Gute Aussichten? Status Quo und wirtschaftliche Entwicklung der Krankenhäuser in Deutschland Saarbrücken, 03. Mai Kai Ullrich Ernst & Young GmbH

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1 Gute Aussichten? Status Quo und wirtschaftliche Entwicklung der Krankenhäuser in Deutschland Saarbrücken, 03. Mai 2016 Kai Ullrich Ernst & Young GmbH The better the question. The better the answer. The better the world works.

2 EY bündelt seine Kompetenzen im Gesundheitswesen, um für die Herausforderungen von Kliniken die optimalen Stellhebel zu finden Das EY Healthcare Competence Center Krankenhaus-Restrukturierung Optimierung von Steuerung und Controlling Begleitung von Neu- / Umbaumaßnahmen Strategisches Flächenmanagement, Standortberatung Beihilferecht Compliance Verdeckte / illegale Arbeitnehmerüberlassung / Scheinselbstständigkeit Transaktionsberatung Unternehmensberatung Real Estate Rechtsberatung Steuerberatung Strategie und Managementberatung Wirtschaftsprüfung Zeitnahe und zuverlässige Prüfung Optimierung des Jahresabschlussprozesses Laufende Steuerberatung Sonderthemen MVZ, Organschaft, Honorarkräfte, Chefarzt, Apotheke Zytostatika u.v.m. Mergers & Acquisition Unternehmensbewertung Unternehmenswertsteigernde Transaktionen Seite2

3 Hierbei sind wird sektorenübergreifend und überregional vernetzt EY im deutschen Gesundheitswesen Standorte Branchen Mitarbeiter Klinikkonzerne Krankenhäuser Unikliniken Krankenkassen Pflege / Reha Behindertenhilfe Jugendhilfe > 100 Mitarbeiter in allen Unternehmensbereichen Kaufleute, Mediziner, Pflegekräfte, Gesundheitsökonomen Weltweit vernetzter Wissensaustausch Seite3

4 Ihr Referent: Kai Ullrich Kai Ullrich EY Nürnberg Senior Manager Advisory Healthcare Telefon: Ausbildung und Berufserfahrung Ab 2015 bei EY als Senior Manager im Bereich Gesundheitswesen Von 2012 bis 2014 Projektleiter im Bereich Healthcare bei Kienbaum Von 2003 bis 2012 Manager bei Accenture im Gesundheitswesen Von 2000 bis 2003 CSC Ploenzke: Senior Berater Bis 2000 Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität des Saarlandes, Saarbrücken, Abschluss: Diplom Kaufmann Ausgewählte Projekterfahrung Umfassende Sanierungs- und Restrukturierungserfahrung bei Universitätskliniken, kommunalen Krankenhäusern und Krankenhausverbünden Erstellung von Zukunftskonzepten zur strategischen Neuaufstellung von ganzen Krankenhäusern oder einzelnen Abteilungen Prozessoptimierung und OPEX-Projekte in Krankenhäusern auf Einzel- und Gesamtebene sowie bei Kostenträgern Ausgewiesene Expertise in der Post-Merger Integration bei Krankenversicherungen Langjährige Erfahrung bei der Weiterentwicklung von Ablauforganisationen in Krankenversicherungen Seite4

5 Das Gesundheitswesen unterliegt einer noch nie da gewesenen Veränderung Die Gesundheitskosten in den U.S.A. werden die Marke von US$6 Billionen erreichen und sich damit verdoppeln Bis 2030 werden nichtübertragbare Krankheiten weltweit mit einem Betrag von geschätzten US$47 Billionen zu Buche schlagen WEF, Harvard Der Altersquotient in Japan wird auf 51% ansteigen (derzeit 35%) 2025 werden >0,5 Milliarden Menschen an Diabetes leiden An Diabetes erkrankte Personen weltweit (in Mio.) International Diabetes Federation Die Weltbevölkerung wird von derzeit 7,2 Milliarden auf >8 Milliarden Menschen anwachsen Die Bevölkerung in Ländern mit niedrigem und mittlerem Einkommen wird auf 6,7 Milliarden ansteigen (derzeit 5,9 Mrd.) Seite5

6 Somit ändern sich die Herausforderungen an Krankenhäuser, der Paradigmenwechsel ist im vollen Gange Der Übergang zum Gesundheitswesen 4.0 Die Nachhaltigkeitskrise 3 grundlegende Ziele in der med. Leistungserbringung: Kostensenkung Bessere Qualität Vereinfachter Zugang Chronische Erkrankungen / Alternde Bevölkerung Gesundheitswesen 1.0 Gesundheitswesen 4.0 Medizinische Dienstleistungen werden in Krankenhäusern und Arztpraxen erbracht Fokus auf Behandlung ( Krankheitswesen ) Medizinische Dienstleistungen werden überall dort erbracht, wo Menschen sich aufhalten Fokus auf Prävention / Disease- Management Die IT-Revolution erreicht das Gesundheitswesen Big Data Mobile Lösungen Social Media Analytische Verfahren Personalisierte Medizin Fokus auf Fallpauschalen in der (stationären) Vergütung Bereich der traditionellen Gesundheitsdienstleister (Kostenträger, Leistungserbringer, Hersteller) Bestehende Ansätze und Geschäftsmodelle (basierend auf Leistungspauschalen) Fokus auf Qualität der medizinischen Leistungserbringung in der Vergütung Markteintritt branchenfremder Teilnehmer (z.b. Telekommunikation, Technologie, Handel) Neue Ansätze mit Blick auf Behandlungsergebnisse, neue Erkenntnisse und Kundenorientierung Seite6

