3 Managementherausforderungen von Enterprise 2.0

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1 Daher nutzen etwa immer mehr Unternehmen innovative Methoden, um externe Stakeholder an der Wertschöpfung zu beteiligen (Jawecki/Bilgram, S in diesem Buch). Die Idee dahinter ist ebenso einfach wie einleuchtend: Je mehr Menschen am Wertschöpfungsprozess beteiligt sind, desto höher ist die Chance auf qualitativ hochwertigen Output. So fordert etwa BMW dazu auf, im multimedialen Customer Innovation Lab Dienstvorschläge für das ConnectedDrive -Konzept einzugeben, Vorschläge anderer Nutzer anzusehen, diese aufzugreifen, zu kommentieren und zu bewerten. Diese Art von Open Innovation funktioniert aber auch, ohne sich ganz nach außen zu öffnen. Die HypoVereinsbank machte sich etwa die kollektive Intelligenz ihrer Mitarbeiter zunutze, indem sie Arbeitnehmer dazu aufforderte, ihre Erfahrungen in Kundenservice und -beratung auf einer offenen Plattform darzulegen und Optimierungsvorschläge einzubringen. Ein wichtiger Erfolgsfaktor dieses Crowdsourcings ist die Bereitschaft der potenziellen Wertschöpfer, Ideen und Vorschläge einzubringen, weshalb eine gute Kommunikationsarbeit unerlässlich ist. Die interne Kommunikation der HypoVereinsbank unterstützte die Aktion daher mittels Printmaterialien, Bannern im Intranet, Blogs, Videos und Word-of-Mouth-Marketing (Krenn, S in diesem Buch). Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für den Einsatz von Social Media im Unternehmen ist letztendlich die Integration dieser veränderten Denk-, Handlungs- und somit Arbeitsweisen in die originären Arbeitsprozesse. Dass damit auch Veränderungen bei den übergreifenden Zusammenarbeits- und Führungsprozessen verbunden sind, ist evident. 3 Managementherausforderungen von Enterprise Managementaufgaben im Überblick Der mit Abstand größte Teil des Manageralltags besteht aus Kommunikation. Dadurch dass Social Media die Art und Weise verändert, wie Information und Wissen produziert und kommuniziert wird, hat der unternehmensinterne Einsatz Einfluss auf alle Managementfunktionen (vgl. Abb. 7 sowie die empirischen Daten bei Petry/Schreckenbach, S in diesem Buch). Wesentliche erste Aufgabe jeder unternehmerischen Tätigkeit ist es, Ziele zu definieren (vgl. Kapitel 2.2) sowie eine Strategie und zugehörige Maßnahmen zu planen, um die Ziele zu erreichen (Planung). Social Media und die damit zusammenhängende Kulturveränderung in der Gesellschaft und im Unternehmen haben dabei zum einen Einfluss auf die inhaltliche Ausgestaltung der Unternehmensziele und -strategie wie zum Beispiel im Bereich Innovation (Stichworte Open Innovation, Crowdsourcing). Sie erfordern darüber hinaus jedoch auch eine eigene Enterprise 2.0-Strategie (vgl. beispielhaft die Enterprise 2.0-Strategie der Deutschen Telekom, Grabmeier, S in diesem Buch). 27

2 Grundlagen von Enterprise 2.0 Abb. 7: Von Enterprise 2.0 beeinflusste Managementfunktionen Aufbauend auf den Zielen und Strategien erfordert eine erfolgreiche Umsetzung auch entsprechende Anpassungsmaßnahmen in den Managementfunktionen Führung, Personal und Organisation. Diese werden in den Unterkapiteln 3.2 bis 3.4 vorgestellt. Eine zwingend zur Planung gehörende Managementfunktion ist die Kontrolle. Werden Enterprise 2.0-Ziele, -Strategien und -Maßnahmen geplant, ist die Zielerreichung notwendigerweise auch zu überprüfen. Es stellt sich die Frage, ob die angestrebten Ziele und