Einblick Geschäftsbericht 2013

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1 Geschäftsbericht 2013 Einblick 2013 Über die RBI Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden 8 Vorstand der RBI 11 Bericht des Aufsichtsrats 12 RBI im Überblick 14 Strategie der RBI 16 RBI auf dem Kapitalmarkt 20 Corporate-Governance-Bericht 24 Nachhaltigkeit in der RBI 34 Konzern-Lagebericht Entwicklung der Märkte 38 Finanz- und Ergebnisentwicklung 42 Posten der Erfolgsrechnung im Detail 44 Ergebnis im Quartalsvergleich 48 Bilanz 50 Forschung und Entwicklung 52 Internes Kontroll- und Risikomanagement-System 53 Kapital-, Anteils-, Stimm- und Kontrollrechte 55 Funding 58 Risikomanagement 59 Human Resources 63 Ausblick 65 Organisatorische Änderungen 66 Ereignisse nach dem Bilanzstichtag 67 Segmentberichte Segmentüberblick 70 Entwicklung der Segmente 71 Konzernabschluss Gesamtergebnisrechnung 102 Bilanz 105 Eigenkapitalveränderungsrechnung 106 Kapitalflussrechnung 107 Segmentberichterstattung 109 Anhang 116 Risikobericht 176 Bestätigungsvermerk 224 Service Glossar 230 Adressen 232 Impressum 234

2 RBI auf einen Blick Die Raiffeisen Bank International (RBI) betrachtet Zentral- und Osteuropa (inklusive Österreich) als Heimmarkt. In Zentral- und Osteuropa (CEE), wo sie über ein engmaschiges Netzwerk an Tochterbanken, Leasinggesellschaften und zahlreichen spezialisierten Finanzdienstleistungsunternehmen in 15 Märkten verfügt, ist sie als Universalbank tätig. Rund Mitarbeiter betreuen in CEE etwa 14,6 Millionen Kunden in rund Geschäftsstellen. In Österreich ist die RBI eine der führenden Kommerz- und Investmentbanken. Sie ist auch in den Weltfinanzzentren sowie mit Filialen und Repräsentanzen in Asien vertreten. Insgesamt beschäftigt die RBI rund Mitarbeiter und verfügt über eine Bilanzsumme von rund 131 Milliarden.

3 Überblick Raiffeisen Bank International Konzern Monetäre Werte in Millionen 2013 Veränderung Erfolgsrechnung Zinsüberschuss ,4% Nettodotierungen zu Kreditrisikovorsorgen ,9% Provisionsüberschuss ,2% Handelsergebnis ,6% Verwaltungsaufwendungen ,5% Jahresüberschuss vor Steuern ,5% Jahresüberschuss nach Steuern ,8% Konzern-Jahresüberschuss ,6% Bilanz Forderungen an Kreditinstitute ,4% Forderungen an Kunden ,2% Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten ,3% Verbindlichkeiten gegenüber Kunden ,2% Eigenkapital ,7% Bilanzsumme ,0% Kennzahlen Return on Equity vor Steuern 7,8% - 1,8 PP 9,7% 13,7% Return on Equity nach Steuern 5,7% - 1,3 PP 7,0% 9,7% Konzern-Return on Equity 5,5% - 1,9 PP 7,4% 10,8% Cost/Income Ratio 58,3% - 3,2 PP 61,5% 56,0% Return on Assets vor Steuern 0,63% - 0,10 PP 0,73% 0,98% Nettozinsspanne (Ø zinstragende Aktiva) 3,11% 0,46 PP 2,66% 2,90% NPL Ratio 10,7% 0,9 PP 9,8% 8,6% Neubildungsquote (Ø Forderungen an Kunden) 1,39% 0,18 PP 1,21% 1,34% Bankspezifische Kennzahlen Risikoaktiva (gesamt) ,5% Gesamte Eigenmittel ,5% Core Tier 1 Ratio, gesamt 10,7% 0,0 PP 10,7% 9,0% Kernkapitalquote (Tier 1), gesamt 11,2% 0,0 PP 11,2% 9,9% Eigenmittelquote 15,9% 0,3 PP 15,6% 13,5% Aktienkennzahlen Gewinn je Aktie in 1,83-32,6% 2,72 3,95 Schlusskurs in (31.12.) 25,62-18,6% 31,46 20,07 Höchstkurs (Schlusskurs) in 33,59 0,7% 33,36 45,10 Tiefstkurs (Schlusskurs) in 19,96 7,1% 18,64 14,16 Anzahl der Aktien in Millionen (31.12.) 195,51 195,51 195,51 Marktkapitalisierung in Millionen (31.12.) ,6% Dividende je Aktie in 1,02 2 1,17 1,05 Ressourcen Mitarbeiter zum Stichtag ,6% Geschäftsstellen ,6% Kunden in Millionen 14,6 2,9% 14,2 13,8 1 Gemäß österreichischem Bankwesengesetz (BWG). Die Raiffeisen Bank International als Teil des RZB-Konzerns unterliegt nicht den Vorschriften des BWG. 2 Empfehlung gemäß Vorstandsbeschluss vom 17. Februar 2014 an die Hauptversammlung (bezieht sich auf die durch die Kapitalerhöhung Anfang 2014 gestiegene Anzahl der Aktien). Mit Raiffeisen Bank International (RBI) wird in diesem Bericht der RBI-Konzern bezeichnet. Ist dagegen die Raiffeisen Bank International AG gemeint, wird der Begriff RBI AG verwendet. Dies gilt analog für die RZB und die RZB AG.

4 Russland Belarus Polen Tschechische Republik Slowakei Österreich Ungarn Rumänien Slowenien Kroatien Bosnien und Herzegowina Serbien Kosovo Albanien = Zentraleuropa = Südosteuropa = GUS Sonstige = Russland

5 Russland Ukraine Moldau Bulgarien Filialen und Repräsentanzen EUROPA: Deutschland: Frankfurt/Main; Frankreich: Paris; Großbritannien: London; Malta: Sliema; Schweden: Stockholm; Asien und Amerika: China: Beijing, Harbin, Hong Kong, Xiamen, Zhuhai; Indien: Mumbai; Kasachstan: Almaty (Leasinggesellschaft); Korea: Seoul; Malaysia: Labuan; Singapur: Singapur; USA: New York; Vietnam: Ho Chi-Minh-Stadt.

6 6 x Über die RBI

7 Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden 8 Vorstand der RBI 11 Bericht des Aufsichtsrats 12 RBI im Überblick 14 Strategie der RBI 16 RBI auf dem Kapitalmarkt 20 Corporate-Governance-Bericht 24 Nachhaltigkeit in der RBI 34 7

