Dilemmata gesundheitsorien?erter Führung

Transkript

1 Zeichnung: Nadine Pieck Dilemmata gesundheitsorien?erter Führung Dr. NLS Tagung Hannover Elisabeth Wienemann Betriebliche Suchtpräven?on Tagung der NLS am Hannover

2 Vorgesetzte sind Schlüsselpersonen die im Rahmen des Präven/onsau2rags im Betrieb...gesund führen: gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen schaffen...soziale Unterstützung und Anerkennung geben...maßnahmen aus der Betriebs- /Dienstvereinbarung umsetzen...bei Verstoß gegen die Arbeitssicherheit eingreifen...interven?onsgesprächen bei Auffälligkeiten vorbereiten + durchführen...einen verantwortungsvollen Umgang mit SuchtmiYeln fördern z.b. durch Vorbildverhalten: Null Promille am Arbeitsplatz...bereit sind zur Zusammenarbeit mit dem betrieblichen + externen Unterstützungssystem und den Interessenvertretungen...die Wiedereingliederung von Beschä]igten nach Krankheit und Rehabilita?onsphase ak?v unterstützen...durch Führungshaltung und eigenem Gesundheitsverhalten Vorbild sein und zur Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz beitragen

3 Anteil von Beschä]igten mit psychischen Fehlbeanspruchungen durch... 33,7% 24,1% 15,6% 22,4% Qelle: BKK Gesundheitsreport 2008

4 Wirkung der sozialen Unterstützung durch Vorgesetzte - gesund Stressreport

5 Wirkung des Faktors "Freundliche Zuwendung/Respek4erung" auf die derzei4ge Gesundheit Behindert Sie derzeit eine Erkrankung bei der Arbeit? 100% 80% ********** ************** ********************* ************** Bin meiner Meinung nach völlig 9 arbeitsunfähig 13 Bin wegen der Krankheit nur in der 28 Lage Teilzeitarbeit zu verrichten Bin oft gezwungen langsamer zu arbeiten 40 60% Bin manchmal gezwungen langsamer zu arbeiten 40% Kann Arbeit ausführen, habe aber Beschwerden % Keine Beeinträchtigung! 0% niedrig hoch Freundliche Zuwendung / Respektierung (Fehlzeiten - Report 2011/S.43)

6 Die Führungskra] als Gesundheitsfaktor aus der Perspek?ve der Mitarbeiter/innen þ Der Vorgesetzte zeigt Anerkennung, wenn ein Mitarbeiter gute Arbeitet leistet. þ Er passt die Arbeitsgebiete den Fähigkeiten und Leistungsmöglichkeiten der Mitarbeiter an. þ Er weist den Mitarbeitern spezifische Arbeitsaufgaben zu. þ Hat jemand persönliche Probleme, so hil] er gern. þ Er behandelt die Mitarbeiter wie gleichberech?gte Partner. þ Bei wich?gen Entscheidungen holt er erste die Zus?mmung der Mitarbeiter ein. þ Er regt die Mitarbeiter zur Selbstständigkeit an. þ Er hat Vertrauen in die Mitarbeiter. þ Er steht für die eigenen Mitarbeiter und ihre Taten ein. þ In Gesprächen mit den Mitarbeitern schag er eine gelöste S?mmung, so dass sie sich frei und entspannt fühlen. þ Er ist freundlich und gut erreichbar. Er hört gut zu. þ Er kann Mitarbeiter begeistern. þ Wenn er einen Fehler entdeckt, bleibt er freundlich. þ Er achtet auf Fehler, wenn dadurch ein bes?mmter Standard gefährdet ist. þ Er ist am Wohlergehen der Mitarbeiter wirklich interessiert. þ Er vermiyelt den Eindruck von Kompetenz. þ Er ist ein gutes Vorbild. þ Man ist stolz darauf, mit ihm zusammenzuarbeiten. þ Er kann Probleme auch aus dem Blickwinkel der Mitarbeiter betrachten. þ Er gibt Ratschläge, wenn sie gebraucht werden. þ Er spricht mit den Mitarbeitern, wie sie ihre Ziele erreichen wollen. Gesundheitsförderliches Führen erkennen nach Stadler/Spieß 2003 aus: Bundesverband der Unfallkassen

