Leitfaden einer ERP- Evaluierung!

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1 Leitfaden einer ERP- Evaluierung! E-Book Rödl Consulting AG Werner Pospiech

2 Inhalt: Dieses E-Book beschreibt mögliche Eckpunkte, die bei der Evaluierung von ERP-Systemen Beachtung finden sollten. Autor: Werner Pospiech, Vertriebsleiter der Rödl Consulting AG für den Bereich IT-Consulting. Alle genannten Marken und Produktnamen sind Warenzeichen oder eingetragene Warenzeichen der jeweiligen Markeninhaber. Dieses Dokument unterliegt dem Urheberrecht. Eine Weiterleitung an Dritte, auch Auszugsweise, ist nur nach Absprache mit dem Autor möglich. Ansprechpartner Rödl Consulting AG Erlenstegenstraße 10 D Nürnberg Telefon +49 (911) Telefax +49 (911) Autor Werner Pospiech Director Sales Rödl Consulting AG Erlenstegenstraße 10 D Nürnberg Telefon +49 (911) Telefax +49 (911) Mail: Rödl Consulting AG Seite: 2

3 Inhalt 1 Was bedeutet Enterprise Resource Planning (ERP)? Die Geschichte von ERP Funktionen von ERP Funktionsbereiche einer ERP-Software Die Qual der Wahl Typische Fragen während einer ERP-Evaluierung Ein Ausflug zu Gartner Einordnung der Hersteller Microsoft und SAP dominieren den Leaders Quadrant Nutzungsdauer von ERP-Systemen Durchschnittliche Nutzungsdauer von ERP-Systemen in kleinen und mittelständischen Unternehmen Durchschnittliche Nutzungsdauer von ERP-Systemen in großen Unternehmen Warum wollen Unternehmen ihr ERP-System wechseln oder modernisieren? Indikatoren für einen ERP-Wechsel TOP 5 Auslöser für ein ERP-System Risiken von ERP-Projekten Was macht ERP-Projekte so schwierig? Wichtige Schritte bei der Einführung und Evaluierung von ERP-Lösungen Struktur zur Evaluierung einer ERP-Lösung Projekteinrichtung Was zeichnet ein typisches Projekt aus? Typische Phasen eines Projektes Aufgaben des Projektleiters Marktüberblick Prozessanalyse Lastenheft Marktrecherche Vorauswahl Selektionskriterien in der Vorauswahl Kriterienkatalog Feinauswahl Endauswahl Parameter für die Auswahl eines Implementierungspartners Vertragsverhandlung Quellenangabe Markenzeichen Rödl Consulting AG Seite: 3

4 8 Literaturhinweise Rödl & Partner Rödl Consulting AG Seite: 4

5 1 Was bedeutet Enterprise Resource Planning (ERP)? ERP steht für Enterprise Resource Planning. ERP-Systeme helfen bei der Planung von wirtschaftlichen Ressourcen und deren Prozesse innerhalb des Unternehmens. ERP-Systeme umfassen alle Prozesse entlang der finanz- und warenwirtschaftlich orientierten Prozesse und müssen in der Lage sein, die Struktur des Unternehmens und deren Geschäftsprozesse abbilden zu können. Vor diesem Hintergrund haben sich viele ERP-Systeme im Markt etabliert, die bereits für die Branche erforderliche Prozesse (Best Practices) implementiert haben. Dies reduziert den Einführungsaufwand im Rahmen der Implementierung erheblich. Best Practices haben in der Regel eine hohe Abdeckung der branchenspezifischen Bedürfnisse der Unternehmen und tragen im Rahmen der Implementierung im Wesentlich zur Kostenreduktion bei. Viele Prozesse brauchen nicht mehr den Durchlauf des Customizings im ERP- System, sondern beinhalten gleich die entsprechende Funktion im ERP- System. Viele Implementierungspartner haben sich ebenfalls auf Branchen spezialisiert und haben sogar zusätzliche Module in Form von Eigenentwicklungen programmiert. Im Rahmen der ERP-Evaluierung spielt die Branchenausrichtung des Systems und auch des potentiellen Implementierungspartners eine sehr große Rolle. Der Einsatz von ERP-Systemen als Unternehmenssoftware im Hinblick auf steigende Transparenz der Geschäftsprozessabwicklung und der Optimierung der Prozesse entlang der Wertschöpfungskette ist für mittelständische Unternehmen (KMUs) unumgänglich geworden. Gerade in der heutigen Zeit spielt der hohe Wettbewerbsdruck, Kostentransparenz und die zunehmende Internationalisierung eine bedeutende Rolle. Durch die Modularität der Systeme ist es möglich, das ERP-System schrittweise aufzubauen und zuerst mit den Prozessen zu beginnen, bei denen der größte Handlungsbedarf besteht. 1.1 Die Geschichte von ERP Der Ursprung von ERP-Systemen ist verbunden mit der Geschichte der SAP AG. SAP steht für Systemanalyse und Programmentwicklung. Das Ziel der SAP in den 70er Jahren war, Software zur Verknüpfung von Daten aus unterschiedlichen Funktionen zu entwickeln um somit eine besserer Integration der Prozesse zu gewährleisten. Zu diesem Zeitpunkt erkannten viele weitere Unternehmen den Vorteil der ganzheitlichen Sicht auf die gesamte Rödl Consulting AG Seite: 5