8 8 Erfolgreiche Kapitalerhöhung bestätigt unser Geschäftsmodell Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden Dr. Karl Sevelda Herr Dr. Sevelda, Sie sind seit Juni 2013 Vorstandsvorsitzender der RBI. Kam das für Sie überraschend? Absolut, es standen alle Weichen auf eine mittelfristige Nachfolgeregelung für Dr. Herbert Stepic und mich im Jahr Nach Dr. Stepics Rücktrittsangebot wurde ich als sein Stellvertreter gefragt, ob ich diese Aufgabe bis Mitte 2017 übernehmen möchte. Nach kurzer Bedenkzeit habe ich aus voller Überzeugung zugesagt. Es ist eine große Ehre, aber in Anbetracht des Umfelds auch eine herausfordernde Aufgabe, die viel Verantwortung mit sich bringt. Dr. Stepic, meine Vorstandskollegen und ich haben das Unternehmen bisher gut durch diese lang anhaltende Krise und Phase des Umbruchs geführt. Wir erwarten zwar eine Ver - besserung der gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen, aber wir werden so wie fast alle anderen Banken auch 2014 und darüber hinaus noch eine Menge Hürden zu nehmen haben. Wie fällt Ihre Bilanz für die ersten Monate in Ihrer neuen Funktion aus? Sehr positiv, ich habe die Organisation und viele Mitarbeiter noch besser kennengelernt und mich in viele spannende Themen eingearbeitet. Insbesondere von der Qualifikation und der Einsatzbereitschaft unserer Mitarbeiter sowie von unserem Team Spirit bin ich sehr angetan. Das macht mich für die bevorstehenden Aufgaben und Herausforderungen sehr zuversichtlich. Außerdem sind wir in der glücklichen Lage, dass unsere Strategie nachhaltig ist und auf einem gut funktionierenden sowie nachweislich erfolg reichen Geschäftsmodell basiert. Und der Ursprung, der Rückhalt und der Sitz unseres Konzerns sind in Österreich, einem Staat mit Top-Rating. Damit befinden wir uns im Vergleich zu vielen Mitbewerbern in einer sehr guten Ausgangsposition. Wir müssen uns allerdings ständig verbessern, das heißt kritisch hinterfragen, was wir besser oder effizienter machen können oder auch nicht mehr machen sollten. Und wie bewerten Sie das Geschäftsjahr 2013? Obwohl mein Resümee gemischt ausfällt, überwiegen die positiven Aspekte. Wir konnten dank einer deutlich erhöhten Zins - span ne unseren Nettozinsertrag um 7 Prozent steigern. Da wir auch bei anderen Ertragskomponenten zugelegt haben und ande r erseits unsere Verwaltungsaufwendungen nur leicht gewachsen sind, ist unser Betriebsergebnis um 17 Prozent gestiegen. Das werte ich in Anbetracht der verhaltenen Konjunktur und des für Banken ungünstigen Niedrigzinsumfelds als Erfolg. Aber es gab auch einige Entwicklungen, mit denen wir weniger zufrieden sind. Dazu zählen etwa unsere erhöhten Risikokosten. Unsere Nettodotierungen zu Kreditrisikovorsorgen sind 2013 um 14 Prozent auf 1,1 Milliarden Euro gestiegen. Und unsere NPL Ratio hat sich um 0,9 Prozentpunkte auf 10,7 Prozent verschlechtert. Beide Entwicklungen sind in erster Linie auf Problemfälle im Firmenkunden geschäft zurückzuführen. Das hat unser Ergebnis ebenso geschmälert wie die negativen Bewertungsergebnisse unserer eigenen Emissionen, obwohl wir operativ ziemlich gut unterwegs waren. Allerdings war absehbar, dass es aufgrund der positiven Einmal effekte im Jahr 2012 äußerst schwierig werden würde, 2013 ein ähnlich gutes Ergebnis zu erzielen. Wir sind letztlich mit einem Konzerngewinn von 557 Millionen Euro um 24 Prozent darunter geblieben. Aber trotz der erwähnten positiven Grundtendenz unseres operativen Geschäfts müssen wir gerade jetzt die richtigen Schritte für die Zukunft einleiten. Nur so können wir die nachhaltige Stärkung unseres Konzerns fortsetzen und die langfristige Unabhängigkeit wie auch Gestaltungsfreiheit der RBI sichern. Wir haben daher im Vorstand drei strategische Prioritäten definiert: Schwerpunktmärkte, Kostensenkung und Kapitalstärkung. Wie viele Schwerpunktmärkte haben Sie definiert, und wie ist die Auswahl erfolgt? Wir wollen uns auf sechs Märkte konzentrieren: Russland, Polen, die Tschechische Republik, die Slowakei, Rumänien und Österreich. Wir haben eine sehr gründliche Untersuchung aller Märkte, in denen wir mit Banken vertreten sind, durchgeführt. Dabei wurden Kriterien wie Marktgröße, Wachstumspotenzial, unsere eigene Marktposition, der Beitrag zum Konzernergebnis sowie Stärke und Qualität unserer Kundenbeziehungen bewertet. Bei den definierten Märkten handelt es sich entweder um stabile oder große Märkte. Auf Polen trifft beides zu. Es ist das größte Land Zentraleuropas und ist so gut wie kein anderes Land in der EU durch die Krise gekommen. Deswegen ist die Integration der Polbank, bei der wir 2013 große Fortschritte erzielt haben, so wichtig. Die beiden anderen großen Märkte sind Russland und Rumänien, wo sich unsere Banken äußerst zufriedenstellend entwickelt haben. Bei Österreich, der Tschechischen Republik und der Slowakei handelt es sich zwar um kleinere, dafür aber stabile Volkswirtschaften mit starker Exportquote und einem hohen Brutto inlands produkt pro Einwohner. Wir sind bereit, zusätzliche Ressourcen in diese sechs Märkte zu stecken, sollte die Nachfrage nach Finanzprodukten entsprechend anziehen.

9 9 Die Kosten sind 2013 abermals gestiegen. Wie möchten Sie hier eine Trendwende herbeiführen? Das ist von den Zahlen her zwar richtig, der Anstieg der Verwaltungsaufwendungen um 2 Prozent ist aber in erster Linie darauf zurückzuführen, dass wir die Polbank 2012 erst ab Mai konsolidiert haben. Das heißt, dass sie bilanztechnisch 2013 erstmals über das gesamte Geschäftsjahr ihren Niederschlag gefunden hat. Ohne diesen Effekt wäre es uns gelungen, die Verwaltungsaufwendungen so gut wie konstant zu halten. Obwohl wir in einer Reihe von Netzwerkbanken schon einiges an Kosten einsparen konnten, sind wir im vergangenen Herbst angetreten, ein konzernweites Programm zur Kostensenkung auf- und umzusetzen. Es heißt Fit for Future 2016 und ist auf das Ziel hin ausgerichtet, die Kosten bis zum Jahr 2016 auf das Niveau des Jahres 2012 zu drücken. Das bedeutet, dass wir in den kommenden drei Jahren mehr als die Inflation ausgleichen und insgesamt rund 450 Millionen Euro einsparen werden. Wichtig ist uns dabei, dass die Kostensenkungen nicht zu Lasten der Erträge gehen. Welche Maßnahmen werden Sie setzen, um dieses Ziel zu erreichen? Wir haben uns vorgenommen, im Zuge dieses Programms eine ganze Reihe an Maßnahmen umzusetzen. Zum einen geht es um die externen Ausgaben, die bei uns über 1 Milliarde Euro im Jahr ausmachen. Hier wollen wir durch die Bündelung des Einkaufs und durch konzernweite Verträge Einsparpotenziale heben. Das wird über unser Procurement also den zentralen Einkauf laufen. Wir werden aber auch bestehende Verträge neu verhandeln und die Zahl unserer Lieferanten optimieren. Außerdem werden wir den Serviceumfang unserer so genannten Shared Service Centers in erster Linie geht es da um gemeinsame Abwicklung ausbauen. Zusätzlich werden wir evaluieren, in welchen Bereichen und für welche Produkte wir konzernweit oder regional weitere Shared Service Centers etablieren können. Wir wollen zudem den Standardisierungsgrad unserer IT-Infrastruktur anheben, parallel dazu streben wir eine Konsolidierung der Rechenzentren an. Wir überprüfen natürlich auch laufend die Optimierung unseres Filialnetzwerks und den Ausbau alternativer Vertriebswege. Das ist jetzt nur ein Ausschnitt. Es gibt weitere Maßnahmen, die wir angehen werden, und wir werden im Lauf des Kostensenkungsprogramms noch einige neue Projekte identifizieren. Jeder Mitarbeiter ist eingeladen, sich mit Ideen einzubringen. Welche Cost/Income Ratio streben Sie an? Wir wollen die Cost/Income Ratio bis 2016 in einen Bereich von 50 bis 55 Prozent bringen konnten wir sie um 3,2 Prozentpunkte auf 58,3 Prozent senken. Das ist aber nur ein Teilaspekt; viel wichtiger ist, dass das Konzernergebnis und die Eigenkapitalrentabilität stimmen und die RBI damit für Aktionäre ein lukratives Investment und für Mitarbeiter ein attraktiver Arbeitgeber bleibt. Ein wichtiger Schritt dazu war und ist na türlich die Stärkung unseres Eigenkapitals, unser dritter strate gischer Schwerpunkt. Sie haben im Jänner 2014 eine große Kapitalerhöhung durchgeführt. Wie geht es weiter? Mit dem Ergebnis der Kapitalerhöhung in Höhe von fast 2,8 Milliarden Euro sind wir sehr zufrieden. Auch wurde die Tatsache, dass sich unser Kernaktionär RZB in der Vorabplatzierung mit 750 Millionen Euro betei ligte, positiv bewertet. Der erfolgreiche Verlauf der Transaktion bestätigt, dass unser Geschäftsmodell nach wie vor vielversprechend ist und wir die richtigen Felder, in denen wir noch besser werden wollen, identifiziert haben. Außerdem macht der durch die Kapitalerhöhung gestiegene Streubesitz unsere Aktie attraktiver. Die Aktie wird nun in wichtigen internationalen Indizes stärker gewichtet und ist auch im ATX five wieder enthalten. Sie wird dadurch nicht nur für Privatanleger, sondern auch für internationale Groß investoren interessanter. Ein wesentlicher Grund für die Kapitalerhöhung war die Stärkung der Eigenkapitalbasis im Hinblick auf die neuen Basel-III-Regeln, nach denen das Partizipationskapital nur noch in einer Übergangsphase dem harten Kernkapital (CET1) zurechenbar ist. Die Kapitalerhöhung hat diese Kernkapitalquote ohne Berücksichtigung der Übergangsbestimmungen auf 10,1 Prozent verbessert. Mir ist aber auch wichtig zu unterstreichen, dass unsere Leverage Ratio mit 5,7 Prozent im Vergleich zu vielen anderen Banken sehr gut ist. SERVICE KONZERNABSCHLUSS SEGMENTBERICHTE KONZERN-LAGEBERICHT ÜBER DIE RBI

