INNOVATOR S DILEMMA: WARUM ETABLIERTE UNTERNEHMEN DEN WETTBEWERB UM BAHNBRECHENDE INNOVATIONEN VERLIEREN

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1 INNOVATOR S DILEMMA: WARUM ETABLIERTE UNTERNEHMEN DEN WETTBEWERB UM BAHNBRECHENDE INNOVATIONEN VERLIEREN Kurt Matzler Universität Innsbruck IMP UNIVERSITÄT INNSBRUCK UNIVERSITÄT INNSBRUCK 1

2 THE FIRST DIGITAL CAMERA 1975 (!) Quelle: Fotoforum UNIVERSITÄT INNSBRUCK 2

3 THE FIRST DIGITAL CAMERA 1975 Quelle: Fotoforum UNIVERSITÄT INNSBRUCK 3

4 KODAK 1881 Eastman Dry Plate Company, founded by George Eastman 1888 the Kodak"-Camera 1962 $1 billion in sales 1975 the world s first digital camera % market share in the US film market 1981 $10 billion in sales 1991 Kodak s digital camera aboard the space shuttle mission 2004 first full year of digital strategy 2012 bankruptsy You press the button We do the rest George Eastman (l.) with Thomas Edison UNIVERSITÄT INNSBRUCK 4

5 WHAT KODAK DID WRONG Kodak was convinced that the professional photographer Digital would technology be the first adopter and that We were sort of in an odd position where we were certainly amateurs for a would longmove time not more slowly. supporting Silver Hallide photography for all our customers, but we Professor Henry good C. Lucas, enough Internal rivalry for University of Maryland were also doing research resources into digital imaging. Steve Sasson, inventor of the digital camera, 1997 Kodak wanted to get into the digital business, but they wanted to do it in their own way, from Rochester and largely with their own people. That meant it wasn t New going business to work. The difference between their traditional business model and does digital not is fit so great. The tempo is different. The kind of skills organization The old-line manufacturing culture continues to you need are different. Kay and Colby impede Fisher s Cultural efforts to clash turn Kodak of into a hightech different growth businesses company. would tell you they wanted change, but they didn t want to force the pain on the organization. (Business Week, 10/20/97) John White, Vice President of Kodak until 1992 Kodak can t succeed in this market. We ve tried some consumer products before and failed Lower margins miserably. There is no money in this business; not attractive it s all low margin. There is a new set of competitors...we don t know anything about them. George Fisher, CEO, 1997 At Kodak this arrogance fueled the growth of a nightmarish bureaucracy so entrenched it could have passed for a government agency....there was an emphasis Administrative on doing everything according to company rulebooks. Heritage...Meetings were held prior to meetings to discuss issues and establish agreement in order to avoid confrontations, which were considered un-kodaklike. Swasy, 1997 No matter what they said they were a film company. Executives abhorred anything that looked risky or too innovative, because a mistake in such a massive Caughtmanufacturing their own process would cost thousands of dollars. coreso competences the company built itself up around procedures and policies intended to maintain the status quo. Frank Zaffino, a Kodak executive, 1997 Kodak sat on a mountain of cash and profitability in their traditional photography business and I believe Fear of their thinking was digital photography cannibalization will eat into my traditional most profitable business. I don t want that to happen. Carly Fiorina, former chair of HP UNIVERSITÄT INNSBRUCK 5

6 WAS KODAK FALSCH GEMACHT HAT 1. Kodak betrachtete die neue Technologie durch die Linse des bestehenden Marktes und war zu kundenorientiert: Die Digitaltechnologie war lange Zeit nicht gut genug für die wichtigsten Kunden und für den Massenmarkt, Kodak war davon überzeugt, dass die professionellen Fotografen als erste auf die neue Technologie umsteigen, Kodak unterschätze die Geschwindigkeit, mit der der Massenmarkt die neue Technologie annahm die Disruption begann in den unteren Segmenten! 2. Kodak war zu wachstums- und gewinnorientiert, als man die neue Technologie analysierte: Kleine, neue entstehende Märkte, stillen niemals den Wachstumshunger der Marktführer! Das digitale Geschäft wurde als Low-Margin-Geschäft betrachtet! 3. Kodak beauftragte eine eigene Geschäftseinheit mit der neuen Technologie, diese war aber nicht vollkommen unabhängig: Sie konkurrierte mit der Filmtechnologie um Ressourcen, Sie verursachte einen cultural clash, Sie erforderte eine neues Geschäftsmodell, mit einer neuen Kostenstruktur für Low-Margin-Geschäft, Sie wurde als Kannibalisierung gesehen! UNIVERSITÄT INNSBRUCK 6