7 Die Patienten erwarten innovative und einfache Lösungen, um mehr und mehr ihre Gesundheit zu managen Der Patient als Manager seiner Gesundheit 65% der Konsumenten möchten den digitalen Zugriff auf Patientendaten 72% der Internetnutzer suchen online nach gesundheitsbezogenen Informationen 72% der Konsumenten gaben an, eher einen Anbieter von Multichannel-Angeboten zu wählen. 54% würden Arzttermine gern online vereinbaren. 67% der Konsumenten gaben an, dass ein besseres Verständnis für die Kosten die Wahl des Anbieters maßgeblich beeinflussen würde 52% der Smartphonebesitzer nutzen das Gerät, um online nach gesundheitsbezogenen Informationen zu suchen Seite7

8 In Zukunft werden Krankenhäuser ein anderes Gesicht haben, um auf Dauer erfolgreich bestehen zu können Das Krankenhaus der Zukunft Patientenprozess im Mittelpunkt (Positiv-Überraschung) Sektorübergreifende Behandlungsprozesse Med. Standard-Prozeduren Pay for Performance Patientenorientierte, multifunktionale Räume, welche dem Patienten eine Mitbestimmung seines Behandlungsprozesses erlauben Smart Buildings mit flexibler Raumnutzung (Vorinstallierte Anschlüsse) Qualitätsfokusierung Bau und Architektur Optimierte Betriebsabläufe Patient Voll-digital-unterstützte Prozesse in Ambulanz, OP, Notaufnahme und Diagnostik Ganzheitliche, patientenorientierte Stationen mit optimalen Prozessstrukturen Finanzen Digitalisierung Komplett transparenter Patienten- bzw. Behandlungsprozess Profitable Refinanzierungsstruktur Verbesserte Effizienz mittels neuer Finanzierungmodelle und MedTech-Firmen Optimierte Enterprise Cost Reduction Sektoren-übergreifende Vernetzung Hoher Ausbildungsstandard durch digitale Unterstützung und Standortübergreifende Ausbildung Attraktivität für Arbeitnehmer mittels Innovativer Arbeitszeitmodelle und Kinderbetreuung Qualifiziertes Personal Digital-unterstützte Behandlungs- und Ausbildungsprozesse Patientenorientierte mhealth und ehealth Einbeziehung von externen Experten via Telemedizin um von deren Wissen zu partizipieren Seite8

9 Es besteht somit ein hoher Innovationsdruck, jedoch sind die finanziellen Spielräume extrem knapp bemessen Auswahl angeschlagener Häuser in Deutschland 100% 80% 55% 43% 46% 60% 7% 12% 40% 14% 51% 42% 20% 31% k.a. Jahresüberschuss Ausgeglichen Jahresverlust Quelle: DKI Krankenhausbarometer Knapp die Hälfte der Krankenhäuser in Deutschland erwirtschaftete eine schwarze Null oder einen Verlust 16 % der Häuser mit erhöhter Insolvenzgefahr Prognose für 2020: 27 % - Liquiditätsdruck steigt! Seite9

10 Durch diesen Druck ist weiter Bewegung im System, die Branche konsolidiert sich und sammelt Kräfte Krankenhäuser in Deutschland nach Art der Trägerschaft ( ) Zahl der Häuser sinkt und wird weiter sinken Anzahl der privaten Übernahmen stagniert in den letzten Jahren Kommunale Häuser aufgrund der angespannten Haushalte besonders unter Druck freimgemeinnützig privat öffentlich Quelle: Statistisches Bundesamt Seite 10

11 Generell ist der Trend zur Umsatzsteigerung bei reduzierter Verweildauer weiterhin beständig, doch gibt es Verwerfungen Entwicklung seit 1991 (Index-Werte. 1990=100) Krankenhäuser Patienten Durchschnittliche Verweildauer Durchschnittliche Bettenauslastung Quelle: Statistisches Bundesamt Gründe für die stetig wachsenden Umsätze sind u.a. die Entwicklung der LBFW und wachsende Fallzahlen vor dem Hintergrund der demographischen Bevölkerungsentwicklung Die durchschnittliche Umsatzrendite aller Häuser liegt im Schnitt ca. bei 1,4 % (2014) Die durchschnittliche Bettenauslastung der Häuser liegt bei 77,4%, doch die Unterschiede sind enorm Seite 11

