- Erfolgsfaktoren im Projektmanagement - Studienergebnisse und praktische Empfehlungen

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1 Prof. Dr. Ayelt Komus Struktur Technologie Mensch - Erfolgsfaktoren im Projektmanagement - Studienergebnisse und praktische Empfehlungen 20. Januar 2016 Prof. Dr. Ayelt Komus ayelt@komus.de

2 Prof. Dr. Ayelt Komus Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik Leiter des BPM-Labors für Prozessmanagement und Organizational Excellence ( Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz Wiss. Leiter Rechenzentren der Hochschule Koblenz Mitinitiator Praxisforum BPM & ERP / IT-Radar für BPM & ERP Certified ECM Master (AIIM) Certified Scrum Master (3 Organisationen) Wissenschaftlicher Beirat Heupel Consultants Foto: N. Bothur Weitere Informationen, Werdegang, aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge unter 2

3 Heupel Consultants - Partner in Forschung und Umsetzung Heupel Consultants Partner für Prozess-Exzellenz IT-Exzellenz Projekt-Exzellenz 3

4 Studien des Labors für Business Process Management und Organizational Excellence ( BPM-Labor ) www. Status-Quo- Chemie- Pharma.de www. Status- Quo- Agile.net BPM Labor www. BPM- Quintessenz.de COO- Studie BPM- Umfrage Studie: BPM in KMU vs. GU www. BPM6Sigma. de Studie BPM und andere Methoden (Six Sigma) BPM- Best Practice Expertengespräche mit Best Practice- Unternehmen www. Q-in-BPM.info Studie zum Qualitätsmgmt. im BPM Praxisforum BPM-Umfrage BPM&ERP (Studie) www. IT-Radar.info Aktuelle und zukünftige Themen für BPM und SAP/ERP * Labor für Business Process Management und Organizational Excellence ** *** Praxisworkshops Prof. Komus/Prof. Gadatsch 4

5 Evidenzbasierte Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktoren im Projektmanagement 5

6 Evidenzbasiertes Wissen Einflussgrößen des Lernerfolgs (1/5) Hattie-Studie 800 Meta-Studien Lernergebnisse von 80 Mio. Schülern Fokus: Effektstärke J. Hattie 6

7 Evidenzbasiertes Wissen Einflussgrößen des Lernerfolgs (2/5) Sehr großer Effekt: Effektstärke: 1,44 Negativer Effekt: Effektstärke: -0,34 Quelle: Hattie, John 2013: Lernen sichtbar machen Grafik: 7

8 Evidenzbasiertes Wissen Einflussgrößen des Lernerfolgs (3/5) Sehr großer Effekt: Effektstärke: 1,44 Negativer Effekt: Effektstärke: -0,34 Welche Effektstärke hat der Faktor Klassengröße? Quelle: Hattie, John 2013: Lernen sichtbar machen Grafik: 8

9 Evidenzbasiertes Wissen Einflussgrößen des Lernerfolgs (5/5) Quelle: Hattie, John 2013: Lernen sichtbar machen Grafik: 9

10 Evidenzbasiertes Wissen Einflussgrößen des Lernerfolgs (5/5) Quelle: Hattie, John 2013: Lernen sichtbar machen Grafik:

11 Reizthema Klassengröße Wolfsburger Nachrichten 11

12 Studie Erfolgsfaktoren im Projektmanagement Bezug zu spezifischem Projekt kategorisiert als erfolgreich oder nicht-erfolgreich (Evidenzbasierter Ansatz - neutrale Beobachtung statt Einschätzung) Ermittlung der Effektstärke Kooperation mit GPM Gesellschaft für Projektmanagement e.v. und Heupel Consultants Q2 2014, > 450 Projekte Bericht (kostenfrei) 12

13 Teilnehmerstruktur Übersicht der beschriebenen Projekte Das Projekt bewerte ich als: 7% besonders erfolgreiche Projekte (n = 183) 32% weniger erfolgreiche Projekte (n = 114) 61% weniger erfolgreiche Projekte (Projektabbruch) (n = 20) BPM-Labor, Prof. Dr. A. Komus Quelle 13

14 Beispielergebnis: Externe Organisationsrollen Indirekte Organisationsrollen sollten kontinuierlich eng eingebunden werden Die Unterschiede sind signifikant (P-Wert < 0,001). Eine kontinuierlich enge Einbindung externer Organisationsrollen hatte einen hohen Effekt (g* = 1,484) auf den Erfolg der Projekte. 60% 50% 40% Organisationsrollen, die nicht im Projekt mitarbeiteten, aber deren Zuarbeit benötigt wurde, wurden von Beginn an und kontinuierlich eng an das Projekt herangezogen. 45% 50% 35% 43% 30% 20% 10% 0% 14% 9% 5% 0% trifft voll zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu besonders erfolgreiche Projekte (n = 160) weniger erfolgreiche Projekte (n = 94) (Single Choice n = 254) Quelle