10 10 Auf welche Produkte setzen Sie im Jahr 2014? Unsere Positionierung bleibt unverändert: Wir bleiben ein zuverlässiger Anbieter nachhaltiger und qualitativ hochwertiger Fin anz - produkte für Firmenkunden, Privatkunden und Finanzinstitutionen. Unser Firmenkundengeschäft basiert auf dem Relationship- Ansatz und konzernweiter Planung mit dem schwerpunktmäßigen Vertrieb von kapitalschonenden Produkten, etwa im Treasury oder im Cash Management. Im Privatkundengeschäft konzentrieren wir uns auf die Einführung weiterer Produkte im Premium- und Private Banking. Darüber hinaus arbeiten wir an einer fortgesetzten Standardisierung von Massenmarkt pro dukten. Was das Kapitalmarktgeschäft betrifft, liegt unser Fokus auf kapitalschonenden Produkten wie Aktien, Anleihen, strukturierten Produkten sowie Absicherungsgeschäften. Das machen wir für Firmenkunden und Finanzinstitutionen. Welche gesamtwirtschaftlichen Trends erwarten Sie für 2014? Das Umfeld sollte sich teilweise aufhellen, was zu einem Anstieg der Kreditnachfrage führen könnte. Die Eurozone wird nach Meinung unserer Analysten die Rezession verlassen. Angetrieben wird dieser Prozess durch die deutsche Wirtschaft, und diese Entwicklung sollte sich auch auf CEE positiv auswirken. In Zentraleuropa wird das reale BIP wohl wieder erheblich stärker wachsen als in den vergangenen Jahren. Südosteuropa sollte seinen Weg aus der Krise fortsetzen und 2014 ein reales Wachstum von knapp 2 Prozent erreichen. In der GUS dürfte das Wachstum aufgrund der aktuellen politischen Situation in der Ukraine schwächer ausfallen als im Jahr Wir sind in der glücklichen Lage, dass wir mit Zentral- und Osteuropa einen Markt bearbeiten, der grundsätzlich ein höheres Wachstumspotenzial aufweist als Westeuropa sowohl volkswirtschaftlich als auch hinsichtlich der Durchdringung mit Finanzprodukten. Welche Anforderungen kommen 2014 auf Banken zu? Der Druck auf die Finanzwirtschaft bleibt bestehen wird weitere regulatorische und auch organisatorische Veränderungen mit sich bringen und damit für den europäischen Bankensektor ein richtungweisendes Jahr werden. Die EZB wird die europäische Bankenaufsicht übernehmen die erste wichtige Säule der gemeinsamen Bankenunion. Bis dahin werden Asset Quality Reviews und Stresstests für die systemrelevanten Banken in der Eurozone durchgeführt. Da kommen also einige Unwägbarkeiten auf die Banken zu. Neben dem regulatorischen Druck haben wir weiterhin die Bankenabgaben zu verdauen, die bei uns 2013 rund 197 Millionen Euro ausgemacht haben, davon mehr als die Hälfte in Österreich. Hätten wir in den vergangenen Jahren eine starke Konjunktur gehabt, hätten die politisch Verantwortlichen mit diesen Maßnahmen womöglich sogar eine Kreditklemme riskiert. Es ist zum Glück nicht so weit gekommen, aber die Belastungen sind schon spürbar. Überwiegt dennoch der Optimismus? In jedem Fall, wobei mein Optimismus auf fünf Punkten fußt, einige davon habe ich schon erwähnt. Etwa unser Geschäftsmodell, dessen Tragfähigkeit 2013 einmal mehr durch ein gestiegenes Betriebsergebnis belegt wurde. Zweitens das sich spürbar verbessernde wirtschaftliche Umfeld in der Mehrzahl unserer Schwerpunktmärkte. Drittens der Rückhalt durch unsere Aktionäre Private, Institutionelle und natürlich unseren Kernaktionär RZB und die Raiffeisen Bankengruppe. Viertens das hohe Ansehen, das die Marke Raiffeisen in allen Märkten, in denen wir aktiv sind, genießt. Und schließlich die Qualität und der Einsatz unserer Mitarbeiter. Bei diesen knapp Kolleginnen und Kollegen möchte ich mich auch im Namen meiner Vorstandskollegen ganz besonders bedanken. Mit den genannten Punkten sollte es uns gut gelingen, zum Jahresende 2014 abermals der Gruppe der erfolgreichen Banken anzugehören.

11 11 Vorstand der RBI Über die RBI Dr. Karl Sevelda Dr. Johann Strobl Aris Bogdaneris, M.A. Dkfm. Klemens Breuer Group Communications Group Strategy Human Resources Internal Audit International Banking Units Legal & Compliance Management Secretariat Marketing & Event Management Organization & Internal Control System Credit Management Corporates Financial Institutions, Country & Portfolio Risk Management Retail Risk Management Risk Controlling Risk Excellence & Projects Workout Consumer Banking Group & Austrian IT Group Project Management Office International IT Lean Operations Procurement & Cost Management Small Business & Premium Banking Business Management & Development Group Capital Markets Trading & Sales Institutional Clients Investment Banking Products Raiffeisen Research Konzern-Lagebericht Participations Segmentberichte Mag. Martin Grüll Active Credit Management Investor Relations Planning & Finance Tax Management Treasury Mag. Peter Lennkh Corporate Customers Corporate Sales Management & Development Group Products Network Corporate Customers & Support Dr. Herbert Stepic (bis 7. Juni 2013) Group Strategy Human Resources Internal Audit Legal & Compliance Management Secretariat Konzernabschluss Organization & Internal Control System PR, Marketing & Event Management Service