der erwartete Nutzen sich auch tatsächlich so eingestellt haben beziehungsweise auf welche Gründe Abweichungen zurückzuführen sind. Ein Social Media- beziehungsweise Enterprise 2.0-Controlling ist unabdingbar. Zusammengenommen stellt die Veränderung von einem Enterprise 1.0 zu einem Enterprise 2.0 für die meisten insbesondere stark hierarchisch geprägten Unternehmen eine tief greifende Transformation dar. Dementsprechend steht jedes Unternehmen vor der Frage, wie der Wandel dorthin vollzogen werden kann. Grundsätzlich kann die Enterprise 2.0-Transformation top-down initiiert werden (das heißt aktiv intendiert durch Vorstand/Geschäftsführung) oder bottom-up (das heißt durch Initiativen in einzelnen Bereichen, Abteilungen oder Gruppen). Eine generelle Aussage in Bezug auf die Vorzugswürdigkeit einer der beiden Varianten ist nicht möglich. Aber egal aus welcher Richtung der Wandel initiiert wird, ist im Verlauf immer auch die entgegengesetzte Stoßrichtung einzubeziehen. Für die erfolgreiche Enterprise 2.0-Transformation ist ein kombiniertes Topdown-/Bottom-up-Verfahren notwendig (Petry, S in diesem Buch). 28

3 3.2 Herausforderungen für das Personal Bevor sich Unternehmen mit Struktur, Prozessen und Technik befassen, müssen sie sich mit ihrer Kultur auseinandersetzen. Der schlichte Einsatz von Social Media Tools macht ein Unternehmen nicht automatisch zum Enterprise 2.0. Wer sich nur auf die Technologie als Heil bringende Lösung verlässt, ohne dabei alte Denkmuster und Kommunikationsstrukturen zu verändern, wird nicht erfolgreich sein. Unternehmen müssen ihren Mitarbeitern vielmehr eine Umgebung schaffen, in der die spontane Vernetzung ermöglicht und die Kommunikation vereinfacht wird. Dazu ist es notwendig, alte Hürden aufzubrechen. Konkret heißt das, bestehende Gewohnheiten zu überprüfen und zukunftsfähige Kommunikationskonzepte zu erarbeiten, welche die intelligente Vernetzung der Mitarbeiter zur Kollaboration vorsehen. Mitarbeiter müssen dazu aufgefordert werden, sich an der Schaffung der (neuen) Unternehmenskultur zu beteiligen, anstatt diese zu diktieren (Fitzner 2011). Die Geschwindigkeit mit der insbesondere soziale Netzwerke im privaten Umfeld breite Gesellschaftsschichten durchdringen, ist wie zu Beginn dieses Beitrags erläutert extrem hoch. Dies trifft aber nicht auf alle Arten von Social Media zu und schon gar nicht im beruflichen Umfeld. Nicht alle Mitarbeiter und Führungskräfte im Unternehmen sind Fans von Enterprise 2.0 und drücken den Button Gefällt mir! Grob und vereinfacht lässt sich die Belegschaft eines Unternehmens nach Prensky (2001) in unterschiedliche Gruppen unterteilen (vgl. Abb. 8). Gefällt mir!, sagen die Digital Natives, eine Gruppe von Mitarbeitern und Führungskräften schätzungsweise maximal 20 Prozent der heutigen Belegschaften. Weiß nicht so richtig, sagen die Digital Immigrants also die Mitarbeitergeneration im Alter zwischen 30 und 50 Jahre die undifferenzierte Mitte mit rund 60 Prozent der heutigen Belegschaften. Will ich nicht, sagen die restlichen schätzungsweise 20 Prozent, auch Digital Ignorants (oft die Generation 50+) genannt. Abb. 8: Verschiedene Mitarbeitergruppen von Enterprise