7 Etablierte Technologie Disruptive Technologie Segelschiff Dampfschiff Seilbagger Hydraulikbagger Integrierte Stahlwerke Elektrostahlwerke Minimills 5 ¼-Zoll-Festplattenlaufwerke 3,5-Zoll-Festplattenlaufwerke Kaufhäuser Diskonthändler Mechanische Uhr Quarzuhr Großrechner Minicomputer Minicomputer PC PC Smartphone Laserdrucker Tintenstrahldrucker Enzyklopädie Wikipedia Festnetztelefonie Mobiltelefonie Filmkamera Digitalkamera Klassische Fluglinie Lowcost-Airline Musik-CD MP3 Reisebüro Online-Buchungssysteme Installierte Software Software-as-a-Service Stationärer Handel, Kataloghandel Online-Handel Verbrennungsmotor Elektroauto Telefon Voice over IP Offsetdruck Digitaldruck Notebook ipad UNIVERSITÄT INNSBRUCK 7

8 WIE ALT IST DAS DURCHSCHNITTLICHE EUROPÄISCHE UNTERNEHMEN? UNIVERSITÄT INNSBRUCK 8

9 Das durchschnittliche europäische Unternehmen ist 12.3 Jahre alt! Jedes Jahr verschwinden fast 10% der Unternehmen! Quelle: Christian Stadler UNIVERSITÄT INNSBRUCK 9

10 WAS SIND DIE WICHTIGSTEN ERFOLGSFAKTOREN EINES UNTERNEHMENS? UNIVERSITÄT INNSBRUCK 10

11 DIE ERFOLGSFAKTOREN Kundenorientierung Innovation Wachstums- und Ertragsorientierung Gute Planungs- und Entscheidungssysteme UNIVERSITÄT INNSBRUCK 11

12 EIN HISTORISCHES BEISPIEL UNIVERSITÄT INNSBRUCK 12

13 Die Thomas W. Lawson, : die sieben Masten nutzten den Platz über Deck mit Segeln sowie den Windfluss zur Gänze aus

14 Die Thomas W. Lawson war der einzige Siebenmastschoner der Welthandelsflotte, dazu das größte je gebaute Segelschiff ohne Hilfsantrieb, der größte je gebaute Schoner und der einzige Siebenmaster überhaupt in neuer Zeit. Bei ihrer ersten Atlantikreise in den frühen Morgenstunden des 14. Dezember 1907 kenterte sie vor den Scilly-Inseln in einem Sturm Die Thomas W. Lawson, : die sieben Masten nutzten den Platz über Deck mit Segeln sowie den Windfluss zur Gänze aus

15 DISRUPTIVE INNOVATION Anteil Antriebskonzepte Quelle: Modis, 1992

16 EINE WICHTIGE UNTERSCHEIDUNG Evolutionäre Technologien (oder Innovationen) sind darauf ausgerichtet, die Leistungsfähigkeit von etablierten Produkten entlang der wichtigsten Kundenanforderungen in den etablierten Märkten zu steigern. Disruptive Technologien (oder Innovationen) Verbessern nicht die Leistungsfähigkeit etablierter Produkte! Sie haben gemessen an den zentralen Qualitätsmerkmalen eine schlechtere Performance als etablierte Produkte! Aber sie haben andere Eigenschaften, die eine kleine Randgruppe von (normalerweise neuen) Kunden schätzt. Sobald disruptive Technologien (oder Innovationen) reif sind, ersetzen sie oft schlagartig etablierte Technologien! Disruptive Innovationen, sind jene, die etablierte Unternehmen leicht zum Scheitern bringen!

