Abbruch Berufsausbildung 40% 20% 0%

28 Wer initiiert (ersten) Ausbildungsbbruch? (n=201) 17.5% Initiative Versicherte/r Initiative IV-Stelle 24.7% 52.6% Initiative Berufsschule Initiative Lehrbetrieb Keine Angabe 2.6% 2.6%

29 Bildungsabbruch und Behandlungsbeginn Behandlung früher als Abbruch Behandlung im selben Altersjahr wie Abbruch Behandlung später als Abbruch 0% 20% 40% 60% 80% 100% Frühe Verhaltensstörungen 78% 11% 11% Multiple frühe Störungen 73% 13% 13% Entwicklungsstörungen, Intelligenzminderung 68% 16% 16% Persönlichkeitsstörung, komorbid, ohne Sucht 60% 15% 25% Persönlichkeitsstörung, komorbid, mit Sucht 59% 10% 31% Schizophrenie 27% 23% 50%

30 Dauer von der IV-Anmeldung bis zur Berentung Median Jahre

31 Was können Vorgesetzte tun? Erster Schritt: Verantwortung übernehmen Problem ansprechen: früh, klar, verhaltensbezogen, wertschätzend gg Person Arbeitsproblem verstehen; klare Vorgaben entwickeln; Unterstützung anbieten Stabsdienste beiziehen; Kontakt zum behandelnden Arzt vorschlagen Ggfim Team knapp kommunizieren Zweiter Schritt: Verantwortung teilen Bedingungen stellen bezüglich: Leistung und Sozialverhalten des Mitarbeiters Zuweisung zu professioneller Unterstützung, Behandlung Information und Kooperation mit Behandelndem Nachhaltiges Setting Meldung an die IV Im Team kommunizieren

32 Was können Arbeitgeber tun? Betriebskultur Bewusstsein für psychische Probleme verstärken Normalisieren: Psychische Probleme gehören zum Leben und dürfen ein Thema sein; offener Umgang mit Fehlern/Defiziten Das Ziel ist nicht, nie psychische Probleme zu haben, sondern, diese möglichst gut zu bewältigen Leitlinien und Schulung für Vorgesetzte / HR Kontakt zu (internen, externen) Spezialisten Systematische Zusammenarbeit mit internen oder externen Spezialisten

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