15 Übersicht Effektstärken Übersicht gemessene Effektstärken der Einzelfaktoren Quelle 17

16 Faktoren Evidenzbasiert versus Literatur 18

17 Unterschiedliche Relevanz Effektstärke und Nennung Literatur Erwartungen Projektergebnisse abgeglichen frühzeitige Ergebnisse - Realitätscheck Auswertung T. Klein/BPM-Labor Prof. Komus 19

18 Wann ist ein Projekt eigentlich erfolgreich? 20

19 Qualität dominierend im eisernen Dreieck des Projekterfolgs 50% Wie würden Sie die Relevanz der folgenden Kriterien zur Erreichung eines erfolgreichen Projekts" einschätzen? 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 8 sehr hoch sehr gering "Termin eingehalten" (Single Choice n= 302) "Qualitätsanforderungen erreicht" (Single Choice n= 303) "Budget eingehalten" (Single Choice n= 302) Quelle 21

20 Top Einzelfaktoren 22

21 Top 10 Einzelfaktoren mit Effektstärke 1. Die Rollendefinition und Kompetenzklärung in der Projektorganisation hat sehr gut 1. funktioniert. Rollendefinition /Kompetenzenklärung Der Risiken Projektleiter managen war in der Lage Risiken frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu managen. 3. Zeitnahe Entscheidungen 3. Entscheidungen wurden zeitnah und ausreichend getroffen. 4. Fehlerkultur 4. Die gelebte Kultur im Projekt hat Fehler als unvermeidlich und als Chance zum Lernen 5. und Gelungene zur Entwicklung Eskalation von Innovationen akzeptiert. 6. Wertneutrale Konflikte 5. Die Eskalation und Einbindung von Auftraggebern und Projektsteuerungsorganisation in Konflikt- und Schlüsselsituationen ist gelungen. 7. Konstruktives Klima 6. Meinungsverschiedenheiten wurden wertneutral betrachtet. 8. Machbarkeit/Realitätsbezug 7. PL war in der Lage für angenehmes Klima zu sorgen und so Kreativität, Produktivität 9. und Projektleitung Risikobereitschaft sinnvoll der ausgestaltet Mitglieder zu entfalten. 10. Team aktivieren/motivieren 8. Die Machbarkeit und der Realitätsbezug der Kundenwünsche und Anforderungen wurde kritisch reflektiert. 1,88 1,70 1,69 1,69 1,60 1,53 1,52 1,51 9. Die Ausgestaltung der Projektleitung war sinnvoll. 1, PL war in der Lage Teamgeist zu aktivieren, durchgängig zu motivieren und das Beste aus jedem einzelnen herauszuholen. 1,50 Quelle 23

22 Top 10 Einzelfaktoren mit Effektstärke 1. Rollendefinition /Kompetenzenklärung 2. Risiken managen 3. Zeitnahe Entscheidungen 4. Fehlerkultur 5. Gelungene Eskalation 6. Wertneutrale Konflikte 7. Konstruktives Klima 8. Machbarkeit/Realitätsbezug 9. Projektleitung sinnvoll ausgestaltet 10. Team aktivieren/motivieren Quelle 24

23 11-20 Einzelfaktoren mit Effektstärke 11. Org...rollen, deren Zuarbeit benötigt wurde,... eng an das Projekt herangezogen. Gute Arbeitsorganisationen über die Projektteamgrenzen hinweg. 11. Enger Einbezug Zulieferer Projektleiter Unverzügliche in der Korrektur Lage, für bei... Abweichungen sichtbar gewordenen Abweichungen, entsprechende Maßnahmen einzuleiten unverzüglich zu korrigieren. 13. Reporting: Wahrheit und Aussagekraft 13. Das regelmäßige Reporting hatte einen hohen Gehalt an Verbindlichkeit, Wahrheit und Aussagekraft und war nicht nur eine formale Aktivität. 14. Meinungsverschiedenheit offen bearbeitet 14. Meinungsverschiedenheiten wurden offen bearbeitet. 15. Risiken: Zweckmäßig / zielführend 16. Projektziele: Kontinuierlich überprüft 15. Der Umgang mit den identifizierten Risiken war zweckmäßig und zielführend. 17. Erwartungen: Offen und abgeglichen 16. Die bei Projektstart gesetzten Projektziele wurden im Projektverlauf kontinuierlich auf Gültigkeit und ggf. Anpassungsbedarf überprüft. 18. Mitarbeiter waren motiviert 17. Erwartungen an die Projektergebnisse wurden offen ausgesprochen und abgeglichen. 19. Teamzusammensetzung passend 20. Ziele stets transparent 18. Die Mitarbeiter waren durch das Management und die Projektleitung motiviert. 1,48 1,48 1,48 1,46 1,44 1,42 1,40 1, Die Teamzusammensetzung (Fähigkeiten, Abteilungen, Externe, usw.) war passend. 1, Die aktuellen Projektziele und -aufträge waren stets transparent, auch wenn Change Request zu Änderungen führten. 1,38 Quelle 25