6 Unternehmensorganisation und es entstanden weiteren Lösungen im ERP- Markt. 2 Funktionen von ERP 2.1 Funktionsbereiche einer ERP-Software Die Größe des Unternehmens, die Struktur und das Budget bestimmen den Bedarf, welchen Funktionsumfang eine ERP-Lösung haben soll. Folgende Funktionsbereiche in einer ERP-Lösung finden häufig in den Unternehmen Verwendung: Materialwirtschaft (Beschaffung, Lagerhaltung, Disposition, Bewertung), Produktion, Finanz- und Rechnungswesen, Controlling, Personalwirtschaft, Forschung und Entwicklung, Verkauf und Marketing (CRM) 3 Die Qual der Wahl Alle acht bis zwölf Jahre stehen Unternehmen vor der Frage, was sie mit ihrer Unternehmenssoftware machen sollen. Wer vor dieser Entscheidung steht, hat ein hartes Stück Arbeit vor sich. Schließlich ist die Auswahl an Anbietern mittlerweile unüberschaubar geworden und jeder Anbieter behauptet von sich, der beste zu sein und die passende Lösung zu haben. Unternehmen haben den Zugriff auf ca. 300 Systeme die derzeit angeboten werden. Die Systeme unterscheiden sich in der Branchenausrichtung, Unternehmensgröße und der fachlichen Ausrichtung. Die Systemauswahl ist jedoch nur die halbe Miete, denn im Rahmen der Evaluierung müssen Sie einen Partner finden, der Sie durch das Projekt begleitet und die Lösung zum Going Live führt. Falls Sie sich für den externen Betrieb (Hosting) entschieden haben, binden Sie sich auch nach der Einführung für längere Zeit an einen Partner. Den Unternehmen fehlt einfach die Übersicht über den Markt der Anbieter und den potentiellen Implementierungspartnern. Zudem soll die Anschaffung einer neuen Unternehmenslösung ja auch die Geschäftsprozesse verbessern und Rödl Consulting AG Seite: 6

7 optimieren, um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Somit ist also auch Prozess-Know-How, wie bereits erwähnt, durch Branchenfokussierung notwendig. Die Einführung einer neuen ERP-Lösung birgt weiterhin ein großes Investitionsrisiko und muss detailliert geplant werden. 3.1 Typische Fragen während einer ERP-Evaluierung Was sind die wesentlichen Punkte einer Evaluierung? Wie gehe ich am besten vor? Welche Produkte und Hersteller gibt es auf dem Markt? Welche Implementierungspartner gibt es? Was kostet das Ganze? Wie lange wird die Einführung dauern und welche Ressourcen werden benötigt? Wie wird sichergestellt, dass die ERP-Lösung zu meinen Prozessen im Unternehmen passt? Was muss im Vorfeld einer ERP-Evaluation getan werden, damit das Projekt ein Erfolg wird? Die Evaluierung und Auswahl einer geeigneten Enterprise Resource Planning- Lösung schafft die spätere Grundlage für eine reibungslose Implementierung und Integration in die bestehenden Unternehmensprozesse. 3.2 Ein Ausflug zu Gartner Gartner ist ein Unternehmen, das Marktforschungsanalysen und Analysen über die Entwicklung in der Informationstechnologie anbietet. Zur Visualisierung der Ergebnisse verwendet Gartner den Magic Quadrant, in dem bestimmte Anbieter sich nach den von Gartner definierten Kriterien innerhalb dieses Marktes positionieren. Die Positionierung erfolgt in einem der vier Quadranten: Leader, Visionär, Herausforderer und Nischenakteure. Rödl Consulting AG Seite: 7