4 Grundlagen von Enterprise 2.0 Während man den Digital Natives lediglich mitteilen muss, dass sie die neuen Tools nutzen dürfen, gestaltet sich das bei der übrigen Belegschaft etwas schwieriger. Die Digital Immigrants haben zwar keine grundlegende Abneigung gegen die neuen Tools, brauchen aber eine genaue Anleitung, wie sie sie nutzen können und sollen und welchen Nutzen dies bringt. Die Digital Ignorants, die nicht einsehen möchten, warum sie sich noch einmal umgewöhnen müssen, vom Nutzen eines Enterprise 2.0 zu überzeugen, ist eine der schwierigsten Aufgaben in der internen Kommunikation und Führung. Die Zielgruppen adäquate Schulung von Mitarbeitern und Führungskräften über Gebrauch, Nutzen und Gefahren des Umgangs mit Social-Media-Technologien im Unternehmen stellt somit einen der wesentlichen Erfolgsfaktoren von Enterprise 2.0 dar (vgl. Beispiel von Dell, S in diesem Buch). 3.3 Aufgaben für die Führung Enterprise 2.0 greift massiv in die üblichen Informations- und Kommunikationsprozesse ein und somit naturgemäß auch in Führungsprozesse im Unternehmen. Führung in und mit (internen) sozialen Medien gerät damit zu der größten Herausforderung für die nahe Zukunft. Die Prämisse lautet: Kontrolle aufgeben, Führung behalten (Open Leadership). Es reicht jedoch nicht, dass Führungskräfte lernen müssen loszulassen (Buhse/Stamer 2008). Sie müssen vor allem eine Vorbildfunktion einnehmen, indem sie selbst die neuen Tools nutzen und internes Marketing dafür betreiben. Und dies gilt für alle Führungsebenen. Denn nur wenn die Tools angenommen und genutzt werden, kann das Potenzial ausgeschöpft werden. Nun heißt Kontrolle aufgeben aber nicht, dass Mitarbeiter zukünftig agieren können, wie sie wollen. Hier gilt es zu unterscheiden zwischen Kontrolle der Arbeit und Kontrolle der Zielerreichung. Es versteht sich von selbst, dass die Kontrolle der Zielerreichung nach wie vor zu den Aufgaben einer Führungskraft gehört, der Weg dorthin bleibt den Mitarbeitern im Enterprise 2.0 jedoch weitgehend selbst überlassen. Zusammenfassend lässt sich sagen: Auch in offenen Unternehmen setzen die Führungskräfte die Ziele, die Strategie und die Agenda, jedoch mit entsprechend offener Informationspolitik und eventuell auch verteilter Entscheidungsfindung. Darüber hinaus sind sie häufig als Katalysatoren und Inspiratoren gefragt. Ziel muss es sein, eine gemeinsam geteilte Vision zu konstruieren, die entsprechendes Commitment schafft. Denn in Zeiten sozialer Technologien ist Führung keine Frage der Position mehr, sondern vielmehr der Anzahl (und Qualität) der Follower. In jedem Unternehmen gibt es Mitarbeiter, die begeistert der (Unternehmens-)Vision folgen; sie pflegen die Netzwerke und engagieren sich, die Arbeit für alle ein bisschen besser zu machen. Sie sollten mit entsprechender (Führungs-)Kultur gefördert und Barrieren müssen abgebaut werden (Li 2010 und Wüthrich 2011). 30

5 3.4 Arbeitsfelder für die Organisation Auch für Enterprise 2.0 gilt der Leitspruch structure follows strategy, das heißt, es gilt die zu Zielen und Strategie passende Organisation zu finden. Aufgrund der besonderen Rolle der offenen Kultur im Enterprise 2.0 müsste hier sogar in Erweiterung von structure follows culture follows strategy gesprochen werden. Die avisierten Ziele und die dargestellten Aufgaben in den Bereichen Personal und Führung sind ohne unterstützende organisatorische Maßnahmen nicht umzusetzen. Strukturen und Prozesse müssen wesentlich flexibler werden, es gilt fluide Netzwerke zu entwickeln (vgl. Grabmeier S. 61 ff. in diesem Buch). Ein Aspekt, der eng mit einer offeneren Führung und Kultur zusammenhängt, ist die zunehmende Bedeutung von Selbstorganisation. Statt