24 11-20 Einzelfaktoren mit Effektstärke 11. Enger Einbezug Zulieferer 12. Unverzügliche Korrektur bei Abweichungen 13. Reporting: Wahrheit und Aussagekraft 14. Meinungsverschiedenheit offen bearbeitet 15. Risiken: Zweckmäßig / zielführend 16. Projektziele: Kontinuierlich überprüft 17. Erwartungen: Offen und abgeglichen 18. Mitarbeiter waren motiviert 19. Teamzusammensetzung passend 20. Ziele stets transparent Quelle 26

25 21-30 Einzelfaktoren mit Effektstärke 21. Der Projektleiter verfügte über eine hohe soziale Kompetenz. Die Teammitglieder 21. vertrauten Projektleiter: ihm und Soziale akzeptierten Kompetenz, ihn. Vertrauen, Akzeptanz Grundlegende, Konzepte übergreifend fachliche Konzepte kommuniziert, wurden erläutert ausreichend projektübergreifend kommuniziert und erläutert. 23. Konflikte aktiv bearbeitet 23. Konflikte wurden angesprochen und aktiv bearbeitet. 24. Projektfortschritt einfach dargestellt 24. Projektfortschritt, Ziele etc. wurde in einfacher Form für alle zugänglich, aktuell und 25. einfach Frühzeitige verständlich Ergebnisse visualisiert. geliefert Realitäts-Check 26. Visualisierung, gut sichtbar 25. Es wurden frühzeitig Ergebnisse geliefert und kommuniziert, um diese einem Realitäts- Check zu unterziehen und sichtbare Erfolge zu zeigen. 27. Systematische Analyse, Lernen nach Projektabschluss 26. Planungen, Aufg.vert., Bearbtgs.stände... Hindernisse wurden in einfach nachvollziehbarer Form visualisiert...waren allgemein gut sichtbar. 28. Interessen, Beachtung aller Projektpartner 27. Nach Projektabschluss wurden Projektverlauf und Projektergebnisse systematisch 29. analysiert Abstimmung und bewertet, mit Nutzern um eng zu lernen. 30. Reporting-Erkenntnisse konstruktiv in Maßnahmen 28. Alle Projektpartner hatten ein Recht gehört zu werden und ihre Interessen berücksichtigt zu wissen. 29. Die Abstimmung mit den zukünftigen Nutzern spielte eine große Rolle und war eng und partnerschaftlich. 30. Die Erkenntnisse aus dem Reporting wurden konstruktiv in entsprechende Maßnahmen der Projektsteuerung umgesetzt. 1,37 1,37 1,37 1,34 1,34 1,34 1,33 1,31 1,28 1,27 Quelle 27

26 21-30 Einzelfaktoren mit Effektstärke 21. Projektleiter: Soziale Kompetenz, Vertrauen, Akzeptanz 22. Konzepte übergreifend kommuniziert, erläutert 23. Konflikte aktiv bearbeitet 24. Projektfortschritt einfach dargestellt 25. Frühzeitige Ergebnisse geliefert Realitäts-Check 26. Visualisierung, gut sichtbar 27. Systematische Analyse, Lernen nach Projektabschluss 28. Interessen, Beachtung aller Projektpartner 29. Abstimmung mit Nutzern eng 30. Reporting-Erkenntnisse konstruktiv in Maßnahmen Quelle 28