12 12 Bericht des Aufsichtsrats Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre, die angespannte wirtschaftliche Situation in einigen Ländern der Eurozone sowie Zentral- und Osteuropas bot auch 2013 ein schwieriges Geschäftsumfeld für Banken. Darüber hinaus waren und sind die kurzfristig erhöhten Eigenkapitalanforderungen sowie die vielfältigen, komplexen regulatorischen Vorgaben und auch die Sondersteuern für Banken eine zusätzliche Belastung und ein Hemmschuh für die Kreditvergabe. Um den Herausforderungen besser gewachsen zu sein und die Unternehmensgruppe für die kommenden Jahre weiter zu stärken, erarbeitete der Aufsichtsrat gemeinsam mit dem Vorstand eine Strategie. Sie hat das Ziel, zum einen fokussiert in definierten Schwerpunktmärkten zu wachsen und zum anderen durch ein Effizienzprogramm den Mitteleinsatz zu optimieren und die Orga nisationsstruktur der RBI noch fitter für die Zukunft zu machen. Tätigkeit im Jahr 2013 Die Mitglieder des Aufsichtsrats und seiner Ausschüsse wurden auch im Geschäftsjahr 2013 vom Vorstand in den regelmäßig abgehaltenen Sitzungen zeitnah und umfassend über alle relevanten Aspekte der Geschäftsentwicklung und des Risikomanagements der Gesellschaft sowie der wesentlichen Konzernunternehmen schriftlich und mündlich informiert. Der Vorstand erstattete dem Aufsichtsrat in den regelmäßigen Sitzungen Bericht über die Entwicklung des Unternehmens in den einzelnen Geschäftsbereichen und erläuterte die laufende Risikoentwicklung. Darüber hinaus führte der Aufsichtsratsvorsitzende auch außerhalb der regulär abgehaltenen Sitzungen zahlreiche Gespräche mit dem Vorstand. Die Entscheidungsfindung von Aufsichtsrat und Vorstand sowie der informelle Dialog basieren auf offenen und vertrauensvollen Diskussionen. Insgesamt konnte so der Aufsichtsrat seine Kontrollpflicht gewissenhaft erfüllen und alle Entscheidungen begründet treffen. Der Vorsitzende des Arbeits-, Prüfungs-, Vergütungs- und Personalausschusses berichtete dem Aufsichtsrat regelmäßig über die Arbeit des jeweiligen Ausschusses. Im Dezember richtete der Aufsichtsrat mit dem Nominierungs- und dem Risikoausschuss zwei weitere Ausschüsse ein, die im Jahr 2014 ihre Arbeit aufnehmen. Über Art und Zusammensetzung der Ausschüsse sowie deren Entscheidungsinhalte finden sich weiter gehende Informationen im Corporate-Governance-Bericht. Personalia Am 24. Mai 2013 gab Dr. Herbert Stepic bekannt, seine Funktion als Vorstandsvorsitzender und Vorstandsmitglied zur Verfügung zu stellen. In seiner Sitzung am 7. Juni nahm der Aufsichtsrat das Rücktrittsangebot an. Gleichzeitig berief er Dr. Karl Sevelda, den bisherigen stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden und im Vorstand für das Corporate Banking zuständig, zum Vorstandsvorsitzenden sowie Risikovorstand Dr. Johann Strobl zum stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden. Der Aufsichtsrat brachte Dr. Herbert Stepic Dank und Wertschätzung für seine Leistungen zum Ausdruck. Dieser machte durch seine Vision und seine Umsetzungsstärke die RBI zu einer führenden Bankengruppe in Zentral- und Osteuropa sowie Österreich. In der Hauptversammlung vom 26. Juni 2013 wurde Mag. Klaus Buchleitner, Vorstandsvorsitzender der Raiffeisenlandesbank Niederösterreich -Wien AG und der Raiffeisen-Holding Niederösterreich-Wien reg.gen.m.b.h., zum Mitglied des Aufsichtsrats gewählt ; er folgt dem ehemaligen Syndikus der Raiffeisen Zentralbank Österreich AG, Dr. Friedrich Sommer, nach, der sein Mandat mit Wirkung vom 26. Juni 2013 zurücklegte.

13 13 Über die RBI Jahres- und Konzernabschluss Der vorliegende Konzernabschluss (Erfolgsrechnung, Bilanz, Eigenkapitalveränderungsrechnung, Kapitalflussrechnung und Anhang) sowie der Jahresabschluss der RBI AG wurden von der KPMG Austria AG Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft geprüft. Die Prüfung gab keinerlei Anlass zu Beanstandungen. Den gesetzlichen Vorschriften wurde voll entsprochen. Somit wurde der uneingeschränkte Bestätigungsvermerk erteilt. Die Einklangsprüfung des Corporate-Governance-Berichts nach 243b des österreichischen Unternehmensgesetzbuchs (UGB) wurde von der Univ.Prof.DDr. Waldemar Jud Corporate Governance Forschung CGF GmbH durchgeführt. In ihrem abschließenden Ergebnisbericht gab es keinen Anlass zu Beanstandungen. Nach eingehender Prüfung und Erörterung des Konzernabschlusses sowie des Jahresabschlusses im Prüfungsausschuss und im Aufsichtsrat erklärte sich der Aufsichtsrat mit dem Vorschlag zur Gewinnverwendung einverstanden und billigte den Jahresabschluss der RBI AG. Dieser ist damit gemäß 96 (4) AktG festgestellt. Konzern-Lagebericht Segmentberichte Abschließend möchte ich an dieser Stelle stellvertretend für den Aufsichtsrat dem Vorstand, dem Betriebsrat sowie allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern großen Dank für den im vergangenen Jahr geleisteten hohen Einsatz aussprechen. Für den Aufsichtsrat Dr. Walter Rothensteiner, Vorsitzender Service Konzernabschluss

14 14 RBI im Überblick Eine der führenden Banken in CEE sowie Österreich Die Raiffeisen Bank International AG betrachtet Zentral- und Osteuropa (inklusive Österreich) als Heimmarkt. In Zentral- und Osteuropa (CEE) ist die RBI seit über 25 Jahren tätig und verfügt dort heute in 15 Märkten über ein engmaschiges Netzwerk an Tochterbanken, Leasinggesellschaften und zahlreichen spezialisierten Finanzdienstleistungsunternehmen. Als Universalbank zählt sie in 12 Ländern zu den Top-5-Bankinstituten. Unterstützt wird diese Rolle durch die Marke Raiffeisen, die zu den bekanntesten Marken der Region zählt. Die RBI positioniert sich in CEE als voll integrierte Corporate- und Retail-Bankengruppe mit einem umfassenden Produktangebot und profitiert damit vom umfangreichen Potenzial dieser Region. Dieses beruht einerseits auf dem verglichen mit Westeuropa höheren Wirtschaftswachstum und andererseits auf dem nach wie vor bestehenden Aufhol bedarf im Bankgeschäft. In CEE betreuten Ende 2013 rund Mitarbeiter der RBI etwa 14,6 Millionen Kunden in rund Geschäftsstellen. In Österreich ist die RBI eine der führenden Kommerz- und Investmentbanken. Sie betreut vor allem österreichische, aber auch internationale Kunden sowie multinationale Großkunden, die in CEE tätig sind. Daneben ist die RBI in den Weltfinanzzentren vertreten und betreibt Filialen und Repräsentanzen in Asien. Insgesamt beschäftigt die RBI rund Mitarbeiter und verfügt über eine Bilanzsumme von rund 131 Milliarden. Die Märkte der RBI Bilanzsumme Geschäfts in Millionen Veränderung 1 stellen Mitarbeiter Polen ,1% Slowakei ,5% Slowenien ,8% Tschechische Republik ,6% Ungarn ,9% Überleitung - 26 Segment Zentraleuropa ,8% Albanien ,0% Bosnien und Herzegowina ,0% Bulgarien ,1% Kosovo ,2% Kroatien ,8% Rumänien ,1% Serbien ,4% Überleitung 0 Segment Südosteuropa ,9% Segment Russland ,5% Belarus ,8% Kasachstan Ukraine ,1% Überleitung 36 Segment GUS Sonstige ,1% Segment Group Corporates ,6% 9 Segment Group Markets ,1% Segment Corporate Center ,7% 1 Überleitung Gesamt ,0% Die Veränderung der Bilanzsumme gegenüber 31. Dezember 2012 in lokalen Währungen weicht durch die Euro-Wechselkurse ab. 2 Eine Zuordnung der Mitarbeiter zu den Segmenten Group Corporates, Group Markets und Corporate Center ist nicht möglich.