17 DIE GESCHICHTE WIEDERHOLT SICH UNIVERSITÄT INNSBRUCK 17

18 DISRUPTION IN DER COMPUTERINDUSTRIE Die Computerindustrie Mainframe: IBM Performance Minicomputer: Digital Equipment (DEC), Data General, Prime, Wang, Nixdorf (sehr spät IBM) Desktops: Apple, Commodore, Tandy, IBM Laptops: Toshiba, Sharp, Zenith 1950er 1960er1970er1980er Zeit UNIVERSITÄT INNSBRUCK 18

19 DISRUPTION IN DER COMPUTERINDUSTRIE II Die Computerindustrie heute PCs und Laptops: HP, Acer, Dell, Lenovo, Apple Tablets: Apple, Samsung, Amazon, RIM, ASUS Performance Smartphones: Samsung, Apple, Nokia, HTC, ZTE Zeit UNIVERSITÄT INNSBRUCK 19

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21 DISURPTION FÜR MICROSOFT? UNIVERSITÄT INNSBRUCK 21

22 LEKTIONEN 1. Disruptive Technologien haben (zunächst) Leistungsnachteile im Vergleich zu existierenden Technologien 2. Sie haben aber andere Vorteile, die nur in einem kleinen Nischenmarkt oder von Nicht-Kunden geschätzt werden 3. Für marktführende Unternehmen sind sie lange Zeit uninteressant, da: die wichtigsten Kunden im Massenmarkt kein Interesse haben, der Nischenmarkt zu klein und zu unprofitabel ist, die Technologie nicht reif ist und mit der bestehenden nicht konkurrieren kann und es leichter ist, eine bestehende Technologie weiterzuentwickeln, als gegen all die Schwierigkeiten einer disruptiven Technologie anzukämpfen 4. Erreicht die disruptive Technologie die Mindestanforderung der Kunden im Massenmarkt, ersetzt sie schlagartig die bestehende Technologie, da die Vorteile der disruptiven Technologie entscheidend werden! UNIVERSITÄT INNSBRUCK 22

23 1. DISRUPTIVE TECHNOLOGIE: DEN MARKT RICHTIG VERSTEHEN UNIVERSITÄT INNSBRUCK 23

24 KERNTHESE: TECHNOLOGIEN ENTWICKELN SICH SCHNELLER ALS MARKTBEDÜRFNISSE! UNIVERSITÄT INNSBRUCK 24

25 HOUSTON, WE HAVE A PROBLEM. UNIVERSITÄT INNSBRUCK 25

26 DAS PROBLEM MIT DEM KUGELSCHREIBER Im Jahre 1965 beauftragte die NASA Paul C. Fischer einen neuen Kugelschreiber zu entwickeln, weil normaler Kugelschreiber aufgrund der fehlenden Erdanziehungskraft im Weltall nicht funktionierten Paul C. Fisher and his company, the Fisher Pen Company, reportedly invested $1 million to create what is now commonly known as the space pen In 1965 Fisher patented a pen that could write upside-down, in frigid or roasting conditions (down to minus 50 degrees Fahrenheit or up to 400 degrees F), and even underwater or in other liquids. If too hot, though, the ink turned green instead of its normal blue. Quelle: Scientific American SPACE PEN: The AG-7 original space pen, pictured above, used pressure instead of gravity to make a specially formulated ink flow. Image: COURTESY OF THE FISHER SPACE PEN CO. UNIVERSITÄT INNSBRUCK 26

27 Die Russen verwendeten einen Bleistift! UNIVERSITÄT INNSBRUCK 27

28 TEXTVERARBEITUNG WIE SIE EINMAL WAR UNIVERSITÄT INNSBRUCK 28

29 EINE DISRUPTIVE INNOVATION? Word 2007 Word 2010 Anzahl der Funktionen Ansprüche am oberen Endes des Marktes Word 1.0 Ansprüche am unteren Ende des Marktes Word 2.2 Word '95 Word '97 Word 2003 Google Docs 2008 Google Docs 2006 Google Docs 2010 MS-WebApp : Marktanteil US-Studenten: 20%, 3 Mill. KMUs 2007: Marktanteil US-Studenten: 4% 10 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 29

30 UNDERSTANDING CUSTOMER NEEDS UNIVERSITÄT INNSBRUCK 30

31 MISUNDERSTANDING MARKET NEEDS In 1922 four researchers extracted insuline from the pancrease of animals and injected it successully into humans with diabetes Purity of insulin (measured in impure ppm) was of critical importance 1925: 50,000 ppm 1950: 10,000 ppm 1980: 10 ppm Price premium: +25% Price premium: +30% FAILURE SUCCESS UNIVERSITÄT INNSBRUCK 31