8 3.3 Einordnung der Hersteller Zu den aktuellen Leadern zählen Microsoft Dynamics AX und SAP mit der Lösung SAP Business All-in-One. Bei den Herausforderern finden sich Oracle JD Edwards Enterprise One, Oracle E-Business Suite, Infor ERP SyteLine und QAD Enterprise Applications. Als Nischenanbieter bewerten die Analysten IFS Applications, Microsoft Dynamics NAV, Syspro, Sage ERP X3, Exact Globe, Infor ERP LN und Lawson M3 Enterprise Management System. Im Quadrant der Visionäre findet sich Epicor 9. Im Rahmen der Evaluierung macht es durchaus Sinn, sich mit dem Magic Quadrant von Gartner näher zu befassen, um erste Anhaltspunkte zu den verschiedenen Lösungen zu bekommen. 3.4 Microsoft und SAP dominieren den Leaders Quadrant SAP Business All-in-One stellt laut Gartner bei den Unternehmenslösungen Rödl Consulting AG Seite: 8

9 für Mittelständische Unternehmen eine der umfassendsten Lösungen bereit. Mittels Best Practices kann sich der Einführungsaufwand, wie bereits erwähnt, erheblich reduzieren. Zudem gibt es eine sehr große Anzahl von Implementierungspartnern, die eine Lösung auf Basis von SAP Business All-In-One einführen können. Direkter Konkurrent der SAP-Lösung ist die ERP-Lösung von Microsoft mit Microsoft Dynamics AX. Dynamics AX bietet eine stabile und umfangreiche Funktionalität bei überschaubaren Kosten. Von Vorteil ist sicherlich die Integration der Lösung mit anderen Microsoft- Produkten. Das umfassende Portfolio von Microsoft kann den Unternehmen mittlerweile in allen Unternehmensbereichen Hilfestellung bieten. Informationssysteme auf Basis von SharePoint bis zum Microsoft Dynamics CRM finden bereits in vielen Unternehmen Einsatz. Selbst eine unterschiedliche Integration von verschiedenen ERP-Lösungen innerhalb einer Unternehmung stellt heute kein Problem dar. Mittels Connectoren können heterogene Systeme verbunden und Daten ausgetauscht werden. Auch die Anzahl der Implementierungspartner für Microsoft Dynamics AX wächst zunehmend. Kommen wir zurück zu dem Thema Evaluierung und dem Thema der Nutzungsdauer und Indikatoren, welche für einen Wechsel oder die Neueinführung eines ERP-System stehen. 4 Nutzungsdauer von ERP-Systemen Die Nutzungsdauer von ERP-Systemen unterscheidet sich bei mittelständischen Unternehmen geringfügig zu großen Unternehmen. Im Schnitt kann man sagen, dass ca. alle 8-12 Jahre ein Unternehmen ein neues ERP- System sucht und sich mit der Evaluierung von Systemen und Herstellern beschäftigt. Rödl Consulting AG Seite: 9

10 4.1 Durchschnittliche Nutzungsdauer von ERP-Systemen in kleinen und mittelständischen Unternehmen. (Quelle: ERP-Studie Hannover Messe 2010, Mondula GmbH) 4.2 Durchschnittliche Nutzungsdauer von ERP-Systemen in großen Unternehmen. (Quelle: ERP-Studie Hannover Messe 2010, Mondula GmbH) 4.3 Warum wollen Unternehmen ihr ERP-System wechseln oder modernisieren? Laut einer Marktstudie der Computerwoche im Januar 2010 sehen ca. 49 % der befragten Unternehmen Bedarf, das eigene ERP-System zu modernisieren. Rödl Consulting AG Seite: 10