12 Hoher Investitionsstau erhöht Druck auf kleine Häuser Prozentualer Anteil der KHG-Fördermittel am Umsatz der Krankenhäuser ( ) Trend Quelle: Krankenhaus Rating Report 2015 Sind die getätigten Investitionen ausreichend? Ja 58% Nein Gründe für mangelnde Investitionsfähigkeit: Keine ausreichenden Fördermittel Unzureichende Einnahmen aus dem laufenden Betrieb Keine ausreichenden Möglichkeiten zur Refinanzierung Investitionsbedarf von rund 5,3 Mrd. EUR. Dieser ist nur zu Hälfte von der öffentlichen Hand gedeckt Investitionsstau wird mit mind. 12 Mrd. EUR beziffert Seite 12

13 Es gibt erhebliche Unterschiede in der Investitions- und Innovationsfähigkeit, in starker Abhängigkeit zur Trägerschaft Investitionsfähigkeit nach Trägerschaft 2013; Anteil in % 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% % 8% 36% Alle % 7% 2% Privat Quelle: Krankenhaus Rating Report % 15% 39% Freigemeinnützig 32% 6% 62% Öff.-rechtl Voll investitionsfähig Schwach investitionsfähig Nicht investitionsfähig Seite 13

14 Fast 50% aller Krankenhäuser in D weisen negative Betriebsergebnisse auf die Ursachen sind äußerst vielfältig Kategorien für Krisenursachen Unklare Zuständigkeiten und Rollenverteilungen Mangelnde Prozessorganisation Unscharfes Profil und Leistungsangebot der KH Mängel im Medizincontrolling/ Berichtswesen Fehlendes Verantwortungsbewusstsein Fehlende/unangemessene Aufbauorganisation Fehlende Erfahrung im Krisenmanagement Politisch induzierte und motivierte Entscheidungen Geringe Bereitschaft zur Veränderung Keine klare Strategie Mangelnde Zusammenarbeit Geschäftsführung - Chefärzte Unstrukturierte Vorgehensweise Wiederstände von Gremien Passive Kommunikation (intern und extern) Mangelnde Reaktionsfähigkeit Komplexe Stakeholder Struktur und Abhängigkeiten Seite 14

15 Um die stationäre Versorgung in der Fläche auch weiterhin sicher zu stellen, müssen neue Wege gegangen werden Gute Aussichten? Ja, durch Restrukturierung. Restrukturierung als Basis von Innovation Fast 2/3 aller Krankenhäuser befinden sich in einer Restrukturierung Ein hoher Anteil ist mit den Restrukturierungsinitiativen zufrieden und hält diese auch für erfolgreich Die Verantwortlichen in den Kliniken und auch beim Träger möchten in den kommenden Jahren mit hoher Intensität fortführen Schaffen von Handlungsspielraum für Innovationen durch Restrukturierung Seite 15

16 Eine Restrukturierung als Basis von nachhaltigen Innovationen ist nicht immer einfach durch zu setzen Kritische Erfolgsfaktoren 1 1 Konzentration auf die wichtigsten ergebnis- und liquiditätswirksamen Maßnahmen Priorisierung der Maßnahmen mit dem größten Hebel Priorisierung und Fokussierung 2 2 Erfolgsentscheidend sind die Geschlossenheit und die Umsetzungsdisziplin der Klinikleitung 3 Stringente Umsetzung Setzen von realistischen Zielen und Abschätzungen Teilerfolge sind wichtig Transparente Steuerung 4 3 Umfassende und transparente Steuerung des Sanierungsprogramms Schnelle Verfügbarkeit relevanter Kennzahlen Kontinuierliche Reflexion des Sanierungsfortschritts 5 Aus Betroffenen Beteiligte machen 4 Transparenz und klare Kommunikation an Belegschaft Regelmäßige Information und Einbindung Mitarbeiter und Gremien Veränderungsbereitschaft & Wille 5 Schaffung notwendiger Sensibilität bei den Mitarbeitern für notwendige existenzsichernde Änderungen Getroffene Entscheidungen sind uneingeschränkt zu unterstützen Motivation und Bereitschaft zur Veränderung sind Voraussetzung zum Erfolg Seite 16

17 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Ihr Ansprechpartner Kai Ullrich EY Nürnberg Senior Manager Advisory Telefon: Fax: Seite 17

18 EY Assurance Tax Transactions Advisory Die globale EY-Organisation im Überblick Die globale EY-Organisation ist einer der Marktführer in der Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Transaktionsberatung und Managementberatung. Mit unserer Erfahrung, unserem Wissen und unseren Leistungen stärken wir weltweit das Vertrauen in die Wirtschaft und die Finanzmärkte. Dafür sind wir bestens gerüstet: mit hervorragend ausgebildeten Mitarbeitern, starken Teams, exzellenten Leistungen und einem sprichwörtlichen Kundenservice. Unser Ziel ist es, Dinge voranzubringen und entscheidend besser zu machen für unsere Mitarbeiter, unsere Mandanten und die Gesellschaft, in der wir leben. Dafür steht unser weltweiter Anspruch Building a better working world. Die globale EY-Organisation besteht aus den Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen. Ernst & Young Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach englischem Recht und erbringt keine Leistungen für Mandanten. Weitere Informationen finden Sie unter In Deutschland ist EY an 22 Standorten präsent. EY und wir beziehen sich in dieser Präsentation auf alle deutschen Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft All Rights Reserved.