27 31-40 Einzelfaktoren mit Effektstärke 31. Die Meeting-Formen waren zweckmäßig und zielführend. 31. Meetings zweckmäßig, zielführend 32. Die Detailplanung wurde jeweils rechtzeitig, aber nicht zu weit im Voraus für kommende 32. Projektabschnitte Detailplanung erarbeitet. nicht zu weit im Voraus Mgmt. Volle stand Unterstützung geschlossen durch und uneingeschränkt das Management hinter P-umfang, -budget, -planung u. den erwarteten Ergebnissen. Volle Unterstützung durch Mgmt. 34. MA auf notwendige Änderungen hinreichend vorbereitet 34. MA wurden auf notwendige Änderungen z.b. in Bezug auf Arbeitsabläufe, Qualifikationen oder Arbeitsumgebung hinreichend vorbereitet. 35. Risikoeinschätzung zweckmäßig 35. Die Risikoeinschätzung war zweckmäßig und zielführend. 36. Teamentwicklung bewusst, frühzeitig 37. Hindernisse wurden einfach und sichtbar dokumentiert 36. Eine Teamentwicklung wurde bewusst wahrgenommen und hat früh begonnen. 38. Dissonanzen/Probleme wurden ernst gen./bearbeitet 37. Hindernisse ( Impediments ) wurden einfach und allgemein sichtbar dokumentiert. 39. Hohe Klarheit: Projektprozesse, -funktionen 38. Dissonanzen und Probleme wurden ernst genommen und durch die Projektleitung / extern 40. bearbeitet. Auftraggeber zeigt Engagement in Organisation 39. Alle zum Projektumfang gehörenden Funktionen und Prozesse waren klar definiert, abgegrenzt und priorisiert. 40. Der Auftraggeber hat sein Engagement für das Projektziel in die Organisation hinein intensiv deutlich gemacht. 1,27 1,26 1,25 1,25 1,23 1,22 1,22 1,22 1,21 1,21 Quelle 29

28 31-40 Einzelfaktoren mit Effektstärke 31. Meetings zweckmäßig, zielführend 32. Detailplanung nicht zu weit im Voraus 33. Volle Unterstützung durch das Management 34. MA auf notwendige Änderungen hinreichend vorbereitet 35. Risikoeinschätzung zweckmäßig 36. Teamentwicklung bewusst, frühzeitig 37. Hindernisse wurden einfach und sichtbar dokumentiert 38. Dissonanzen/Probleme wurden ernst gen./bearbeitet 39. Hohe Klarheit: Projektprozesse, -funktionen 40. Auftraggeber zeigt Engagement in Organisation Quelle 30

29 41-50 Einzelfaktoren mit Effektstärke 41. Die strategischen und operationalen Ziele des Projektes wurden von allen Beteiligten verstanden. 41. Projektziele von allen verstanden 42. Die Lenkungsstrukturen waren zweckmäßig. 42. Lenkungsstrukturen zweckmäßig PL war Optimale in der Verteilung Lage zu Aufgaben erledigenden durch Aufgaben PL aufgrund von Kenntnissen, Fähigkeiten und Neigungen der Mitglieder optimal zu verteilen. 44. Planungsmechanismen: Abweichungen, neue Anforderungen 44. Planung, ausreichend Planungsmech. berücksichtigt berücksichtigten..., dass es zu Abweichungen, neuen Anforderungen etc. kommen würde (z.b. Budget für CR). 45. MA bzgl. Rolle, Aufgaben informiert 45. Die Mitarbeiter der Teilprojekte waren hinsichtlich ihrer Rolle und Aufgaben informiert. 46. Regelmäßige Retrospektiven Es gab PL ausreichend regelmäßige, Befugnisse, strukturierte um langfristige Retrospektiven Prozesse zum zu erreichten vermeiden Ergebnis und dem Weg dahin Der Bereitschaft PL verfügte zur über Organisationsänderung ausr. Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse, um langen Entscheidungsproz. vorzubeugen und evtl. auftretende Ress.konflikte zwischen PL und 49. Linienmanager Regeln des Change vorzeitig Request auszuschalten. praktikabel umgesetzt Es existierte Saubere Planung eine Bereitschaft zu Beginn des zur Projekts Organisationsänderung. durch PL 49. Die Regeln des Change Request Managements wurden in einer praktikablen Form im Projekt eingesetzt. 50. Zu Beginn des Projektes wurde eine saubere und nicht nur oberflächliche Planung durch den Projektleiter vorgenommen. 1,21 1,18 1,17 1,17 1,15 1,12 1,11 1,09 1,08 1,07 Quelle 31

30 41-50 Einzelfaktoren mit Effektstärke 41. Projektziele von allen verstanden 42. Lenkungsstrukturen zweckmäßig 43. Optimale Verteilung Aufgaben durch PL 44. Planungsmechanismen: Abweichungen, neue Anforderungen ausreichend berücksichtigt 45. MA bzgl. Rolle, Aufgaben informiert 46. Regelmäßige Retrospektiven 47. PL ausreichend Befugnisse, um langfristige Prozesse zu vermeiden 48. Bereitschaft zur Organisationsänderung 49. Regeln des Change Request praktikabel umgesetzt 50. Saubere Planung zu Beginn des Projekts durch PL Quelle 32

31 Faktoren mit sehr geringer identifizierter Effektstärke* Projekt mit hohem Innovationsgrad Führung erfolgte durch Projektmanagement-Abteilung Führung erfolgte durch die Fachseite Preisobergrenze Ziel-Budget Die Rolle der Projektleitung wurde durch einen Externen vertreten Projekt primär aus Compliance-Gründen Externe Unterstützung von hoher Relevanz Projektmanagement-Team in jeweiligen Abteilungen Werkvertrag Diversity in Teamzusammensetzung berücksichtigt Die Führung des Projekts erfolgte durch die IT-Seite * ab 149 von 205 Quelle Vorsicht: Hier sind meist auch die Signifikanzwerte sehr gering. Quelle 33

