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1 Vorwort Hand in Hand gemeinsam zum Ziel IHR VORSTAND NIMMT S PERSÖNLICH Ihr Wissen, Können und Ihre Leistungsbereitschaft sind unser wichtigstes Kapital. Deshalb fördern wir Engagement, halten eine qualifizierte Aus- und Weiterbildung bereit und erachten eine vertrauensvolle, langjährige Zusammenarbeit wichtig für unseren gemeinsamen Erfolg. Getragen von gegenseitiger Wertschätzung setzen wir auf eine offene und konstruktive Zusammenarbeit. Eine Führungskultur, in der Sie Ihr Leistungsvermögen gerne einbringen, ist dabei unser Maßstab. Die Personalpolitischen Leitlinien basieren auf dieser Haltung. Sie dienen der strategischen Ausrichtung der Personalarbeit. Die Instrumente, Prozesse und Maßnahmen sind darauf ausgerichtet. Zugleich stellen die Leitlinien für Sie als Mitarbeiter oder Führungskraft den Handlungsrahmen für die Ausgestaltung der operativen Maßnahmen dar. Die Aussagen werden jährlich überprüft. Sie unterstreichen und konkretisieren die Aussagen der Geschäftspolitischen Grundsätze. Um erfolgreich im Wettbewerb bestehen zu können, brauchen wir Ihren festen Willen, sich für die Kreissparkasse auch über das normale Maß hinaus zu engagieren. Dafür schaffen wir die Voraussetzungen, indem wir Jahr für Jahr hohe Beträge investieren: in attraktive Büro- und Geschäftsausstattungen, in moderne Kommunikationstechniken, in Ihre Ausbildung und Aufstiegsweiterbildung und in die Förderung der Beziehungen zu unseren vielfältigen Kunden. All dies vor dem Hintergrund einer an den Menschen und der wirtschaftlichen Entwicklung der Region ausgerichteten Unternehmenspolitik. Erfolg entsteht, wenn Sie diese Unternehmensinvestitionen mit Ihrer Kompetenz und Ihrem Engagement buchstäblich tagtäglich aufs Neue verbinden. Zum Wohle der Kunden und der Kreissparkasse. Nutzen Sie das professionelle Arbeitsumfeld und bringen Sie sich immer wieder positiv ein. 1

2 Personalpolitische Leitlinien Wir empfinden es als sehr wertvoll und bereichernd, wenn Sie sich mit der Kreissparkasse identifizieren und gleichzeitig eine selbstbewusste Persönlichkeit sind, die ihren eigenen Standpunkt vertritt. Wenn Sie also loyal unserem Unternehmen gegenüber auftreten, aber auch konstruktive Kritik üben. In der Kreissparkasse München Starnberg arbeiten gute, motivierte und selbstbewusste Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Zusammen mit dem Personalbereich haben wir uns überlegt, wie wir diese Stärke sichern und ausbauen können. Mit dieser Broschüre stellen wir Ihnen die Grundlagen personalpolitischen Handelns vor. Damit Sie Ursachen und Hintergründe konkreter Personalkonzepte und -entscheidungen besser nachvollziehen und verstehen können. Bitte unterstützen Sie uns bei der Umsetzung der Personalpolitischen Leitlinien in Ihrem Verantwortungsbereich! München, Januar 2007 Karl-Ludwig Kamprath Vorstandsvorsitzender Anton Hummer Stv. Vorstandsvorsitzender Hans-Peter Maier Stv. Vorstandsvorsitzender Josef Bittscheidt Vorstandsmitglied Walter Fichtel Vorstandsmitglied GRUNDLAGEN UND AUFBAU Für unsere Personalarbeit gehen wir von einem relativ offenen und sich verändernden Zukunftsbild aus: Die Veränderungszyklen auf dem branchenspezifischen Arbeitsmarkt können sich weiter verkürzen. Das Maß und die Tiefe der Veränderungen können sich vergrößern. Die Richtung der Veränderungen kann kurzfristig auch (wieder) wechseln. Ungeachtet eines offenen und schwer einschätzbaren Zukunftsbildes erwarten wir aber stabile Trends, die wir auf den folgenden Seiten nach folgendem Schema jeweils vornan stellen und mit unseren darauf aufbauenden sechs wesentlichen Zielen und Strategien ergänzen... Trends: Das Zukunftsbild arbeitet die externen Entwicklungen und Einflüsse heraus. Ziele: Die Zielformulierungen der Personalpolitik beschreiben die Anforderungen für Führungskräfte, Mitarbeiter und Personalpolitik, die sich aus diesem Zukunftsbild ableiten. Strategien: Die Strategischen Leitsätze fundamentieren, auf welchen Wegen die personalpolitischen Ziele zu erreichen sind. Der Personalbereich verknüpft die strategischen Leitsätze mit der aktuellen Unternehmensstrategie und leitet daraus die konkreten Instrumente, Prozesse und Maßnahmen ab. Blaue Zusatztexte im Bereich Strategie sind praxis-orientierte Übersetzungen der nüchtern formulierten Strategievorgabe. Von welchen Einflüssen und Trends, die für unsere Personalarbeit relevant werden, gehen wir aus? Welche Anforderungen leiten sich aus diesem Zukunftsbild für das Personal und die Personalpolitik ab? Mit welcher grundsätzlichen strategischen Ausrichtung erreichen wir die personalpolitischen Ziele? 2