11 Es gibt in den Unternehmen durch gewachsene Strukturen eine sehr heterogene IT-Infrastruktur. Dies hat zur Folge, dass Unternehmen viel Zeit damit verbringen müssen, ihre Applikationen am Laufen zu halten. Dies verschlingt natürlich sehr viel Geld, welches eher in neue Projekte und Innovationen investiert werden könnte. Was können mögliche Indikatoren für einen ERP-Wechsel sein? 4.4 Indikatoren für einen ERP-Wechsel Never change a running System Kennen Sie diesen Spruch? Dies mag für einen Augenblick gelten, doch was ist, wenn sich die Unternehmensanforderungen ändern? Wenn Sie z. B. neue Niederlassungen anbinden wollen und das Bestandssystem die Prozesse nicht abdeckt? Indikatoren für die zukünftige ERP-Strategie bei Ihnen im Unternehmen können sein: Sie haben Insellösungen, die sehr aufwändig in der Pflege sind. Sie haben derzeit eine veraltete Software im Einsatz, die den Anforderungen nicht mehr genügt. Sie wollen expandieren und die Bestandssoftware ist nicht international. Sie haben wenige Ressourcen für den Betrieb einer Lösung. Die Bestandssoftware deckt neue Gesetzesanforderungen nicht ab. Sie haben keine standardisierte Lösung und die jetzige Struktur ist historisch gewachsen. Die Systempflege und Updates der Unternehmenslösung ist sehr kostenintensiv weil viele Dinge individuell programmiert wurden. Sie wollen die Kosten innerhalb der IT reduzieren. Im Rahmen der ERP-Einführung wollen Sie über die Verbesserung Ihrer Prozesse nachdenken. Externe Geräte, wie Mobile Devices, Automatisierungssysteme, Scanner, Waagen, etc. lassen sich nur schwer oder gar nicht an die Bestandssoftware anbinden. Ausländische Tochtergesellschaften lassen sich an die aktuelle Lösung nicht anbinden. Das Reporting aus Ihrer jetzigen Lösung gestaltet sich als sehr kompliziert und liefert nicht die Datenqualität. Der Betrieb und die damit zurechenbaren Kosten stehen in keinem profitablen Verhältnis und die Kosten sind zu hoch. Sie können nur sehr schwer auf veränderte Marktbedingungen reagieren. Die wertschöpfenden Prozesse im Unternehmen lassen sich an die jetzige Lösung nicht anbinden. Rödl Consulting AG Seite: 11

12 Die aktuelle Lösung hilft nicht, den hohen Materialbestand und die Durchlaufzeiten zu reduzieren. Sprich welchen Nutzen und welche wirtschaftliche Vorteile bietet Ihnen Ihr derzeitiges System? Die Gesamtheit der Punkte hat sicherlich einen großen Einfluss darauf, ob Sie als Unternehmen über die Modernisierung oder die Ablösung Ihrer ERP-Lösung nachdenken. Ein Befragung von Unternehmen durch die Intelligent Systems Solutions (i2s) GmbH spiegelt die oben beschriebenen Indikatoren wider. 4.5 TOP 5 Auslöser für ein ERP-System (Quelle Intelligent Systems Solutions (i2s) GmbH) 4.6 Risiken von ERP-Projekten Jedes ERP-Projekt birgt Risiken und lässt sich im Wesentlichen an drei Punkten festmachen: Kosten Rödl Consulting AG Seite: 12