15 15 Langjährige Erfolgsgeschichte Die RZB wurde 1927 unter dem Namen Genossenschaftliche Zentralbank gegründet. Bereits 1987 gründete die RZB die erste Tochterbank in CEE. Seither erfolgten weitere Eigengründungen und ab 2000 vorwiegend Akquisitionen bestehender Banken. Diese wurden in einer Beteiligungsgesellschaft gebündelt, die ab 2003 unter dem Namen Raiffeisen International firmierte. Um das weitere Wachstum effizient zu finanzieren, wurde die Raiffeisen International im April 2005 an die Börse gebracht erfolgte dann die Fusion der Raiffeisen International mit den Hauptgeschäftsfeldern der RZB zur heutigen RBI. Die Aktie der RBI notiert seit dem 25. April 2005 bis zum 12. Oktober 2010 als Aktie der Raiffeisen International an der Wiener Börse. Die RZB, die als Spitzeninstitut der Raiffeisen Bankengruppe Österreich (RBG) fungiert, blieb auch nach der Fusion Mehrheitsaktionärin und hielt zum 31. Dezember 2013 rund 78,5 Prozent der RBI-Aktien. Die verbleibenden rund 21,5 Prozent befanden sich im Streubesitz. Im Zuge der Kapitalerhöhung Anfang 2014 erhöhte sich der Streubesitz deutlich auf rund 39,3 Prozent, nachdem die RZB auf ihre Bezugsrechte verzichtet hatte, was ihren Anteil an der RBI auf rund 60,7 Prozent reduzierte. Die RZB beteiligte sich im Rahmen der Vorabplatzierung mit 750 Millionen an der Kapitalerhöhung. Die RBG ist mit einer Bilanzsumme von 281,6 Milliarden zum 31. Dezember 2013 die größte Bankengruppe Österreichs und verwaltete Mitte 2013 Einlagen inländischer Kunden in Höhe von 90,7 Milliarden (exklusive Bauspareinlagen), davon 49,9 Milliarden an Spar ein lagen. Damit behielt sie ihren Marktanteil von rund 30 Prozent und ihre Rolle als Marktführerin unter Österreichs Banken einmal mehr bei. Ihre starke Marktposition erreichte die RBG durch gesundes Wachstum aus eigener Kraft. Einlagensicherung durch die Raiffeisen-Kundengarantiegemeinschaft Die RBI gehört der bereits im Jahr 2000 gegründeten Raiffeisen-Kundengarantiegemeinschaft Österreich (RKÖ) an, mit der die RBG Vorreiter in puncto Einlagensicherung in Österreich war. Die RKÖ garantiert in Ergänzung zur gesetzlichen österreichischen Einlagensicherung die Sicherheit der Einlagen nach Maßgabe der wirtschaftlichen Tragfähigkeit der Mitgliedsinstitute für bis zu 100 Prozent der Kundeneinlagen. Sie umfasst im Gegensatz zur gesetzlichen Einlagensicherung sämtliche Einlagen der Sparer, unabhängig davon, ob es sich um Privatkunden oder um Unternehmen handelt. Darüber hinaus gilt die Garantie auch für Einlagen in allen Fremdwährungen sowie für Emissionen von erstrangigen Anleihen. Die Segmentierung der RBI Über die RBI Konzern-Lagebericht Segmentberichte Die RBI wird nach sieben Segmenten gesteuert. In den Segmenten Zentraleuropa, Südosteuropa, Russland und GUS Sonstige steht das Retail- und Corporate Banking im Vordergrund, wobei länderspezifisch an Massenmarkt- und Premium-Retail-Strategien gearbeitet wird. Segmente Zentraleuropa Südosteuropa Russland GUS Sonstige Group Corporates Group Markets Corporate Center Fokus Retail- und Corporate-Kunden in Polen, der Slowakei, Slowenien, der Tschechischen Republik und Ungarn Retail- und Corporate-Kunden in Albanien, Bosnien und Herzegowina, Bulgarien, im Kosovo, in Kroatien, Moldau, Rumänien und Serbien Retail- und Corporate-Kunden Retail- und Corporate-Kunden in Belarus, Kasachstan und der Ukraine Österreichische und vor allem westeuropäische Geschäftskunden sowie Großkunden aus CEE Kunden- und Eigengeschäft auf Eigen- und Fremdkapitalmärkten Durch die Konzernzentrale erbrachte Dienstleistungen wie Liquiditätssteuerung und Bilanzstruktur-Management Service Konzernabschluss

16 16 Strategie der RBI Langfristige Wertschaffung als übergeordnetes Ziel Das übergeordnete strategische Ziel der RBI ist die Schaffung langfristiger Werte für ihre Eigentümer. Neben den Aktionären des Streubesitzes ist dies die Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (RZB) als starker Kernaktionär und Spitzeninstitut der Raiffeisen Bankengruppe Österreich. Das Ziel langfristiger Wertschaffung soll vor allem durch klare Kundenorientierung und ein umfassendes Leistungsangebot erreicht werden, die gemeinsam zu hoher Kundenzufriedenheit führen. Eine ausgewogene Portfolio- und Risikostreuung im Heimmarkt Zentral- und Osteuropa (in dem der Schwerpunkt auf den Ländern Russland, Polen, Tschechische Republik, Slowakei, Rumänien und Österreich liegt) sowie ein nachhaltiges Risikomanagement stellen sicher, dass diese Ziele langfristig Bestand haben. Im Detail basiert das Handeln der RBI dabei auf folgenden Leitlinien: Der Fokus der Geschäftsaktivitäten liegt auf der Erbringung von Finanzdienstleistungen für Firmen- und Privatkunden. Die Finanzdienstleistungen werden trotz hoher Qualitätsstandards kosteneffizient erbracht. Die ausgewogene Verteilung der Geschäftsaktivitäten im Heimmarkt der RBI trägt zur Risikodiversifikation im Geschäftsportfolio bei. Eine starke Marktposition insbesondere in den Schwerpunktmärkten sichert die langfristige Profitabilität der RBI. Ein konzernweit einheitliches und an die Risikotragfähigkeit angepasstes Risikomanagement zur Vermeidung von Konzentrationsrisiken (Kredite, Liquidität etc.) sichert die Unabhängigkeit des Unternehmens. Das Geschäftsmodell und die Bilanzstruktur werden so gestaltet, dass ein mit der europäischen Peer Group vergleichbares Rating sichergestellt wird. Der Einsatz von limitierten Ressourcen wie Kapital und Liquidität erfolgt stets unter Abwägung der Auswirkungen auf die Profitabilität und das Risiko. Das allgemeine Umfeld für Banken ist nach wie vor einer dynamischen Entwicklung unterworfen. Dies gilt besonders für jene Märkte, in denen die RBI tätig ist. Änderungen im Marktumfeld (Einführung bzw. Ausweitung bankenspezifischer Abgaben, Rückzug von Wettbewerbern, weiterhin verhaltene wirtschaftliche Dynamik, verschärfte aufsichtsrechtliche Auflagen etc.) erfordern eine laufende Anpassung des Geschäftsmodells und damit einhergehende Verschiebungen in der Allokation von Ressourcen zu Geschäftsbereichen. Konzernweites Kostenmanagement trägt dabei zur Wettbewerbsfähigkeit bei. Unterstützt wird dies durch ausgeprägte Koordination und Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Konzerneinheiten. Konsequente Kundenorientierung und transparente Entscheidungsprozesse bestimmen den Erfolg im Markt. Eine offene Unternehmenskultur, wie sie in der RBI gelebt wird, trägt zur Motivation der Mitarbeiter und damit zur Erreichung der strategischen Ziele bei. Unterstützt wird die Rolle der RBI durch die Marke Raiffeisen mit ihrem hohen Wiedererkennungswert. Strategische Geschäftsausrichtung Die RBI konzentriert sich primär auf Finanzdienstleistungen mit Bezug zu CEE als Ursprungsregion der Dienstleistung oder der Geschäftsbeziehung. Dabei liegt ein besonderer Länderschwerpunkt auf Russland, Polen, der Tschechischen Republik, der Slowakei, Rumänien und Österreich. In Asien verfolgt die RBI für ausgewählte Märkte eine Nischenstrategie. Eine geografische Ausweitung der Geschäftstätigkeit ist grundsätzlich nicht vorgesehen. Die RBI richtet als Universalbank ihren Fokus auf Firmen- und Privatkunden. Das jeweilige Marktumfeld bzw. die relative Marktstellung können eine Spezialisierung erforderlich machen, um eine nachhaltige und profitable Marktpräsenz zu gewährleisten. In Österreich konzentriert sich die RBI auf die umsatzstärksten Firmenkunden sowie auf ihre Private-Banking-Aktivitäten. Geschäftsaktivitäten mit anderen Kundengruppen, die in direktem Zusammenhang mit bestehenden Kunden stehen, werden als gleichwertig angesehen (z. B. Handelsfinanzierung, Treasury-Dienstleistungen für Firmenkunden, Asset Management). Der Schwerpunkt der RBI liegt auf dem Kundengeschäft. Aktivitäten im Eigenhandel dienen lediglich der Unterstützung der strategischen Geschäftsausrichtung der RBI. Die Geschäftsentwicklung der RBI erfolgt so weit wie möglich organisch. Aktives Geschäftsportfolio-Management zählt per se nicht zu den strategischen Zielen der RBI, kann aber zu deren Erreichung erforderlich sein (z. B. Zu- oder Verkäufe von Portfolios, Reduktion oder Aufbau gewisser Geschäftsbereiche etc.). Strategie nach Segmenten Das Geschäft der RBI ist in sieben Segmente unterteilt. Während in den Segmenten Zentraleuropa, Südosteuropa, Russland und GUS Sonstige das Retail Banking und das Corporate Banking im Vordergrund stehen, sind in Group Corporates die Geschäftsbeziehungen mit österreichischen Unternehmen sowie internationalen Großkunden und in Group Markets das kapitalmarktbezogene Kunden- und Eigengeschäft zusammengefasst. Das Segment Corporate Center umfasst durch die Konzernzentrale erbrachte Dienstleistungen in diversen Bereichen, die der Umsetzung der gruppenweiten Strategie dienen und zur Wahrung der Vergleichbarkeit diesem Segment zugeordnet sind.