3 Ziel 1 Aufgrund der Anforderungen des Wettbewerbs werden die quantitativen und qualitativen Leistungsanforderungen an die Mitarbeiter weiter steigen. Wir sind leistungsorientiert und leistungsfähig. Wir erwarten, fördern und honorieren Leistung und Erfolg. Ohne besondere Leistungen können wir im Wettbewerb nicht bestehen. Es ist unser Anliegen, diesen Erfolg sichtbar und bei Leistungsträgern spürbar zu machen. Wir gewinnen, fördern und binden aktiv die leistungsfähigen Mitarbeiter. Wer gut ist, bekommt seine Chance bei uns und kommt weiter. Jedes überdurchschnittliche Engagement zahlt sich aus. Wir begegnen fehlendem Leistungswillen, mangelnder Lernbereitschaft und Inflexibilität mit konsequentem Führungsverhalten. Wir verdeutlichen unsere Anforderungen, überfordern niemanden, erwarten aber, dass jeder sein Bestes gibt. 3

4 Ziel 2 Die Wertvorstellungen unserer Mitarbeiter werden zunehmend individueller. Gleichzeitig steigen die Erwartungen der Kreissparkasse an Leistung und Veränderungsbereitschaft. Dies zusammen erhöht die Ansprüche an die Führungstätigkeit. Wir sind flexibel und reaktionsschnell. Wir legen transparent für alle an Personalund Qualifizierungsprozessen Beteiligten die Aufgaben und Verantwortlichkeiten fest und fordern deren Umsetzung konsequent ein. So hat beispielsweise Weiterbildung ohne praktischen Bezug für uns keinen Wert. Erst die erfolgreiche Anwendung von Wissen rechtfertigt die Investition. Dann, wenn Mitarbeiter sich ihren Anforderungen stellen und Führungskräfte sie entsprechend einsetzen. Wir fördern dezentrale Strukturen und Personalverantwortungen, und unterstützen die Führungskräfte mit zentralen Informations- und Steuerungsinstrumenten. Unsere Führungskräfte kennen ihre Mitarbeiter nicht nur persönlich. Sie erhalten vom Personalbereich auch alle Informationen und Instrumente, damit sie kosten- und anforderungsgerecht Entwicklungs- und Personalmaßnahmen durchführen können. Wir unterstützen ein flexibles Kapazitätsmanagement unter Berücksichtigung der arbeitsplatzbedingten Sachkosten. Es gibt Einiges unter den Hut zu bringen: Kundeninteresse, Mitarbeiterbedürfnisse, Betriebsabläufe und Kosten. Unser variables Arbeitszeitsystem unterstützt dabei den produktiven Umgang mit der Arbeitszeit. Wir nutzen die gesetzlichen, tariflichen und außertariflichen Möglichkeiten und Spielräume, um Arbeitsverhältnisse und Vergütungssysteme flexibel zu gestalten. Welches Unternehmen handhabt Resturlaubstage derart flexibel wie wir? Unsere Erfahrung ist, Flexibilität nutzt am Ende allen. Das zeigt sich auch bei der variablen Arbeitszeit und der erfolgsorientierten Zusatzvergütung. 4

5 Ziel 3 Einfache Tätigkeiten werden zunehmend weniger und der Strukturanteil der qualifizierten Tätigkeiten wird sich weiter erhöhen. Die Anforderungen an Mitarbeiter im Vertrieb und die an Mitarbeiter im Stab und Betrieb werden sich noch stärker differenzieren. Die Belastung der Sozialsysteme wird zu einer Verlängerung der Lebensarbeitszeit führen und eine hohe Flexibilität und Lernfähigkeit auch von älteren Mitarbeitern fordern. Wir sind qualifiziert, lernfähig und veränderungsbereit, vielseitig und innovativ. Wir erwarten und fördern die eigenverantwortliche, arbeitszeit- und arbeitsplatzunabhängige Fortbildung der Mitarbeiter. Jeden zweiten Arbeitstag übernimmt ein MItarbeiter eine neue Aufgabe in unserem Haus. Sie waren erfolgreich am Arbeitsmarkt Sparkasse, weil sie Ihre Fähigkeiten und Kenntnisse gepflegt und weiterentwickelt haben. Wir definieren, vermitteln und überprüfen die Kernkompetenzen und die fachlichen Anforderungen an unsere Mitarbeiter. Dabei berücksichtigen wir frühzeitig die veränderten Anforderungen an Führung sowie die differenzierten Qualifikationserfordernisse für Mitarbeiter im Markt und im Stab/Betrieb. Wir identifizieren, entwickeln und fördern unsere Führungskräfte und machen den Führungserfolg sichtbar. Wir schauen genau hin, wem wir Führungsverantwortung in die Hand geben. Denn: Anderen Orientierung geben und sie zu erfolgreichem Handeln befähigen, ist mit die verantwortungsvollste Aufgabe, die wir zu vergeben haben. Wir erwarten die räumliche Mobilität innerhalb des gesamten Geschäftsgebietes und fördern die altersunabhängige bereichsübergreifende Mobilität und Lernfähigkeit unserer Mitarbeiter. Bei uns muss man nicht gleich den Wohnort wechseln, um Karriere zu machen. Wir meinen allerdings: ein Arbeitsplatzwechsel vom Westen in den Süden Münchens oder umgekehrt ist für eine berufliche Weiterentwicklung keine Hürde und zumutbar. 5

