Lean außerhalb der Werkhalle

Transkript

1 Lean außerhalb der Werkhalle DGQ Firmenkundenveranstaltung, DOYMA GmbH & Co Präsentiert von Sebastian Donner Senior Lean Leader - Engineering AIRBUS S.A.S. Alle Rechte vorbehalten. Vertrauliches und firmeneigenes Dokument.

2 EADS European Aeronautic Defence & Space Company Coordination EADS Cassidian & EADS Astrium Airbus Operations S.A.S. Airbus Operations GmbH Airbus Operations Ltd. Airbus Operations S.L. Seite 2

3 Standort Hamburg 3273 m Start/Landebahn ~ 3,7 Mio. m² Fläche 116 Gebäude * Mitarbeiter inkl. Azubi, Trainee, LAK *HH-Finkenwerder, HH-Bahrenfeld, HH-Fuhlsbüttel und Buxtehude - Stand Dez 2010 Seite 3

4 Standort Hamburg Kompetenzen Kompetenzen am Standort Hamburg Seite 4

5 Was verbinden Sie mit Lean? Lean geht nur in der Automobilindustrie Wir arbeiten hier kreativ, Standards würden uns nur einschränken Kontinuierliche Verbesserung? Für uns ganz normal! Bei hohen Stückzahlen macht das vielleicht Sinn Ich brauch niemanden der mir sagt wie ich meine Arbeit besser mache! Wir sind doch keine Japaner! Das ist nur dazu da Mitarbeiter zu kontrollieren Jeder Tag ist anders, daher Seite 5

6 Inhalt Visual Management Lean im Office Lean Historie bei Airbus & LL Wo stehen Sie heute? Austausch & Diskussion Seite 6

7 Warum visuelles Management? Sehen: ist unser wichtigstes Sinnesorgan: über 80% aller Information um uns herum, nehmen wir über unsere Augen auf! Ein Beispiel : Welche Botschaft nehmen sie einfacher und schneller wahr? Le panneau de signalisation routière, constitué d'un disque à fond rouge barré d'un rectangle blanc horizontal et borduré d'un listel blanc et placé au début des chaussées en sens unique, indique que les véhicules peuvent seulement y circuler en sens inverse. OR Seite 7

8 Gibt es einen Unterschied zwischen visueller Kommunikation und visual Management? Visuelle Kommunikation ist Visual Management ist Informationen zu geben Informationen darzustellen welche nicht zwangsläufig zum Handeln animieren die Menschen veranlassen zu Handeln Seite 8

9 die Herausforderung dabei ist das richtige Instrument zu finden, um Menschen zum Handeln zu bewegen! einfach anzuwenden! einfach zu verstehen! klar und eindeutig in der Botschaft! Wenn Sie der LKW-Fahrer wären, was würden Sie tun? Seite 9

10 The Yellow Brick Road Prozessschritte Prozess-Operator Mods between design hours 1. Takt ermitteln / Voice of the Customer 2. IST Prozess aufnehmen, Leistungsfähigkeit ermitteln, Engpass ermitteln 3. SOLL Prozess gem. Kundenanforderung gestalten Airbus Werk Filton/UK Page 10

11 Keep it simple! Gesehen auf der IHK Lean-Konferenz 2013, Frankfurt/M Seite 11

12 Wertstromanalyse, Frühjahr 2012 Team Statements Der Prozess läuft Es gibt,,keine Probleme Das Ganze ist doch schon beschrieben Schneller können wir nicht arbeiten Wir sind da dann doch von anderen abhängig Wir sind froh das es überhaupt erst mal läuft Unser Ansatz als Lean Improver: Es kann grundsätzlich alles verbessert werden. Jederzeit. Überall. Seite 12

13 IST Prozess Stammdatenneuaufnahme Im IST: DLZ 158 Stunden Bearbeitungszeit 1 Stunde Liegezeit 156,5 Stunden Wir erinnern uns: Der Prozess läuft Es gibt,,keine Probleme Das Ganze ist doch schon beschrieben Schneller können wir nicht arbeiten 13

14 SOLL Prozess Stammdatenneuaufnahme Im SOLL: IST Durchlaufzeit: 158 Stunden = 23 AZT SOLL Durchlaufzeit: Ø 45 Stunden = 6,5 AZT 14

15 Agenda Visual Management Lean im Office Lean Historie bei Airbus & LL Wo stehen Sie heute? Austausch & Diskussion Seite 15