alle Prozesse und Strukturen bis ins Kleinste zentral zu organisieren, verlangt Enterprise 2.0, dass für einen großen Teil der Aufgaben nur ein grober Rahmen gesetzt wird (beispielweise über Social Media Guidelines oder andere Rahmenvorgaben), in dem sich Mitarbeitergruppen selbst organisieren (wie in Communities). Selbstorganisation darf aber auch nicht ins Extreme getrieben werden. Zum einen muss im Unternehmensumfeld natürlich immer eine Person ergebnisverantwortlich sein. Zum anderen zeigen Erfahrungen, dass auch Communities, obwohl sie sich durch eine freiwillige Beteiligung auszeichnen, letztlich fast immer eine koordinierende und anstoßende Kraft benötigen. Open Leadership bedeutet eben nicht, dass jeder tun und lassen darf, was er will und niemand sich verantwortlich fühlt. Auch für das Thema Enterprise 2.0 selbst sind Verantwortungen und (Rahmen-)Strukturen festzulegen. Dies betrifft insbesondere die Fragen, wer das Thema Enterprise 2.0. insgesamt treibt, wer einzelne Maßnahmen beziehungsweise Tools koordiniert und ob die Umsetzung in existierenden oder neuen, dauerhaften oder zeitlich befristeten Organisationseinheiten stattfindet. Eine große organisatorische Herausforderung liegt auch im Umgang mit traditionellen Führungshierarchien in Unternehmen. Einige Enterprise 2.0-Evangelisten propagieren ein Auflösen oder zumindest starkes Abflachen der Hierarchien. Dies lässt sich in der Praxis nicht beobachten (Petry/Schreckenbach, S. 37 ff. in diesem Buch). Es ändert sich zwar die Art der Führung, Kommunikation sowie Interaktion lösen sich vom Hierarchiedenken (in der Organisationsliteratur wird in diesem Zusammenhang von Inhaltsmustern der Organisation gesprochen, Krüger 2005), aber die Führungs- und Entscheidungshierarchie als solche (Konfiguration der Hierarchie) bleibt bestehen. Hierarchiefreiheit ist Utopie, jedes komplexe System benötigt in gewissem Maße hierarchische Regelungen. Aus organisatorischer Sicht entscheidend für den Erfolg von Enterprise 2.0 ist die Social-Media-Durchdringung der Geschäftsprozesse. Nur wenn das Tagesgeschäft dauerhaft effektiver und effizienter wird, kann die angestrebte Wertsteigerung ( Zähler-Management, vgl. Kapitel 2.2) auch erreicht werden. 31

6 Grundlagen von Enterprise Enterprise 2.0: Die Rolle des Personalmanagements Wenn sich organisatorische Prozesse der Kommunikation, Zusammenarbeit und Führung durch den Einsatz von Social Media ändern, steht die Personalorganisation mit anderen Unternehmensbereichen wie IT-Management und Unternehmenskommunikation im Wettbewerb um den Lead im jeweiligen Themenmanagement. Es gibt kein Monopol für Themen wie Ideen-, Innovations- und Wissensmanagement. Daher stellt sich die Frage, welche Rolle das Personalmanagement im Zusammenhang mit Enterprise 2.0 spielt oder spielen sollte, wenn nicht gar müsste. Übernimmt HR eher einen führenden oder aktiven Part und bringt sich eigeninitiativ in die Entwicklung ein, definiert vielleicht sogar die einzelnen Prozessschritte? Oder fungiert das Personalmanagement als Mitläufer und bringt sich nur nach Bedarf und Aufforderung ein? Oder aber weist es das Thema komplett von sich? Letzteres wäre sicherlich fatal, denn ohne das Mitwirken von HR wird der Übergang zum Enterprise 2.0 nicht funktionieren können. Denn wie dargestellt handelt es sich bei der Transformation von einem Enterprise 1.0 zu einem Enterprise 2.0 um ein unternehmensweites Kulturprojekt. Wenn