6 Ziel 4 Die Rentabilitätsanforderungen, die Notwendigkeit zur Eigenkapitalbildung und damit auch das Erfordernis zur nachhaltigen Senkung der relativen Personalkosten werden weiter steigen. Wir sind effizient und kostenorientiert. Wir gestalten und überprüfen innerhalb und außerhalb des Personalbereiches alle Personalprozesse unter Effizienz- und Kostengesichtspunkten. Für Sie ist selbstverständlich, dass Sie in Seminaren punktgenau genau das erfahren, was Ihnen auch nutzt. Aber auch alle anderen Informationen und Hilfen bieten wir treffsicher und aktuell online: Vom Bildungsprogramm über Wichtiges für Azubis bis zu Gehaltstabellen und Checklisten. Sehen Sie ins Intranet! Wir steuern und benchmarken die Gesamtpersonalkosten und leiten daraus transparent die personellen Bereichs- und Einzelkostenbudgets ab. Kosten für Gehälter, Versorgungs- und Zusatzleistungen, Lehrgänge und Seminare, Personalanzeigen und vieles mehr dürfen uns nicht über den Kopf wachsen. Soweit die Bereiche selbst Einfluss haben, planen wir gemeinsam mit ihnen die Kostenentwicklung. 6

7 Ziel 5 Aufgrund der Bevölkerungsentwicklung in der Region München-Starnberg bleibt das Nachwuchskräftepotenzial bis etwa 2020 stabil. Wegen der hohen Attraktivität der Region als Unternehmensstandort wird sich der Wettbewerb um den qualifizierten Nachwuchs dennoch weiter verschärfen. Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf wird insbesondere für qualifizierte Frauen an Bedeutung gewinnen. Wir sind ein attraktiver Ausbildungsbetrieb und Arbeitgeber für Bewerber mit hohem Leistungsund Qualifikationspotenzial. Bei uns lassen sich berufliches Engagement und Familie verbinden. Wir bieten eine überdurchschnittliche Berufsausbildung für qualifizierte und engagierte Bewerber. Nachwuchs heißt Zukunft. Deshalb haben wir eine überdurchschnittliche Ausbildungsquote und den Anspruch, optimal auf den späteren Einsatz vorzubereiten. Nur ein überdurchschnittlicher Abschluss legt den Grundstein für eine erfolgreiche Karriere. Wir begleiten qualifizierte und engagierte Berufsabsolventen während eines Studiums und integrieren Hochschulabsolventen in anspruchsvolle Tätigkeitsfelder. Bewährte praktische Herangehensweise: Studierende freuen sich auf konkrete, herausfordernde Tätigkeiten. Unsere Praktiker leiten und unterstützen sie. Wir ermöglichen es, Beruf und Kindererziehung besser in Einklang zu bringen. Offen gesagt, nicht jeder Wunsch ist realisierbar. Dennoch, die variable Arbeitszeit und das steigende Angebot an Teilzeitarbeitsplätzen ermöglichen in Absprache mit engagierten Müttern und Vätern meistens auch sehr praktikable Lösungen zu beiderseitigem Nutzen. 7

8 Ziel 6 Die Wertvorstellungen der Mitarbeiter werden sich an die Veränderungen der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen kurzfristig anpassen. Dabei wird die langfristige Bindung der Mitarbeiter an ein Unternehmen eher nachlassen. Wir arbeiten engagiert, lösungsorientiert und bereichsübergreifend zusammen und fördern damit unsere kollegiale und leistungsorientierte Kultur. Wir fördern Netzwerke von Mitarbeitern und Führungskräften zum fachlichen und sozialen Austausch. Wir sind stolz auf unseren Wiesn-Abend. Aber auch Teamentwicklungen, Workshops, gemeinsame Seminare außerhalb der Sparkasse oder kollegiale Fallgruppenberatungen schaffen Verbindungen über das Fachliche hinaus. 8

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