17 17 Zentraleuropa Dieses Segment umfasst Polen, die Slowakei, Slowenien, die Tschechische Republik und Ungarn. Die RBI ist in den einzelnen Ländern jeweils durch eine Bank sowie durch Leasinggesellschaften bzw. andere spezialisierte Finanzinstitute vertreten. Die spezifische Ausrichtung ist dabei bedingt durch die unterschiedlichen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in den einzelnen Ländern unterschiedlich. Grundsätzlich hat die RBI in Zentraleuropa das Ziel, sich als führende Universalbank in der Region zu positionieren. Aufgrund der verstärkten Nachfrage vermögender Privatkunden nach höherwertigen Finanz- und Beratungsdienstleistungen wird das Premium- und Private-Banking-Angebot stetig erweitert. In Polen wurde mit dem Erwerb der Polbank insbesondere das Retail Banking gestärkt, und die RBI stieg mit Blick auf den Marktanteil und die lokale Präsenz zu einer starken Universalbank auf. Im Corporate Banking sollen in Polen sinkende Zinserträge zum Teil ausgelöst durch das historisch niedrige Zinsniveau durch einen Ausbau der Beziehungen zu Großkunden kompensiert werden. Dies steht ganz im Einklang mit der Strategie der RBI, kapital- und liquiditätsschonende Produkte zu forcieren. Dazu zählt auch die gezielte Fokussierung auf Cash Management, Factoring, Treasury-Produkte und Investment Banking Services, mit deren Hilfe gleichzeitig die Kundenbeziehungen gestärkt werden sollen. Im Retail Banking liegen die Schwerpunkte auf der Gewinnung von gehobenen Privatkunden durch beratungsintensive Produkte, auf Cross Selling wie auch auf der Vermarktung von Allfinanzprodukten (z. B. Versicherungen). Die zusätzliche Gewinnung von Kleinbetrieben und Privaten als Kunden durch eine Repositionierung des Produktangebots soll weitere Impulse für die Geschäftsentwicklung bringen. Auf Basis der Fusion von Polbank und Raiffeisen Bank Polska werden zudem Synergien sowohl im Vertrieb als auch in der Abwicklung und der Infrastruktur gehoben. In der Slowakei verfügt die RBI mit der Tatra banka, die auf das gehobene Kundensegment fokussiert, über eine der bekanntesten und wertvollsten Marken des slowakischen Bankensektors. Ihre Innovationsführerschaft im Bereich neuer Technologien (z. B. Internet- und Mobile Banking, Instant Card Issuance Services oder kontaktlose Bezahlservices) soll weiter ausgebaut werden. Wie im gesamten Netzwerk werden auch in der Slowakei die Abläufe laufend optimiert. Mit dem Ziel, in der Slowakei speziell Familien und Privatkunden im mittleren Einkommenssegment anzusprechen, wurde zusätzlich zur Marke Tatra Banka via Franchise-Modell auch die Marke Raiffeisen mit vorerst zwölf Filialen eingeführt. Die Eröffnung weiterer Filialen ist geplant. Der Aufbau eines Kompetenzzentrums für Asset Management in der Slowakei unter dem Schirm der Tatra Asset Management sichert das Wachstum im Bereich Investment- und Pensionsfonds. In Slowenien wurde das Geschäftsmodell an das schwierige Marktumfeld und die saturierte Bankenlandschaft angepasst. Die Strukturen der Bank und der Leasing-Tochtergesellschaft werden entsprechend dieser Strategie adaptiert. Auch in der Tschechischen Republik liegt das Hauptaugenmerk auf dem Geschäft mit gehobenen Privatkunden. Um die Ansprache dieser Kunden über das bestehende Filialnetz zu verbessern, wurden diverse Projekte gestartet. Alternative Vertriebsallianzen, z. B. ein gemeinsamer Kreditkartenvertrieb mit dem Mobilfunkanbieter Vodafone ( AQUA ), werden ausgebaut. Im Corporate-Bereich werden kapital- und liquiditätsschonende Produkte forciert. Generell vergibt die RBI auch in der Tschechischen Republik Kredite bevorzugt an bestehende Kunden mit guter Bonität. Ergänzend zu den marktseitigen Maßnahmen wird auch an Prozessverbesserungen gearbeitet. In Ungarn tritt die RBI ebenfalls als Universalbank auf, das Geschäftsmodell wurde hier allerdings an das schwierige Marktumfeld angepasst. Bei Firmenkunden wurde etwa eine stärkere Gliederung nach Branchen vorgenommen, um die unterschiedlichen Kundenbedürfnisse besser bedienen zu können. Der Fokus liegt auf internationalen Firmenkunden mit guter Bonität, denen auch in diesem Land kapital- und liquiditätsschonende Produkte vermehrt angeboten werden, sowie auf heimischen Klein- und Mittel betrieben. Bei ihnen stehen verstärkt beratungs- und transaktionsgetriebene Dienstleistungen im Mittelpunkt (z. B. Cash-Manage ment-lösungen). Im Privatkundenbereich wurde das Vertriebsnetz weiter optimiert. Generell gelten bei der Kreditvergabe strenge Maßstäbe hinsichtlich der Bonität. Die Kreditvergabe (insbesondere auch jene in Fremdwährungen) ist defensiv ausgerichtet, während im Geschäft mit vermögenden Privatkunden vor allem konservative Produkte (z. B. im Einlagen- und Fondsgeschäft) voran getrieben werden. Aufgrund des historisch niedrigen Zinsniveaus werden den Kunden vermehrt attraktive Veranlagungs produkte verkauft. Die Straffung der Organisation wird weiter forciert, z. B. durch Ausbau eines zentralen Operations-, Back- Office- und Call-Center-Betriebs außerhalb der Ballungszentren. Südosteuropa In den Ländern des Segments Südosteuropa (Albanien, Bosnien und Herzegowina, Bulgarien, Kosovo, Kroatien, Rumänien und Serbien) ist die RBI als Universalbank tätig und mit jeweils einer Bank sowie einer Leasinggesellschaft, in einigen Märkten auch durch Kapitalanlage- und Vermögensverwaltungsgesellschaften sowie Pensionsfonds vertreten. Länderspezifisch wird zum Teil jedoch auf unterschiedliche Kundengruppen fokussiert. In Albanien liegt der Schwerpunkt auf dem Corporate- und Retail-Bereich, die Kreditvergabe erfolgt hier generell selektiv. Andere Geschäftsaktivitäten (z. B. die Kreditvergabe an Financial Institutions oder für den öffentlichen Bereich) werden nur unter strikten Vorgaben fortgeführt. Ein weiterer Filialausbau ist aufgrund des straffen Kostenmanagements derzeit nicht vorgesehen. Service Konzernabschluss Segmentberichte Konzern-Lagebericht Über die RBI