Personaler richtigerweise das weite Feld der Organisations- und Personalentwicklung für sich reklamieren, kommen sie an dem Thema Enterprise 2.0 nicht vorbei. Aus unserer Sicht befindet sich das Personalmanagement in seiner Rollendefinition aktuell am Scheideweg. Bei einer im Frühjahr 2011 durchgeführten Blitzumfrage unter Teilnehmern des SAP HR-Kongresses teilte sich das Personallager in zwei Hälften mit rund 54 Prozent Aktiven und rund 46 Prozent Passiven (vgl. Abb. 9, Jäger 2011, Enterprise 2.0 und die Herausforderungen für HR)). Abb. 9: Einschätzung der Rolle von HR auf dem Weg zum Enterprise Fazit Die Nutzenpotenziale von Enterprise 2.0 sind groß. Die Risiken eines falschen Umgangs mit dieser Herausforderung sind mindestens genauso groß. Fahrlässig handelt, wer sich mit diesem Thema nicht intensiv auseinandersetzt; und zwar im Sinne von Web 2.0 und Social Media nicht im kleinen Zirkel von Spezialisten 32

7 und Funktionsträgern, sondern offen unter anregender Beteiligung aller Mitarbeiter und Führungskräfte in einem Unternehmen, im Idealfall unter starker Beteiligung oder auf Initiative des Personalmanagements. Quellen Böni, M.: Soziale Netzwerkanalyse zur Unterstützung im Talent Management, in: Jäger, W./Lukasczyk, A. (Hrsg.): Talent Management Strategien, Umsetzung, Perspektiven. Köln 2009, S Buck, M.: Social-Media-Praxis bei Dell, in: Jäger, W./Petry, T. (Hrsg.): Enterprise 2.0 die digitale Revolution der Unternehmenskultur, Köln Bughin, J./Chui, M.: Bughin, J./Chui, M.: How social technologies are extending the organisation, in: McKinsey Quarterly (11) 2011, Copyright (c) 2011 McKinsey & Company. All rights reserved. Translated and reprinted by permission. Buhse, W./Stamer, S. (Hrsg.): Enterprise 2.0 Die Kunst loszulassen, Berlin Dörner, K.: Mehrwert durch den Einsatz von Social Media im Unternehmen. Zahltag für die einen, Nachsitzen für die anderen, in: Jäger, W./Petry, T. (Hrsg.) Enterprise 2.0 die digitale Revolution der Unternehmenskultur, Köln Fitzner, K.: Ein neues Paradigma Wie Kommunikation die Welt verändert, online: (letzter Aufruf: ). Gartner: Magic Quadrant for Social Software in the Workplace, August 2011, online: 26&st=sb (letzter Aufruf ). Grabmeier, S.: Social Collaboration in Unternehmens- und Personalführung bei Deutsche Telekom AG, in: Jäger, W./Petry, T. (Hrsg.): Enterprise 2.0 die digitale Revolution der Unternehmenskultur, Köln Hoffmann, D.: Social Media Nutzerzahlen und Trends in Deutschland, online: (letzter Aufruf: ). Jäger, W.: Enterprise 2.0 und die Herausforderungen für HR, in: HR Performance Kongress Spezial, September 2011, S Jäger, W./Rolke, L.: Grundlagen der Personalkommunikation Relevanzarenen und Handlungsfelder, in: Jäger, W./Rolke, L. (Hrsg.): Personalkommunikation Interne und externe Öffentlichkeit für HR-Themen gewinnen, Köln 2011, S Jawecki, G./Bilgram, V.: Open Innovation im Enterprise 2.0 Unternehmensinterne Voraussetzungen der Einbindung externer Shakeholder in den Innova- 33