13 Termin Inhaltliche Zielsetzung Es existieren diverse Studien, die den Erfolg von ERP-Projekten dokumentieren. Viele der befragten Unternehmen gaben dabei an, dass die inhaltliche Zielsetzung im Projekt nicht erreicht wurde. Teilweise ist die Rede davon, dass 2/3 der ERP-Einführungen nicht erfolgreich verlaufen. 4.7 Was macht ERP-Projekte so schwierig? Alle Dinge sind schwer, bevor sie leicht werden Ein Geschäftsführer eines Unternehmens sagte einmal: Wir haben Probleme im Unternehmen und führen nun eine neue ERP-Lösung ein, dann wird schon alles klappen! Damit ein ERP-Projekt erfolgreich wird, ist eine strukturierte Vorgehensweise des Auftraggebers und des Softwareanbieters dringend erforderlich. Viele Projekte scheitern aufgrund unklarer Zielsetzung, knapper Zeitpläne, schlechter Datenqualität, mangelnder Vorbereitung oder zu wenig Ressourcen. Letztlich muss das Unternehmen, welches eine neue Unternehmenslösung einführen möchte, auch bereit dazu sein, Prozesse innerhalb der Organisation zu verändern. Die strukturierte Vorgehensweise in einem ERP-Projekt ist in einem Pflichtenheft und Lastenheft ein Muss für die erfolgreiche Umsetzung. Viele Unternehmen wollen sich das Geld und die Zeit für die Erstellung eines Pflichten-/Lastenheftes sparen und scheitern häufig, weil die wirtschaftlichen und technischen Anforderungen nur unzureichend dokumentiert sind. Zu dem Thema Lastenheft und Pflichtenheft später mehr. Beschäftigen wir uns zunächst mit der Frage: Was sind wichtige Schritte bei der Einführung und Evaluierung von ERP-Lösungen? 5 Wichtige Schritte bei der Einführung und Evaluierung von ERP-Lösungen Die bedarfsgerechte Auswahl einer ERP-Lösung hängt im Wesentlichen von den individuellen Anforderungen Ihres Unternehmens an die neue ERP- Software ab. 5.1 Struktur zur Evaluierung einer ERP-Lösung Rödl Consulting AG Seite: 13

14 Die empfohlene Struktur zur Evaluierung einer ERP-Lösung ERP Lösung ist: Projekteinrichtung Vertragsverhandlung Marktüberblick Endauswahl Prozessanalyse Workshop Lastenheft Vorauswahl Marktrecherche 5.2 Projekteinrichtung Die ERP-Auswahl Auswahl darf auf gar keinen Fall ein Projekt sein, mit dem sich ausschließlich die EDV-Abteilung Abteilung befasst, denn ein ERP-System ERP System bildet die Brücke zwischen Unternehmensstrategie, Geschäftsprozessen und EDV-Basis. EDV Der für das Projekt verantwortliche Mitarbeiter Mitarbeiter sollte das uneingeschränkte Vertrauen der Geschäftsleitung haben, um das ERP-Projekt ERP Projekt nach vorne zu bringen. Die Unterstützung durch die Geschäftsleitung ist sehr wichtig und viele ERP-Projekte Projekte sind aus mangelnder Unterstützung gescheitert. 5.3 Was zeichnet et ein typisches Projekt aus? Definierte Ziele Zeitliche Begrenztheit Komplexität Einmaligkeit der Bedingungen (Ziele, Ressourcen, Umfeld,... ) Rödl Consulting AG Seite: 14

15 5.4 Typische Phasen eines Projektes Projektstart Projektplanung Projektdurchführung Projektabschluss 5.5 Aufgaben des Projektleiters Die Aufgaben des Projektleiters bestehen in der Planung, Überwachung, Führen des Projektteams. sowie dem Voranbringen des Projekts. Einer der ersten Aufgaben des Projektleiters ist die Formulierung des Projektes und Auswahl des Projektteams. Die inhaltliche Analyse und Konzeptarbeit wird durch ein Kernteam geleistet, welches idealerweise aus Mitarbeitern des Fachbereichs, die als sogenannte Key User den Kontakt zu den Fachabteilungen pflegen, und einigen wenigen IT-Mitarbeitern (2-3) besteht. Zusätzlich können noch Mitarbeiter ins Team genommen werden, die zweitweise in dem Projekt arbeiten (z. B. Dokumentation, Recherche, etc.). An dieser Stelle entscheiden Sie auch, ob ggf. externe Berater mit in das Projektteam genommen werden sollen. Im Rahmen einer Evaluierung können Sie sich erheblich durch ein externes Beratungsunternehmen unterstützen lassen und profitieren von deren Erfahrung. Welche Abschnitte oder Bereiche durch externe Unternehmen abgedeckt werden, entscheiden Sie als Unternehmer, das hängt von Ihren Erwartungen ab. Es ist auch denkbar, die Projektleitung an ein externes Unternehmen zu vergeben. Achten Sie auf die Neutralität des Beraters, sonst haben Sie unter Umständen mit dem Berater auch gleich die ERP-Software eingekauft. Nachdem das Projektteam zusammengestellt ist, müssen im Rahmen der Rödl Consulting AG Seite: 15