18 18 In Bosnien und Herzegowina liegt der Schwerpunkt auf Klein- und Mittelbetrieben sowie speziellen Angeboten für gehobene Privatkunden (z. B. Investmentfonds-Lösungen und maßgeschneiderten Finanzierungen). Eine zentralisierte Produktabwicklung bildet dabei den Eckpfeiler für ein profitables Filialnetzwerk. Andere Geschäftsaktivitäten, z. B. das Staatsanleihen-Portfolio, werden restriktiv gehandhabt. In Bulgarien ist es das strategische Ziel der RBI, bestehende Geschäftsbeziehungen zu ausgewählten Firmen- und Privatkunden weiter zu vertiefen. Der teilweise Rückzug griechischer und westeuropäischer Banken bietet hier die Möglichkeit, bei Kunden mit guter Bonität Hausbankstatus zu erlangen. In der Kreditpolitik wird auf gute Bonitäten und Sicherheiten geachtet, ein weiterer Schwerpunkt liegt auf dem Kostenmanagement sowie damit verbunden auf der Produktivitätssteigerung. Im Kosovo liegt das Hauptaugenmerk neben der Pflege der bestehenden Beziehungen zu Firmenkunden auf dem Vertrieb von Finanzdienstleistungsprodukten (Cross Selling). Im Retail-Bereich werden verstärkt gehobene Kunden aus dem Bereich Einzel- bzw. Kleinunternehmer angesprochen. In Kroatien liegt der Fokus auf großen und mittleren Firmenkunden sowie auf Privatkunden. Im Firmenkundengeschäft bilden Finanzdienstleistungen im Rahmen der EU-Struktur- und Kohäsionsfonds, die mit dem kroatischen EU-Beitritt verbunden sind, die strategischen Schwerpunkte. Im Geschäft mit gehobenen Privatkunden stehen neben dem Vertrieb von Investmentprodukten (z. B. Pensions- und Investmentfonds) komplette Produktlösungen (Cross Selling) im Vordergrund. Zudem wird das Filialnetz mit Blick auf Effizienzsteigerung optimiert. In Rumänien liegt der Schwerpunkt ebenso auf großen und mittleren Firmenkunden sowie auf Privatkunden. Die laufende Optimierung der Prozesse (z. B. Kreditabwicklungsprozess für Privatkunden, Abwicklungsprozesse in den Filialen, Zentralisierung in einem neuen Operations Center) ermöglicht Kostenreduktionen bei gleichzeitiger Verbesserung der Dienstleistungsqualität. Die Geschäftsentwicklung erfolgt organisch und durch kleinere Akquisitionen im gehobenen Privatkunden- und im Leasing-Bereich. Die Integration von lokalen Tochtergesellschaften für Investment Banking stärkt die Kernkompetenzen und bringt eine weitere Effizienzsteigerung. In enger Kooperation zwischen den Bereichen Firmenkunden und Kapitalmarkthandel werden verstärkt Kapitalmarktund Treasury-Produkte angeboten. Im Privatkundenbereich wird die Marktposition durch Intensivierung des Online- und Mobile Banking sowie verstärkte Beratung weiter ausgebaut. Das Marktumfeld in Serbien verlangt weiterhin ein striktes Kosten- und Riskomanagement. Maßnahmen zur Kosteneinsparung und Prozessoptimierung stehen dabei im Mittelpunkt. Marktseitig liegt das Hauptaugenmerk sowohl im Privat- als auch im Firmenkundenbereich auf der weiteren Vertiefung der Beziehungen zu bestehenden Kunden mit guter Bonität. Die Basis dafür bilden hochwertige Dienstleistungen und ein breites Produktportfolio. Russland In Russland ist es das Ziel der RBI, ihre Rolle als eine der führenden ausländischen Banken zu festigen. Die Geschäftsentwicklung erfolgt überwiegend organisch, insbesondere durch die Nutzung und Optimierung der Präsenz in den diversen Regionen des Landes. Im Firmenkundengeschäft in dem die RBI eine starke Position innehat wird die Expansion russischer Unternehmen in andere Märkte der RBI begleitet. Die strategische Ausrichtung der RBI als Dienstleister für maßgeschneiderte Treasury-Lösungen (z. B. Währungs- und Zinsabsicherungen) und Investment Banking (z. B. Kapitalmarktemissionen, Mergers & Acquisitions), aber auch ihre allgemeine Beratungstätigkeit hinsichtlich Finanzdienstleistungen trägt zur Stärkung dieser Stellung bei. Im Privatkundenbereich wurden und werden Prozesse optimiert und damit die Vertriebskraft gestärkt. Sieben regionale Kompetenz- und Steuerungszentren sowie ein Operations- und Call Center sichern eine kundennahe und effiziente Produktabwicklung. Die starke Markenposition von Raiffeisen wird für den Ausbau des gehobenen Privatkundenbereichs genutzt. Dabei wird auch auf eine Erweiterung des Filialnetzwerks an ausgewählten, attraktivten Standorten gesetzt. Hochwertige Dienstleistungen (z. B. Intensivierung von Online- und Mobile Banking, Angebote für Versicherungs-, Vermögensverwaltungs- und Pensionslösungen sowie verstärkte Beratung) unterstützen dies. GUS Sonstige Dieses Segment umfasst Belarus, die Ukraine sowie Kasachstan (hier betreibt die RBI eine Leasinggesellschaft). In Belarus ist die RBI als größte ausländische Bank der erste Ansprechpartner für Investoren und internationale Firmenkunden. Ihre Pionierrolle im Geschäft mit gehobenen Privatkunden soll durch den Ausbau von alternativen Vertriebs- und Servicekanälen weiter gestärkt werden (z. B. durch Internet- und Mobile Banking sowie Call Center). Das wirtschaftliche Umfeld (hohe Inflation, mögliche weitere Währungsabwertung) erfordert weiterhin eine umsichtige Geschäftspolitik und eine selektive Kreditvergabe. Dies bedeutet, dass Fremdwährungskredite weitgehend vermieden werden und die Vergabe von Krediten strengen Auflagen unterliegt. In der Ukraine bietet die RBI über ein dichtes Vertriebsnetz die gesamte Produktpalette der Finanzdienstleistungen an. Es besteht eine enge Zusammenarbeit mit supranationalen Finanzinstitutionen (EBRD, IFC etc.). Dabei liegt der Fokus auf mittelständischen Unternehmen, dem landwirtschaftlichen Bereich sowie der Schwerindustrie. Auch hier bietet die RBI anspruchsvolle Treasury- und Investment-Banking-Dienstleistungen an. Im Privatkundenbereich werden bestehende Kundenbeziehungen vertieft sowie der Absatz von Kreditkarten, Konsumkrediten und Versicherungsprodukten forciert.