32 Faktorenkategorien evidenzbasiert vs. subjektiv 35

33 Effektkategorien durchschnittliche Effektstärke Konfliktmanagement Projektaufbauorganisation Größte durchschnittliche Effektstärke der Faktoren dieser Kategorien Organizational Change Management Projektauftrag Teammotivation Projektteamwork Change Request Managements Steuern und Entscheiden Projektcontrolling Projektstandards und Dokumentation Qualitätsmanagement Risikomanagement Projektinitialisierung Projektinfrastruktur Geringste durchschnittliche Effektstärke Quelle 36

34 Effektstärke nach Kategorien im Überblick Quelle 37

35 Subjektiv wahrgenommene Hauptgründe für Erfolg/Misserfolg Projektteamwork und Projektsteuerung und Entscheidung haben den größten Einfluss auf den Projekterfolg oder Projektmisserfolg 70,00% 60,00% 50,00% 65,64% Wenn Sie das Projekt kritisch konstruktiv betrachten, woran lagen Ihrer Einschätzung nach die Hauptgründe, dass das Projekt besonders erfolgreich bzw. weniger erfolgreich verlief?* 62,16% 49,03% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 34,36% 33,98% 33,20% 30,89% 28,96% 28,57% 28,19% 25,10% 23,17% 20,46% 12,36% 0,00% * Summe der Angaben zu Projekterfolgsfaktoren und Hauptgründe für Projekterfolg/-misserfolg (Multiple Choice n =259) Quelle

36 Effektstärke nach Kategorien evidenzbasiert zu subjektiv Evidenzbasiert Konfliktmanagement Projektaufbauorganisation Organizational Change Management Projektauftrag Teammotivation Projektteamwork Change Request Managements Steuern und Entscheiden Projektcontrolling Projektstandards und Dokumentation Qualitätsmanagement Risikomanagement Projektinitialisierung Subjektive Einschätzung Projektteamwork Steuern und Entscheiden Teammotivation Projektaufbauorganisation Qualitätsmanagement im Projekt Konfliktmanagement Projektinitialisierung Projektauftrag Projektstandards und Dokumentation Change Request Management Risikomanagement Projektcontrolling Organizational Change Management Projektinfrastruktur Projektinfrastruktur Quelle 39

37 Basis-, Erfolgs-, Begeisterungsfaktoren 40

38 Einflussfaktoren Projekterfolg Erfolgsfaktoren Misserfolgsfaktoren Antwort trifft zu Antwort trifft nicht zu Ohne Einfluss Antwort trifft zu Antwort trifft nicht zu Begeisterungsfaktoren Antwort trifft zu Antwort trifft nicht zu Basisfaktoren Antwort trifft zu Antwort trifft nicht zu Antwort trifft zu Antwort trifft nicht zu In Anlehnung an Komus/Iheupel/etia Quelle erfolgreiches Projekt nicht erfolgreiches Projekt 41

39 Basis-, Erfolgs- und Begeisterungsfaktoren Begeisterungsfaktoren Motivation durch Team-Klima Ausgrenzungen vermeiden PL mit ausreichend Methodenkompetenz PL mit fachlicher Erfahrung Erfolgsfaktoren Rollen/Kompetenzen geklärt Projektleiter erkennt frühzeitig Risiken Entscheidungen zeitnah Fehlerkultur Einbindung Auftraggeber Meinungsverschiedenheit wertneutral betrachtet Basisfaktoren Stakeholderanalyse Fachabteilungen in Risikomanagement einbinden Risiken beschränken Effektives Risikomanagement Quelle Idee: Tina Klein 42