32 THE KANO MODEL: DIFFERENT TYPES OF CUSTOMER NEEDS Customer Satisfaction/WTP + Delight Attribute performance _ + Attribute performance _ Basic requirements Customer Satisfaction/WTP UNIVERSITÄT INNSBRUCK 32

33 2. WARUM DISRUPTIVE TECHNOLOGIEN IM UNTERNEHMEN GEGEN ETABLIERTE TECHNOLOGIEN KEINE CHANCE HABEN UNIVERSITÄT INNSBRUCK 33

34 SEAGATE UNIVERSITÄT INNSBRUCK 34

35 THE 3.5 INCHES HARD DISC DRIVE SUBSTITUTES THE 5.25 HDD 5.25 HDD 3.5 HDD New generation: Higher capacity Explicitly demanded by customers Huge, growing market (PCs) High gross-margins Market leader Lower capacity, but smaller and rugged Not wanted by main customers Potential small, new market (Laptops) Low margins No reliable estimates regarding growth and size of the market UNIVERSITÄT INNSBRUCK 35

36 TECHNOLOGICAL TRAJECTORIES 1000 Hard Disk Capacity (MB) Year UNIVERSITÄT INNSBRUCK 36

37 LEKTIONEN! UNIVERSITÄT INNSBRUCK 37

38 LEKTIONEN 1 Prinzip Lösung Beispiel Ziele nicht auf den Massenmarkt, sondern finde die Nische (oder die Nicht-Konsumenten), in der die disruptive Technologie trotz seiner Schwächen entscheidende Vorteile hat! Disruptive Technologien haben entlang der zentralen Leistungsparameter im Massenmarkt zunächst Nachteile! Photovoltaik in Entwicklungsländern Elektroauto im Luxussegment (Tesla), Nischen des Stadtverkehrs (z.b. Taxi, Lieferverkehr, ÖPNV) 2 Disruptive Technologien können sich im Unternehmen im Wettbewerb um Ressourcen gegen etablierte Technologien nicht durchsetzen Übertrage die Verantwortung auf eine eigenständige, ausgelagerte Einheit mit eigenständiger Ressourcenausstattung! BMW 3i: Abseits des Münchener Forschungs- und Innovationszentrums FIZ unter Leitung von Ulrich Kranz mit Rückendeckung von Reithofer 3 Große Unternehmen brauchen große Märkte um ihre Wachstumsziele zu erreichen disruptive Technologien beginnen in kleinen Nischen! Übertrage die Verantwortung auf Einheiten, die klein genug sind, dass sie sich auch für kleine Erfolge begeistern! Der Apple Newton (erster PDA) wurde vom Markt genommen, weil die Umsatzziele nicht erreicht wurden (ca verkaufte Stück, ca. 1% des Apple-Umsatzes); Palm freute sich UNIVERSITÄT INNSBRUCK 38

39 LEKTIONEN 4 Prinzip Lösung Beispiel Mit den Kostenstrukturen, Wertschöpfungs-, Vertriebsund Erlöslogiken der etablierten Geschäftseinheiten lassen sich disruptive Innovationen nicht erfolgreich vermarkten! Entwickle eigene Geschäftsmodelle für die disruptive Technologie! Kaum eine Full-Service Airline schaffte es eine Lowcost- Airline unter dem eigenen Dach erfolgreich aufzubauen und zu betreiben! 5 Marktprognosen für disruptive Technologien sind selten zuverlässig! Identifiziere die Driving Forces und Blocking Obstacles der disruptiven Technologie und erkenne, wann die Blocking Obstacles verschwinden! Nachdem die Digitalkamera die Mindestanforderung 4 Megapixel erreichte, setzte sie sich im Massenmarkt schlagartig durch! Die Vorteile der Digitalkamera machte die Analogkamera schlagartig obsolet! UNIVERSITÄT INNSBRUCK 39

40 THE INNOVATOR S DILEMMA Der New York Times Besteller jetzt aktualisiert und mit europäischen Fallstudien erstmals in deutscher Sprache Das Buch, das Steve Jobs maßgeblich beeinflusste: (das) Buch The Innovator s Dilemma: Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren hatte Jobs stark beeinflusst (Walter Isaacson: Steve Jobs: Die autorisierte Biografie des Apple Gründers, S. 483) Eines der 100 wichtigsten Wirtschaftsbücher aller Zeiten (Covert et al. 2011)