19 19 Auch in den Ländern des Segments GUS Sonstige setzt die RBI auf strenges Kostenmanagement. In der Ukraine werden Zentralisierungs- und Effizienzprojekte hinsichtlich der Aufbau- und Ablauforganisation (sieben regionale Kompetenz- und Steuerungszentralen) sowie im gesamten IT- und Operations-Bereich durch die Auslagerung in ein neues Operations- und Call Center durchgeführt. In Belarus werden die Vertriebsschienen via Filialnetz weiter optimiert, um die Effizienz der Kostenstruktur zu erhöhen. Group Corporates Das Segment Group Corporates umfasst zwei Schwerpunkte: zum einen den Bereich Corporate Customers, der die umsatzstärksten österreichischen Unternehmen sowie internationale vornehmlich westeuropäische Firmenkunden betreut. Zum anderen handelt es sich um das Großkundengeschäft mit zentral- und osteuropäischen Kunden, das im Bereich Network Corporate Customers & Support zusammengefasst ist. Für 2014 ist eine organisatorische Zusammenführung dieser beiden Bereiche geplant. Bei der Firmenkundenbetreuung werden, dem Customer-Relationship-Ansatz folgend, umfassende Finanzdienstleistungen angeboten. Ein besonderer Schwerpunkt liegt hier auf beratungs- und serviceintensiven Dienstleistungen aus dem Treasury und Investment Banking bzw. kapital- und liquiditätsschonenden Produkten. Ihr flächendeckendes Netzwerk in CEE erlaubt es der RBI, sowohl österreichische als auch westeuropäische Firmenkunden, die ebenfalls in diesen Märkten tätig sind, grenzüberschreitend zu betreuen. Der Bereich Corporate Customers ist dabei so strukturiert, dass die Kunden einerseits nach ihrer regionalen Ausrichtung, andererseits auch von Teams mit speziellem Branchenfokus betreut werden. Zusätzlich wurde das Sales Management durch die gruppenweite strategische Planung der kundenorientierten Aktivitäten wesentlich gestärkt. Dies ermöglicht eine effizientere, umfassende Kundenbetreuung und stellt ein wesentliches Erfolgskriterium im internationalen Corporate Banking dar. Im Bereich Network Corporate Customers & Support wurde das Global-Account-Management-System weiter optimiert, um den vielen grenzüberschreitend agierenden Kunden der RBI eine gruppenweit abgestimmte Betreuung sowie gemeinsam mit darauf spezialisierten Produktexperten ein noch umfangreicheres Produktportfolio ( Group Products ) im gesamten Netzwerk anbieten zu können. In den asiatischen Filialen und bei der RB International Finance in den USA liegt der Fokus auf dem Ausbau bestehender Kundenbeziehungen mit Schwerpunkt auf Handelsfinanzierungen. Group Markets Im Segment Group Markets sind hauptsächlich der Kapitalmarkthandel sowie das Geschäft mit institutionellen Kunden der RBI AG, der Geschäftsstellen sowie der Raiffeisen Centrobank zusammengefasst. Die über den reinen Handelsertrag hinausgehende Kundenmarge mit Corporate Customers und Retail-Kunden wird in den entsprechenden Kundensegmenten ausgewiesen. Der Kapitalmarkthandel und das Geschäft mit institutionellen Kunden der Netzwerkbanken werden im jeweiligen geografischen Segment dargestellt. Die Handelsaktivitäten der RBI sind grundsätzlich defensiv angelegt und dienen im Wesentlichen der Unterstützung des Kundengeschäfts. Darüber hinaus erfüllt der Bereich Kapitalmarkthandel in Wien eine wichtige Servicefunktion für das gesamte Netzwerk der RBI (z. B. Zugang zu internationalen Finanzmärkten, Kompetenzzentrum zur Ergänzung des lokalen Dienstleistungsangebots). Durch die laufende Optimierung der Produktpalette und die länderübergreifende Nutzung von Synergieeffekten soll die Marktposition in den nächsten Jahren weiter gestärkt werden. Das Geschäft mit institutionellen Kunden wie Banken, Versicherungen, Fondsgesellschaften und Staaten wird vor allem von der Konzernzentrale in Wien aus betrieben. Im Mittelpunkt der Geschäftstätigkeit steht der Vertrieb von kapital- und liquiditätsschonenden Produkten. Dabei profitieren Finanzierungsinstrumente wie besicherte und unbesicherte Schuldverschreibungen in hohem Maß vom gegenwärtigen Marktumfeld. Der Ausbau des Nicht-Banken-Geschäfts in der gesamten Zielregion sowie die weitere Forcierung des Geschäfts mit Kapitalmarkt- und Investment-Banking-Produkten sind zentrale strategische Ziele für dieses Kundensegment. Corporate Center Das Segment Corporate Center umfasst durch die Konzernzentrale erbrachte Dienstleistungen in diversen Bereichen (z. B. Konzernstrategie, strategisches Risikomanagement, Konzernrechnungslegung, konzernübergreifende Personalsteuerung und -entwicklung, Konzernrevision), die der Umsetzung der gruppenweiten Strategie dienen und zur Wahrung der Vergleichbarkeit diesem Segment zugeordnet sind. Ferner beinhaltet dieses Segment folgende Bereiche: Liquiditätssteuerung mittels Funds-Transfer- Pricing -Konzept (interne Liquiditätssteuerung zu mit dem Drittmarkt vergleichbaren Konditionen) und Bilanzstruktur-Management sowie Beteiligungen (insbesondere jene an den Tochterbanken in CEE), Ergebnisse aus dem Bankgeschäft der Konzernzentrale und der Tochterbank in Malta zur Refinanzierung der Konzerneinheiten, weiters das österreichische Transaction-Services-Geschäft, das Abwicklungs- und Serviceangebote für Finanzdienstleister umfasst, sowie die Ergebnisse der Holding und sonstiger Gesellschaften, die nicht unmittelbar einem Segment zugeordnet sind. Service Konzernabschluss Segmentberichte Konzern-Lagebericht Über die RBI

20 20 RBI auf dem Kapitalmarkt Aktie der RBI Aktienmärkte profitieren von expansiver Geldpolitik Für die Euroländer war der Beginn des Jahres 2013 von Sorgen geprägt. Neben der allgemein schwachen konjunkturellen Entwicklung führte insbesondere die europäische Staatsschuldenkrise mit Themen wie der drohenden Zahlungsunfähigkeit Zyperns und der Debatte um die Beteiligung von Privatpersonen an der Sanierung von Staatshaushalten zu gedämpfter Stimmung. Davon zeigten sich die Euro-Aktienmärkte jedoch nur mäßig beeindruckt und tendierten bei geringer Volatilität in der Mehrzahl seitwärts. Gleichzeitig verzeichneten die US-amerikanischen Börsen im ersten Quartal sogar beachtliche Kursgewinne. Dieser positive Trend hielt im zweiten Quartal trotz einer globalen Konjunktureintrübung zunächst an. Für eine Beruhigung der Märkte sorgten dabei die erfolgreiche Regierungsbildung in Italien sowie die Anfang Mai verkündete Zinssenkung der Europäischen Zentral bank (EZB) von 0,75 Prozent auf 0,5 Prozent. Allerdings bewirkte die im Juni erfolgte Ankündigung der US-Notenbank, ihren Kurs einer lockeren Geldpolitik möglicherweise noch vor Jahresende zu verlassen, eine spürbare Verunsicherung der Anleger, die sich auf zahlreichen Aktienmärkten in sinkenden Kursen niederschlug. Nur kurz überschattete die im dritten Quartal eskalierende Diskussion über eine militärische Intervention im syrischen Bürgerkrieg und mögliche Folgen für den gesamten Nahen Osten die Aktienmärkte. Einen entsprechend positiven Impuls brachte Syriens Zusage im September, die Resolution der Vereinten Nationen zur Zerstörung seiner Chemiewaffen zu akzeptieren. Ebenfalls förderlich war die überraschende Aussage des US-Notenbankchefs Ben Bernanke, an der lockeren Geldpolitik als Konjunkturhilfe festhalten zu wollen, bis eine Wende auf dem Arbeitsmarkt erreicht sei. Die Aktienbörsen reagierten darauf mit deutlich steigenden Kursen. Nachdem der Budgetstreit in den USA im Oktober in letzter Minute beigelegt wurde, kletterten die Aktienkurse weiter nach oben. Und auch aus Europa kamen positive Signale: Zum einen dürfte die Rezession in der Eurozone im Jahr 2013 zumindest auf Quartalsbasis ihr Ende gefunden haben, zum anderen beflügelte die unerwartete Senkung des Leitzinses durch die EZB auf den historischen Tiefststand von 0,25 Prozent Anfang November die Märkte. Mitte Dezember kündigte schließlich die US-amerikanische Notenbank eine schrittweise Rückführung des Anleiheaufkaufprogramms bereits ab Jänner 2014 an. Nachdem ein solcher Schritt bereits seit längerer Zeit erwartet worden war, fielen die Reaktionen der Finanzmärkte darauf positiv aus. Entwicklung der RBI-Aktie Nach ihrem Start in das Jahr 2013 mit 31,46 verzeichnete die Aktie der RBI noch im Jänner ihren höchsten Schlusskurs mit 33,59, bevor sie bis zur Jahresmitte einem Abwärtstrend ausgesetzt war. Am 11. Juli schloss sie bei 19,96 mit ihrem niedrigsten Kurs für das Jahr 2013, erholte sich jedoch bis zum Jahresende wieder auf einen Schlusskurs von 25,62. Über das Gesamtjahr gesehen entspricht dies einem Kursverlust von 18,6 Prozent. Damit blieb die Wertentwicklung sowohl hinter dem ATX (plus 6,1 Prozent) als auch hinter dem EURO STOXX Banks (plus 25,9 Prozent) zurück. Kursentwicklung seit 1. Jänner 2013 im Vergleich zu ATX und EURO STOXX Banks in Indexbasis = 30, RBI EURO STOXX Banks (relativ zur RBI) ATX (relativ zur RBI)