40 Begeisterungsfaktoren Für besonders erfolgreiche Projekte Top-Projekte: Kompetenz und Zusammenhalt im Team Motivation durch angenehmes Klima steigern Effektstärke: 1,524 Effektstärke: 1,047 Ausgrenzungen jeder Art vermeiden 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Der Projektleiter war in der Lage für ein angenehmes Klima innerhalb des Teams zu sorgen und somit die Kreativität, Produktivität und Risikobereitschaft der Mitglieder zu entfalten. 63% 16% 35% 35% 31% 3% 0% 18% trifft voll zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Ausgrenzungen jeder Art wurde aktiv und integrierend entgegengetreten. 54% 14% 32% 36% 10% 26% 23% trifft voll zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu 4% besonders erfolgreiche Projekte (n = 159) besonders erfolgreiche Projekte (n = 120) weniger erfolgreiche Projekte (n = 94) (Single Choice n = 253) weniger erfolgreiche Projekte (n = 69) (Single Choice n = 189) Effektstärke: 1,058 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Projektleiter mit ausreichender Methodenkompetenz einsetzen Der Projektleiter verfügte über ausreichende Methodenkompetenzen und war in der Lage diese optimal einzusetzen. 60% 33% 26% 28% 30% 4% 2% 16% trifft voll zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu Effektstärke: 0,482 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Projektleiter mit fachlicher Erfahrung Der Projektleiter verfügte, aufgrund bereits in der Vergangenheit durchgeführter Projekte, über ausreichend fachliche Erfahrung im Anwendungsbereich. 63% 33% 28% 25% 8% 33% trifft voll zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu 1% 8% besonders erfolgreiche Projekte (n = 159) besonders erfolgreiche Projekte (n = 159) weniger erfolgreiche Projekte (n = 96) (Single Choice n = 255) weniger erfolgreiche Projekte (n = 96) (Single Choice n = 255) * Faktoren, die geringen Einfluss bei Nichteinhaltung, jedoch einen positiven Einfluss bei Einhaltung hatten. Quelle 43

41 Basisfaktoren Zur Vermeidung von Misserfolgen Flop-Projekte: Defizite bei Stakeholder- und Risikomanagement Effektstärke: 0,799 Stakeholderanalyse bewerten Effektstärke: 0,643 Betroffene Fachabteilungen im Risikomanagement integrieren 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Stakeholder-Gruppen wurden systematisch und regelmäßig durch eine Stakeholder-Analyse bzgl. Interessen, Einflusspotenzial und Neigung zur aktiven Einflussnahme bewertet. 19% 3% 34% 18% 27% 31% 20% 49% trifft voll zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Zur Identifikation und Bewertung der Risiken waren folgende Interessengruppen eingebunden: Betroffene Fachabteilungen 26% 25% 6% 18% 19% 24% 30% 52% trifft voll zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu besonders erfolgreiche Projekte (n = 124) besonders erfolgreiche Projekte (n = 117) weniger erfolgreiche Projekte (n = 68) (Single Choice n = 192) weniger erfolgreiche Projekte (n = 67) (Single Choice n = 184) Risiken beschränken Effektives Risikomanagement betreiben Effektstärke: 0,337 Effektstärke: 0,977 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Es hat eine Beschränkung der aktiv gemanagten Risiken stattgefunden (z.b. Top Ten). 24% 23% 25% 22% 18% 14% 31% 43% trifft voll zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 20% Es existierte ein effektives und detailliertes Risiko- Management. 3% 35% 33% 18% 30% 12% 49% trifft voll zu trifft teilweise zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu besonders erfolgreiche Projekte (n = 124) weniger erfolgreiche Projekte (n = 65) (Single Choice n = 189) besonders erfolgreiche Projekte (n = 123) weniger erfolgreiche Projekte (n = 67) (Single Choice n = 190) * Faktoren, die einen negativen Einfluss bei Nichteinhaltung, jedoch keinen erheblichen prositiven Einfluss bei Einhaltung hatten. Quelle 44