16 Analyse nun die Anforderungen an eine Standardsoftware definiert werden. Bevor Sie sich für eine Software entscheiden, müssen Sie zuerst wissen, was Sie überhaupt benötigen. Ein wichtiger Teil der ersten Auswahlphase besteht also aus der Definition der eigenen Anforderungen. Bevor wir diesen Punkt näher beleuchten, verschaffen Sie sich einen Überblick über die Marktsituation. 5.6 Marktüberblick Die Marktsituation im ERP-Umfeld ist unüberschaubar geworden. Im Rahmen Ihrer Evaluierung sollten Sie sich also einen Überblick über den Markt der Softwareanbieter und Partner verschaffen. Welche Informationsquellen Sie hier anzapfen, ist Ihnen selbst überlassen. Es gibt jedoch Empfehlungen, wie Sie einen recht guten Überblick bekommen: Kongresse und Messen haben den Vorteil, dass Sie ein persönliches Gespräch mit den Anbietern führen können. Webinare über ERP-Lösungen Fachzeitschriften Geschäftsfreunde (die haben das alles ggf. schon mal gemacht) Datenbanken im Internet 5.7 Prozessanalyse Im Rahmen der Prozessanalyse untersuchen Sie Strukturen und Prozesse in den einzelnen Fachbereichen im Unternehmen und identifizieren Schwachstellen. Konzentrieren Sie sich hier auf die relevanten Prozesse, die zuerst mit einer ERP-Lösung abgedeckt werden sollen, z. B. Finanz und Rechnungswesen oder den wertschöpfenden Prozessen im Unternehmen. Rödl Consulting AG Seite: 16

17 Wertschöpfender Prozess Vertrieb Materialwirtschaft Fertigung etc. Unterstützender Prozess Rechnungswesen Personalwesen etc. Diese Prozesse sind natürlich sehr spezifisch von Ihrer Branche abhängig. Wichtig ist, dass Sie bereits in dieser Phase über Schwachstellen diskutieren um diese später nicht in Ihre neue ERP-Lösung zu übernehmen. 5.8 Lastenheft Das Lastenheft spielt für die Auswahl eines Anbieters eine entscheidende Rolle. Das Lastenheft beschreibt, was Sie als Auftraggeber dem Auftragnehmer zur Last legen. Alle erarbeiteten Ziele und Anregungen werden in das Lastenheft eingearbeitet. Neben den funktionalen Anforderungen an die zukünftige ERP-Lösung stehen auch Dinge wie Bedienung, Sicherheit, Verbreitung, etc. eine Rolle. Auf der Grundlage des Lastenheftes sind Sie nun in der Lage, gezielt in die Marktrecherche und die Vorauswahl einzusteigen. Das Lastenheft stellt also eine Art Ausschreibungsunterlage dar und ist im Gegensatz zum Pflichtenheft viel weniger detailiert. Dies bedeutet im Einzelfall, dass Standardfunktionalitäten, wie z. B. die Finanzbuchhaltung weniger detailliert zu beschreiben sind, als Ihre unternehmensspezifischen Gegebenheiten. Letztere sollten auch im Lastenheft detailliert dargestellt sein, damit ein potentieller Anbieter die Anforderungen n genau einordnen kann. Spätestens nach der Entscheidung ist diese Arbeit in jedem Fall notwendig, so dass der Aufwand nur nach vorne verlagert wird. Rödl Consulting AG Seite: 17