7 Aspekte defizitären Führungsverhaltens aus der Perspek?ve von Mitarbeitern Zu geringe Anerkennung der Leistung der Mitarbeiter Zu häufige und zu unsachliche Kri?k Mangelnde VermiYlung des Sinns der Arbeit Nichteinhalten von Versprechen über Entwicklungsmöglichkeiten Mangelnde Weiterbildungsangebote Mangelnde Berücksich?gung der persönlichen Berufsziele der Mitarbeiter Leistungsziele werden nicht realis?sch gesetzt und verursachen dadurch Zeitdruck und Überstunden Ungerechte Arbeitsverteilung und fehlende Gleichbehandlung der Mitarbeiter Zu ausgeprägte Kontrolle und Aufsicht Unklare und ständig wechselnde Zielvorgaben und Führungsrichtlinien Zu geringe Einarbeitung neuer Mitarbeiter oder in neue Aufgaben Zu häufige Versetzung an verschiedene Arbeitsplätze und kurzfris?ge Änderungen der Tä?gkeitsinhalte Vorenthalten von Informa?on Konzentra?on auf die Sachaufgaben und Vernachlässigung der Personenaufgaben Autoritäres Führungsverhalten nach Heckhausen,

8 4- Ebenen Modell gesundheitsförderlichen Führens Quelle: Spieß und Stadler, 2007 nach Bundesverband der Unfallkassen

9 Psychische Belastungen von Führungskrä]en Stressreport

10 Psychische Beanspruchung von Führungskrä]en Quelle: DGPF- Studie "psychische Beanspruchung vonmitarbeitern und Führungskrä]en, Düsseldorf 2011

11 Ebenen gesundheitsorien/erter Führung Werte, Haltungen: Unternehmens-, Führungskultur, Menschenbild Wertschätzungs-, Fehlerkultur Manage- Stellenwert der Mitarbeitergesundheit, Par?zipa?on ment: Strategischer Faktor, Ressourcen bereitstellen Struk- Arbeitsschutz, Suchtpräven?on, Betriebliches turen: Eingliederungsmanagement, Personalentwicklung Gesundheitsmanagement > Unterstützer Prozesse: Gesundheitsförderliche Gestaltung der Arbeit u. der Organisa?on (unter Beteiligung der Beschä]igten) Führungs- Aufgabenverteilung, Transparenz der Leistungserwartung, verhalten: Arbeitsklima, Kommunika?on, soziale Unterstützung, Respekt, Anerkennung, Wertschätzung

12 Gesundheitskompetenz der Führungskrä]e Sensibilisierung für die Gesundheit + gesundheitlichen Probleme der Mitarbeiter/innen für die Bedeutung der eigenen Rolle und des Verhaltens der FK für die Mitarbeitergesundheit für die eigene Gesundheit Wissen über die Gesundheit förderlichen bzw. schädigenden Faktoren in der Arbeitssitua?on Fähigkeit zur Beteiligung und Einbeziehung der Mitarbeiter/innen in die Gestaltung und Organisa?on gesunder Arbeit Bereitscha@ zur Umsetzung der Pflichten aus dem Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie der Präven?on Bereitscha@ zur Bereitstellung von Ressourcen für die Qualifizierung der Führungskrä]e zum gesunden Führen für gesunde Arbeitsbedingungen + gesundheitsförderliche Angebote für ein Beratungs- und Unterstützungssystem für Mitarbeiter/innen und Führungskrä]e

13 Beteiligung der Beschä]igten Gemeinsam mit Beschä2igten als Experten/innen ihrer Arbeit, um... þ Stress auslösende Faktoren zu erkennen und Ursachen zu analysieren þ Informa?onen auszutauschen, Transparenz zu schaffen þ Arbeit mit den Beteiligten besser zu strukturieren und zu planen þ Aufgabenverteilung, Rollen sowie Vertretungen zu klären þ Ziele zu vereinbaren und Prioritäten abzus?mmen þ Arbeitsvoraussetzungen (ArbeitsmiYel, AusstaYung) zu op?mieren þ Konflikte zu klären, Koopera?on zu verbessern þ Entwicklungsmöglichkeiten und Kompetenzbedarf aufzuzeigen þ Veränderungsprozesse als Experten ihrer Arbeit zu begleiten þ Ideen einzubringen um Arbeit gesundheitsfördernd zu gestalten