8 Grundlagen von Enterprise 2.0 tionsprozess, in: Jäger, W./Petry, T. (Hrsg): Enterprise 2.0 die digitale Revolution der Unternehmenskultur, Köln Krenn, G.: Interner Crowdsourcing bei der UniCreditBank Werkstattbericht einer Social-Media-Serviceinitiative, in: Jäger, W./Petry, T. (Hrsg.): Enterprise 2.0 die digitale Revolution der Unternehmenskultur, Köln Krüger, W.: Organisation, in: Bea, F. X./Friedl, B./Schweitzer, M. (Hrsg.): Allgemeine Betriebswirtschafslehre, Band 2: Führung, 9. Aufl., Stuttgart 2005, S Li, C.: Open Leadership: How social technology can transform the way you lead, San Francisco Petry, T.: Enterprise 2.0, in: WISU: Das Wirtschaftsstudium, (5) 2011, S Petry, T.: Enterprise 2.0-Transformation Prozess, Aufgaben und Probleme im Wandel zu einem Enterprise 2.0-Unternehmen, in: Jäger, W./Petry, T. (Hrsg.): Enterprise 2.0 die digitale Revolution der Unternehmenskultur, Köln Petry, T./Schreckenbach, F.: Enterprise 2.0 Konsequenzen für die Arbeitswelt von morgen, Studie der Wiesbaden Business School in Kooperation mit Talential & Networx, Wiesbaden/Köln Petry, T./Schreckenbach, F.: Web 2.0: Königs- oder Holzweg?, in: Personalwirtschaft, 37. Jahrgang, (10) 2010, S Petry, T./Schreckenbach, F.: Social Media im Personalmarketing, Studie der Wiesbaden Business School in Kooperation mit embrander, Talential & Personalwirtschaft, Wiesbaden/Köln Petry, T./Schreckenbach, F.: Empirische Ergebnisse zum Status Quo von Enterprise 2.0 in Unternehmen, in: Jäger, W./Petry, T. (Hrsg): Enterprise 2.0 die digitale Revolution der Unternehmenskultur, Köln Prensky, M.: Digital Natives, Digital Immigrants, in: On the Horizon, MCB University Press. Vol. 9, No. 5, October Rump, J./Schabel, F./Grabmeier, S. (Hrsg.): Auf dem Weg in die Organisation 2.0, Sternenfels Schönefeld, F.: Praxisleitfaden Enterprise 2.0, München Schreckenbach, F./Petry, T. (2011): Auf der Suche nach dem Königsweg, in: Personalwirtschaft, 38. Jahrgang, (9) 2011, S Schwierz, C./Klempert, A./Kuptz, K./Lorenz, C.: IFOK Pluspunkt Social Media und Personalarbeit: Potenzial erkannt und genutzt? Bensheim Vaßen, M./Petry, T.: Social Media kann mehr, in: Personalmagazin, 12. Jahrgang, (9) 2011, S

9 Vujnovic, M./Brenner, T.: Einführungsszenarien von Enterprise 2.0-Anwendungen in Unternehmen, online: (letzter Aufruf: ). Wikipedia: Enterprise 2.0, online: (letzter Aufruf: ). Wüthrich, H. A.: zutrauen loslassen experimentieren, in: Zeitschrift Führung + Organisation, (4) 2011, S Autoren Prof. Dr. Wolfgang Jäger ist seit 1995 Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personal- und Unternehmensführung sowie Medienmanagement am Studiengang Media Management der Hochschule Rhein- Main in Wiesbaden. Praktische Erfahrungen sammelte er in leitender Funktion in den Bereichen Personal, Marketing und Werbung. Seit 1990 ist er Gesellschafter der Dr. Jäger Management-Beratung und zusätzlich der DJM Consulting GmbH, beide mit Sitz in Königstein im Taunus. Sein Arbeitsschwerpunkt liegt auf der Optimierung personalwirtschaftlicher und kommunikationsbezogener Prozesse und Strukturen. Er ist Autor und Herausgeber zahlreicher Bücher und Studien, veröffentlicht regelmäßig Beiträge in Fachzeitschriften und hält Vorträge. Kontakt: Prof. Dr. Thorsten Petry ist Professor für Organisation und Personalmanagement an der Wiesbaden Business School der Hochschule RheinMain und seit einem Jahrzehnt als internationaler Managementberater, Projektleiter, Trainer und Referent tätig. Im Mittelpunkt seiner Projekt- und Forschungsinteressen stehen die Unternehmensführungsfunktionen Strategie, Organisation und Personalmanagement. An der Schnittstelle dieser Funktionen ist der aktuelle Forschungsschwerpunkt Enterprise 2.0/Social Media zu verorten. Hierzu hat er mehrere Studien durchgeführt und veröffentlicht sowie Vorträge gehalten. Kontakt: 35

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