18 5.9 Marktrecherche Mit Ihrem Lastenheft sollten Sie in der Lage sein, maximal 5-8 Anbieter aus dem Angebot an ERP-Lösungen herauszufinden, die möglichst viel von Ihren Anforderungen abdecken können. Im Gegensatz zur Vorauswahl wird der Abdeckungsgrad von Lastenheft und Leistungsspektrum noch nicht so genau betrachtet. Schauen Sie sich in vergleichbaren Unternehmen um, welche Lösungen hier eingesetzt werden, um die Anzahl der Systeme zu reduzieren. Schauen Sie in dieser Phase auch auf potentielle Implementierungspartner, die etwa in räumlicher Nähe sitzen. Letztlich werden Sie sich ja auf eine längerfristige Zusammenarbeit mit einem Partner einstellen Vorauswahl Im Rahmen der Vorauswahl prüfen Sie, inwieweit die Anbieter, die im Lastenheft beschriebenen Funktionen mit ihrem ERP-System erfüllen können. Ziel ist es, in dieser Phase 2-3 ERP-Systeme herauszufiltern. Schaffen Sie sich in dieser Phase Selektionskriterien um ERP-Systeme ausfiltern zu können Selektionskriterien in der Vorauswahl Selektionskriterien können sein: Preis-/Leistungsverhältnis Branchenkompetenz Funktionale Anforderungen Technologische Anforderungen Erweiterbarkeit Verbreitungsgrad Den Fokus werden Sie in der Regel in dieser Phase auf die funktionalen Anforderungen legen, welche im Standard bereits umgesetzt sind. Je weniger hier im Standard ERP-System implementiert ist, umso teurer wird später durch Customizing die Lösung werden. Berücksichtigen Sie auch, inwieweit das System mit Ihren Anforderungen im Hinblick auf Geschäftsprozesse oder den weiteren Ausbau des Unternehmens wachsen kann. Ist das Gesamtsystem z. B. für den internationalen Einsatz mit mehreren Tochtergesellschaften geeignet? Legen Sie sich auch an dieser Stelle eine ungefähre Preisgrenze für das Gesamtprojekt fest, welches sich zusammensetzt aus: Rödl Consulting AG Seite: 18

19 Lizenzkosten Wartungskosten Betriebskosten Implementierungskosten Kriterienkatalog Am besten erarbeiten Sie sich einen Kriterienkatalog, den Sie in insgesamt vier Bereiche gliedern: Rahmenbedingungen o Hardwarevoraussetzungen o Eigener Betrieb oder Fremdbetrieb o Schnittstellen o Datenbanksystem o Integration in die vorhandene Infrastruktur Funktionale Abdeckung o Rechnungswesen o Personalwesen o Controlling o Materialwirtschaft o Produktionsplanung o Ausbaubar o Modular o etc. Best Practices (Branchenlösung) o Branchentemplates o Vorgefertigte Prozesse o Schnittstellenanbindung o etc. Anbieterleistungen o Branchenerfahrung o Referenzen o Service o Know How o Kosten o etc. Erstellen Sie sich eine Checkliste, in der Sie die Kriterien strukturieren und vergleichen können. Rödl Consulting AG Seite: 19

20 Wenn Sie K.O.-Kriterien Kriterien festlegen, können Sie relativ schnell Lösungen ausklammern, um mit dem Ergebnis dann in die Feinauswahl zu gehen. Vorauswahl Technologie Funktionen Bedürfnisse Anbieterleistungen Kostenrahmen Feinasuwahl Präsentation Referenzbesuche Workshops Endasuwahl Angebot Sicherheit Verbindlichkeit 5.11 Feinauswahl Üblicherweise gelangen 1-3 Unternehmen in die Feinauswahl, die in einem kleineren Workshop (1 Tag) grob die Anforderungen am System aufzeigen. Die Unternehmen orientieren sich dabei am Lastenheft, um die Anforderungen mit Ihrem System abzugleichen. Zu den dokumentierten Funktionen im Lastenheft lassen Sie sich eine Stellungnahme zu den Punkten mit einer vorläufigen Kostenabschätzung geben. In dieser Phase erhalten Sie nun zumindest grob eine Kostenabschätzung des Projektes für die Anschaffungs- und Betriebskosten. In dieser Auswahlphase sollten Sie auch potentielle Berater des möglichen Implementierungspartners kennenlernen, die später in dem Projekt arbeiten. Schließlich müssen die Berater auch zu Ihren Mitarbeitern passen und die Chemie muss stimmen. Mit den nun gewonnenen Informationen sollten Sie den Kreis der potentiellen Partner auf 2 Anbieter reduzieren und in die Endauswahl gehen Endauswahl In dieser Projektphase sollten Sie mit den möglichen Partnern einen detailierten Workshop durchführen, um daraus ein Pflichtenheft zu erstellen. In der Regel dauert der Workshop, abhängig von der Qualität des Lastenheftes, Rödl Consulting AG Seite: 20