42 Welche Faktoren-Kategorien sind besonders erfolgsentscheidend? 45

43 Kategorien Einflussfaktoren in den Top 50 Faktoren Transparenz/Klarheit: 13 x Projektleitung/-leiter: 13 x Rang Originalfrage kurz Zus.arbeit Proj.- Projektleitung Überprüfun Externe/ / zeitnahes Transparenz/ Toleranz/ g/ Mgmtleiter Handeln Klarheit Fehlerkultur Lernen Team Support Überprüfung/Lernen: 12 x Toleranz/Fehlerkultur: 8 x Zeitnahes Handeln: 5 x Zusammenarbeit Projektexterne/ Management Support: 5 x 1 Die Rollendefinition und Kompetenzklärung in der Projektorganisation hat sehr gut funk x x Der Projektleiter war in der Lage Risiken frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu 2 managen. x x 3 Entscheidungen wurden zeitnah und ausreichend getroffen. x Die gelebte Kultur im Projekt hat Fehler als unvermeidlich und als Chance zum Lernen 4 und zur Entwicklung von Innovationen akzeptiert. x x Die Eskalation und Einbindung von Auftraggebern und Projekt-Steuerungs-Organisation 5 in Konflikt- und Schlüsselsituationen ist gelungen. x 6 Meinungsverschiedenheiten wurden wertneutral betrachtet. x Der Projektleiter war in der Lage für ein angenehmes Klima innerhalb des Teams zu sorgen und somit die Kreativität, Produktivität und Risikobereitschaft der Mitglieder zu 7 entfalten. x x x x Die Machbarkeit und der Realitätsbezug der Kundenwünsche und Anforderungen 8 wurde kritisch reflektiert. x 9 Die Ausgestaltung der Projektleitung war sinnvoll. x Der Projektleiter war in der Lage den Teamgeist der Mitglieder zu aktivieren, sie durchgängig zu motivieren und im Hinblick auf die Zielerreichung das Beste aus jedem 10 einzelnen herauszuholen. x x Organisationsrollen, die nicht im {INSERTANS:347878X1486X40239} mitarbeiteten, aber deren Zuarbeit benötigt wurde, wurden von Beginn an und kontinuierlich eng an das 11 Projekt herangezogen. Gute Arbeitsorganisationen über Projektteamgrenzen hinweg. x Um eine dauerhafte Projektsteuerung zu gewährleisten, war der Projektleiter in der Lage, für die im Soll-Ist-Vergleich sichtbar gewordenen Abweichungen, entsprechende 12 Maßnahmen einzuleiten und somit unverzüglich zu korrigieren. x x Das regelmäßige Reporting hatte einen hohen Gehalt an Verbindlichkeit, Wahrheit 13 und Aussagekraft und war nicht nur eine formale Aktivität. x 14 Meinungsverschiedenheiten wurden offen bearbeitet. x 15 Der Umgang mit den identifizierten Risiken war zweckmäßig und zielführend. x Die bei Projektstart gesetzten Projektziele wurden im Projektverlauf kontinuierlich auf 16 Gültigkeit und ggf. Anpassungsbedarf überprüft. x 17 Erwartungen an die Projektergebnisse wurden offen ausgesprochen und abgeglichen. x 18 Die Mitarbeiter waren - durch das Management und die Projektleitung - motiviert. x x 19 Die Team-Zusammensetzung (Fähigkeiten, Abteilungen, Externe, usw.) war passend. Die aktuellen Projektziele und -aufträge waren stets transparent, auch wenn Change 20 Request zu Änderungen führten. x Der Projektleiter verfügte über eine hohe soziale Kompetenz. Die Teammitglieder 21 vertrauten ihm und akzeptierten ihn. x Grundlegende fachliche Konzepte wurden ausreichend projektübergreifend 22 kommuniziert und erläutert. x 23 Konflikte wurden angesprochen und aktiv bearbeitet. x Projektfortschritt, Ziele etc. wurde in einfacher Form für alle zugänglich, aktuell und 24 einfach verständlich visualisiert. x Es wurden frühzeitig Ergebnisse geliefert und kommuniziert, um diese einem Realitäts- 25 Check zu unterziehen und sichtbare Erfolge zu zeigen. x Planungen, Aufgabenverteilung, Bearbeitungsstände und Hindernisse wurden in 26 einfach nachvollziehbarer Form visualisiert und waren allgemein gut sichtbar. Nach Projektabschluss wurden Projektverlauf und Projektergebnisse systematisch 27 analysiert und bewertet, um aus den Erkenntnissen zu lernen. x Alle Projektpartner hatten ein Recht gehört zu werden und ihre Interessen 28 berücksichtigt zu wissen. x Die Abstimmung mit den zukünftigen Nutzern spielte eine große Rolle und war eng und 29 partnerschaftlich. x x Die Erkenntnisse aus dem Reporting wurden konstruktiv in entsprechende Maßnahmen 30 der Projektsteuerung umgesetzt. x x 31 Die Meeting-Formen waren zweckmäßig und zielführend. Die Detailplanung wurde jeweils rechtzeitig, aber nicht zu weit im Voraus für 32 kommende Projektabschnitte erarbeitet. x x Das Management stand geschlossen und uneingeschränkt hinter dem Projektumfang, - budget, -planung und den erwarteten Ergebnissen. Volle Unterstützung durch das 33 Management x Die Mitarbeiter wurden auf notwendige Änderungen z.b. in Bezug auf Arbeitsabläufe, 34 Qualifikationen oder Arbeitsumgebung hinreichend vorbereitet. 35 Die Risiko-Einschätzung war zweckmäßig und zielführend. x 36 Eine Teamentwicklung wurde bewusst wahrgenommen und hat früh begonnen. 37 Hindernisse ( Impediments ) wurden einfach und allgemein sichtbar dokumentiert. x Dissonanzen und Probleme wurden ernst genommen und durch die Projektleitung / 38 extern bearbeitet. x Wie schätzen Sie die Präzision und Klarheit der Projektaufgabenstellung ein- Alle zum Projektumfang gehörenden Funktionen und Prozesse waren klar definiert, abgegrenzt 39 und priorisiert. x Der Auftraggeber hat sein Engagement für das Projektziel in die Organisation hinein 40 intensiv deutlich gemacht. Auftraggeber-Engagement x Die strategischen und operationalen Ziele des Projektes wurden von allen Beteiligten 41 verstanden. x 42 Die Lenkungsstrukturen waren zweckmäßig. x Der Projektleiter war in der Lage die zu erledigenden Aufgaben aufgrund von 43 Kenntnisse, Fähigkeiten und Neigungen der Mitglieder optimal zu verteilen. x Die Planung und die aufgesetzten Planungsmechanismen berücksichtigten in ausreichendem Maße, dass es zu Abweichungen, neuen Anforderungen etc. kommen würde (z.b. dadurch, dass ein bestimmtes Budget für Change Requests eingeplant 44 wurde). x 45 Die Mitarbeiter der Teilprojekte waren hinsichtlich ihrer Rolle und Aufgaben informiert x Es gab regelmäßige, strukturierte Retrospektiven zum erreichten Ergebnis und dem 46 Weg dahin. x Der Projektleiter verfügte über ausreichende Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse, um langen Entscheidungsprozessen vorzubeugen und evtl. auftretende 47 Ressourcenkonflikte zwischen Projektleiter und Linienmanager vorzeitig auszuschalten. x x 48 Es existierte eine Bereitschaft zur Organisationsänderung. x Die Regeln des Change Request Managements wurden in einer praktikablen Form im 49 Projekt eingesetzt. Zu Beginn des Projektes wurde eine saubere und nicht nur oberflächliche Planung 50 durch den Projektleiter vorgenommen. x x Quelle 46