16 LEAN Administration Lean Office Engpass Der Engpass bestimmt die Leistung der gesamten Abteilung Wertstrom/Processmapping Der Kunde bestimmt den Wert; Der Vorgang fließt vom Entwurf bis Fertigstellung Visuelles Management Jede Abweichung vom definierten Standard ist sofort sichtbar Meeting Effizienz Arbeitsplatzorganisation Die benötigten Mittel, Infos, Tools sind vorhanden und in greifbarer Nähe 5S Ordnung & Sauberkeit Alles hat seinen Platz; alles ist an seinem Platz Arbeitsstandards Ohne Standards und deren Einhaltung gibt es keine Verbesserung Masterplan Der Masterplan definiert die Maßnahmen der Umsetzung Vision / Ziele Die Ausrichtung unseres Handelns Lean Leadership Leading by example Lean im Office Mehr als nur 5S. Prozessbestätigung Prozesse und Standards werden regelmäßig geprüft Lean Administration Management Prozess Business Process Improvement Wertstromanalyse & Design Lean Administration Team Implementierung Training, Tools und Best Practice Problemlösungsprozesse Es existiert ein strukturierter Problemlösungsprozess Teamziele ( Kennzahlen) Die Gruppe misst und zeigt ihre Verbesserungen (Transparenz) Kontinuierliche Verbesserung Strukturen für einen echten KVP Prozess Wege Unnötige Bewegungen sind minimiert, die Wege optimal Kanban. Seite 16

17 6 Stufen zur schlanken Administration Lean Office 6. Vision durch Best in Class Benchmarking Auszeichnung,,Lean Office Kein Stillstand 4. Prozesse optimieren Lean,,sehen lernen Selbststeuerung/Eigenverantwortung Prozessbestätigung Kontinuierliche Verbesserung ist möglich! Kennzahlen nutzen Teamboards nutzen 5S Bürostandards umsetzen Ziele setzen Wertschöpfung visualisieren 7 Arten der Verschwendung erkennen Kennzahlen definieren 1. Seite Prozesse transparent machen Lean Grundlagen legen ABC Analyse der Abteilungsprozesse Value Stream Mapping/ VoC Current state / Future state Prozesse messbar machen Lean Philosophie MA Schulung 7 Arten der Verschwendung Ziele und Projektplan

18 Inhalt Visual Management Lean im Office Lean Historie bei Airbus & LL Wo stehen Sie heute? Austausch & Diskussion Seite 18

19 LEAN Historie AOS Lighthouse Initiative Höchste Highest Qualität quality Geringste Lowest Kosten cost Kontinuierliche Continuous improvement Verbesserung Mensch Human im Mittelpunkt Just in time Time Built Qualität in (Jidoka) Quality Problemlösung solving AMS Lean Assessment 7 E + 2 Austausch Best Practices: 5S TPM VM Pull Aufbau Lean Organisation 55CS Standardisierung TPM Visuelles Management Airbus Lean Production System Airbus Operating System Seite 19

20 Lean Einführung Top Down Impuls Expertise Seite 20

21 Schlüsselelemente aus den Lean Jahren Top Down! Entscheidung des Managements! Starke Standards. Und der Wille sie durchzusetzen. Ressourcen. Manpower & Know How! Starten Sie stark und konsequent! Bleiben Sie am Ball! die Zahlen werden folgen. Seite 21

22 Wo stehen sie heute? Existiert ein strukturiertes Feedback vom Kunden? Intern & Extern Ist es regelmäßig? Wie oft? Kennen sie die Top 3 Arbeitsfehler ihrer Abteilung? Wer von ihnen ist in Problemlösungsmethoden trainiert? Wie oft wenden Sie diese an? Wann zuletzt? Welche Vereinbarungen existieren mit internen/externen Kunden? Sind diese im Team bekannt? Existieren Abweichungen davon? Kennen Sie und ihr Team den aktuellen Status/Arbeitsfortschritt? Welche Team / Abteilungsstandards kennen Sie? Wie ist das Verhältnis von Bearbeitungszeit zur Gesamtdurchlaufzeit? Ziele werden eindeutig formuliert, und bis auf die unterste Ebene kommuniziert? Seite 22

23 Veränderung braucht einen starken Impuls! Seite 23

24 Dieses Dokument und alle darin enthaltenen Informationen sind das alleinige Eigentum von AIRBUS Operations GmbH. Die Zustellung dieses Dokumentes oder die Offenlegung seines Inhalts begründen keine Rechte am geistigen Eigentum. Dieses Dokument darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung von AIRBUS Operations GmbH nicht vervielfältigt oder einem Dritten gegenüber enthüllt werden. Dieses Dokument und sein Inhalt dürfen nur zu bestimmungsgemäßen Zwecken verwendet werden. Die in diesem Dokument gemachten Aussagen stellen kein Angebot dar. Sie wurden auf der Grundlage der aufgeführten Annahmen und in gutem Glauben gemacht. Wenn die zugehörigen Begründungen für diese Aussagen nicht angegeben sind, ist AIRBUS Operations GmbH gern bereit, deren Grundlage zu erläutern. AIRBUS, das Airbus-Logo, A300, A310, A318, A319, A320, A321, A330, A340, A350, A380 und A400M sind eingetragene Marken. Seite 24