21 ca. 3 bis 5 Tage. In dem Workshop werden Kernprozesse innerhalb Ihres Unternehmens analysiert, um diese in das Pflichtenheft einfließen zu lassen. Im Gegensatz zum Lastenheft sind nun ausführliche Beschreibungen der Leistungen dokumentiert, die das ERP-System und der Dienstleister erfüllen müssen. Das Pflichtenheft ist Bestandteil des Vertrages zwischen dem Auftraggeber und Auftragnehmer. Die Erstellung des Pflichtenheftes ist sehr aufwendig und kann eine Menge Zeit verschlingen. Es gibt jedoch Vorlagen, die im Vorfeld die Arbeit erheblich erleichtern können. Sie sparen sich somit einen größeren Aufwand. An dieser Stelle entscheiden Sie sich also für eine ERP-Lösung, als auch für einen Implementierungspartner, der das Projekt für sie realisieren wird. Sollten Sie an dieser Stelle unsicher sein, können Sie Ihre Entscheidung durch Referenzbesuche untermauern Parameter für die Auswahl eines Implementierungspartners Welche Branchenerfahrung hat Ihr potentieller Partner im ERP-Umfeld? Wurden schon ähnliche Projekte in einem vergleichbarem Umfang realisiert? Welches Prozesswissen hat Ihr potentieller Partner? Können Sie mit dem Partner auf Augenhöhe kommunizieren (spricht er Ihre Sprache)? Wie sympathisch sind Ihnen die Berater Ihres potentiellen Partners? Arbeitet Ihr Partner mit einem für Sie nachvollziehbarem Einführungskonzept und ist dies ggf. standardisiert? Wie ist die finanzielle Lage Ihres möglichen Implementierungspartners? Wie ist die Marktpräsenz Ihres Partners regional, national? Wie schätzen Sie die zukünftige Entwicklung Ihres Partners ein? Die o. g. Fragen sind nur Beispiele und sollen eine Anregung für Sie im Auswahlprozess sein Vertragsverhandlung Nachdem Sie sich für eine Lösung und einen Implementierungspartner entschieden haben, geht es an die Vertragsverhandlungen. Dieser Punkt wird häufig in den Unternehmen vernachlässigt und nicht mit der notwendigen Aufmerksamkeit betrachtet. Die Hauptgrundlage des Vertrages bildet das Pflichtenheft, welches meistens als Anlage in den Vertrag übernommen wird. Weiterhin sollten Sie am besten das Angebot des Partners, in dem die Aufwandsabschätzungen, Termine, Lizenzkosten, etc. dokumentiert sind, Rödl Consulting AG Seite: 21

22 ebenfalls mit in den Vertrag nehmen. Sollten Sie sich im Rahmen der ERP- Einführung für den Betrieb der Lösung bei Ihrem Partner entschieden haben, kommen weitere Themen in Form von Service-Levels, Hotline, Datensicherung, etc. hinzu. Definieren Sie in dem Vertrag auch, wie es nach der Implementierung der ERP-Lösung weitergehen soll. Schließlich sind Sie ja mit dem neuem ERP-System noch nicht sehr vertraut und benötigen ganz sicher Unterstützung. Rödl Consulting AG Seite: 22

23 6 Quellenangabe ERP-Studie Hannover Messe 2010, Mondula GmbH (www.mondula.com) Intelligent Systems Solutions (i2s) GmbH ERP Zufriedenheitsstudie 2010 (Ausgabe 39 vom September 2010) 7 Markenzeichen Alle genannten Warenzeichen sind Marken der jeweiligen Inhaber. 8 Literaturhinweise Bernhard Ritter, Volker Jungebluth: Das ERP-Pflichtenheft ERP Trend Report 2010, Infor Global Solution GmbH Anwender-Zufriedenheit ERP/Business Software Deutschland 2010/2011, Trovarit AG 9 Rödl & Partner Kernkompetenz von Rödl & Partner ist es, mittelständische Unternehmen weltweit in allen Aspekten ihrer geschäftlichen Aktivitäten zu unterstützen, d. h. von der Steuer- und Rechtsberatung über die Wirtschaftsprüfung bis hin zur Unternehmensberatung. Deshalb betrachten wir IT-Aufgabenstellungen niemals isoliert. Durch die interdisziplinäre und internationale Zusammenarbeit (80 Niederlassungen in 38 Ländern) unserer Experten unterstützen wir Sie umfassend, je nach Ihren individuellen Anforderungen, mit betriebswirtschaftlichen und IT-Lösungen aus einer Hand. Rödl Consulting AG Seite: 23

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