44 Resultierende Schlüsselfaktoren für das Projektmanagement Transparenz, Einfachheit Einfache Strukturen Klar; nicht detailliert Projektleitung -leiter(in) People Business Laufend hinterfragen/lernen Planung ist alles Der Plan ist nichts Dwight D. Eisenhower Kein Plan überlebt die erste Feindberührung." von Moltke Ein Plan der nicht geändert werden kann, ist schlecht" Publilius Syrus Toleranz, Fehlerkultur Es gibt praktisch immer jemanden, der das Problem/die Lösung benennt; er kommt nur nicht zu Wort (sinngemäß Robert Schröder, Flug- und Ausbildungskapitän, Lufthansa) Fail early fail often fail cheap Zeitnahes Entscheiden und Handeln Man kann nicht nicht entscheiden! Austausch und Support Sichtbares Miteinander, mit Management und Externe 47

45 Schlüsselfaktoren für das Projektmanagement - Vorschläge Transparenz, Einfachheit Landkarten, Boards, Pappe Projektleitung -leiter(in) People Business Projektleiterrolle stärken, Rückkehr-Optionen aufzeigen Laufend hinterfragen/lernen Soll-Bruchstellen sicherstellen, Overengineering in Planung vermeiden (oder Simulations-Charakter) Testen, Prototypen, Lernen, nicht erst zum Projektende! (regemäßige Retrospektiven ) Lernen, Experimentieren, Analysieren (auch auf Meta-Ebene Projektmethodik!) Toleranz, Fehlerkultur Wisdom of Crowds nutzen Whistle-Blower-Mechanismen etablieren Stimmungsbarometer Zeitnahes Handeln und Entscheiden Durchlaufzeiten tracken und transparent machen Impediments aktiv managen Austausch und Support Management und Externe Management-Support gewährleisten Austausch Partnerschaftliches Miteinander, gemeinsame Zielidentifikation 48

46 Planung über Zeitverlauf Die Frage ist ja eigentlich nur noch, wie genau wir uns irren. Teilnehmer 1-Tages-WS agiles PM 49

47 Planungshorizont von Prozessmanagement-Initiativen Wissens/ Prognoseunsicherheit zunehmende Unschärfe Heute Zukunft 50

48 Planungshorizont von Prozessmanagement-Initiativen Wissens/ Prognoseunsicherheit zunehmende Unschärfe Detaillierungsgrad Planung sinnvoll planbar Heute Zukunft 51

49 Planung über Zeitverlauf Wissens/ Prognoseunsicherheit zunehmende Unschärfe Detaillierungsgrad Planung sinnvoll planbar nicht sinnvoll planbar verbreiteter Planungsansatz klassiches PM Waste Heute Zukunft 52

50 Interessant? Keine Informationen mehr verpassen: Aktuelle Studien, Vorträgen und Publikationen Vorträge unter Sie treffen mich bei: Komus Xing: LinkedIn: Haftungsausschluss: Inhalte spiegeln nach bestem Wissen Erkenntnisse und Überlegungen zum Thema wider, sind aber nicht als verbindliche Handlungsempfehlungen im konkreten Anwendungsfall zu verstehen. Eine Haftung kann daraus nicht abgeleitet werden. 53