SKALEN UND DEREN MANIPULATION (Teil 2)

Transkript

1 Ein paar Schaubilder zum Thema SKALEN UND DEREN MANIPULATION (Teil 2) Beim Thema Check it von SUCCESS geht es um Qualitätsaspekte von (Management-)berichten so auch um das Thema richtige Skalierung von Diagrammen. Mit den folgenden Beispielen soll gezeigt werden, dass wir Skalenmanipulationen überall begegnen nicht nur in der Werbung. Hier folgen Kommentare zu Investor Relations eines Kraftfahrzeugherstellers, zu Diagrammen im Geschäftsbericht einer Großbank und zum Dashboard-Vorschlag eines Anbieters von BI-Systemen. Das Diagrammteufelchen LO und der Diagrammengel HI begleiten uns dabei HICHERT+PARTNER AG, Kreuzlingen

2 Auch bei Investor Relations wird die Wirklichkeit nicht immer richtig dargestellt

3 Auch bei Investor Relations wird die Wirklichkeit nicht immer richtig dargestellt Beispiel: BMW Group Investor Relations (Website) Quelle: BMW Website am :

4 Auch bei Investor Relations wird die Wirklichkeit nicht immer richtig dargestellt Beispiel: BMW Group Investor Relations (Website) 1,06 Quelle: BMW Website am :

5 Auch bei Investor Relations wird die Wirklichkeit nicht immer richtig dargestellt Beispiel: BMW Group Investor Relations (Website) 1,37 1,06 Quelle: BMW Website am :

6 Auch bei Investor Relations wird die Wirklichkeit nicht immer richtig dargestellt Beispiel: BMW Group Investor Relations (Website) 1,06 1,10 1,21 1,33 1,37 Quelle: BMW Website am :

7 Auch bei Investor Relations wird die Wirklichkeit nicht immer richtig dargestellt Beispiel: BMW Group Investor Relations (Website) 1,06 1,10 1,21 1,33 1,37 Quelle: BMW Website am :

8 Auch bei Investor Relations wird die Wirklichkeit nicht immer richtig dargestellt Beispiel: BMW Group Investor Relations (Website) 1,06 1,10 1,21 1,33 1,37 06 Quelle: BMW Website am :

9 Auch bei Investor Relations wird die Wirklichkeit nicht immer richtig dargestellt Beispiel: BMW Group Investor Relations (Website) 1,06 1,10 1,21 1,33 1,37 +74% Quelle: BMW Website am :

10 Auch bei Investor Relations wird die Wirklichkeit nicht immer richtig dargestellt Beispiel: BMW Group Investor Relations (Website) 1,06 1,10 1,21 1,33 1,37 +30% Quelle: BMW Website am :

11 Auch bei Investor Relations wird die Wirklichkeit nicht immer richtig dargestellt Beispiel: BMW Group Investor Relations (Website) We could increase the Delivery of Automobiles from 2002 to 2006 by 30 Percent BMW Group Deliveries of Automobiles in million units 1,06 1,10 1,21 1,33 1,37 +30% Quelle: BMW Website am :

12 Auch bei Investor Relations wird die Wirklichkeit nicht immer richtig dargestellt Beispiel: BMW Group Investor Relations (Website) We could increase the Delivery of Automobiles from 2002 to 2006 by 30 Percent BMW Group Deliveries of Automobiles in million units 1,06 1,10 1,21 1,33 1,37 +30% Quelle: BMW Website am :

13 Auch bei prämierten Geschäftsberichten ist nicht alles transparent dargestellt

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15 Quelle: UBS Finanzbericht 2006

16 Quelle: UBS Finanzbericht 2006

17 Quelle: UBS Finanzbericht 2006

18 Quelle: UBS Finanzbericht 2006

19 Fünf fast gleich aussehende Diagramme (ohne vollständigen Titel) erleichtern nicht das Verständnis S. 34 Global Wealth Int.+CH S. 38 Global Wealth US S. 42 Business Banking CH S. 47 Global Asset Management S. 52 Investment Bank Quelle: UBS Finanzbericht 2006

20 Fünf fast gleich aussehende Diagramme (ohne vollständigen Titel) erleichtern nicht das Verständnis S. 34 Global Wealth Int.+CH S. 38 Global Wealth US S. 42 Business Banking CH S. 47 Global Asset Management S. 52 Investment Bank Quelle: UBS Finanzbericht 2006

21 Fünf fast gleich aussehende Diagramme (ohne vollständigen Titel) erleichtern nicht das Verständnis erst die gleiche Skalierung ermöglicht einen sinnvollen Vergleich S. 34 Global Wealth Int.+CH S. 38 Global Wealth US S. 42 Business Banking CH S. 47 Global Asset Management S. 52 Investment Bank Quelle: UBS Finanzbericht 2006

22 Fünf fast gleich aussehende Diagramme (ohne vollständigen Titel) erleichtern nicht das Verständnis erst die gleiche Skalierung ermöglicht einen sinnvollen Vergleich S. 34 Global Wealth Int.+CH S. 38 Global Wealth US S. 42 Business Banking CH S. 47 Global Asset Management S. 52 Investment Bank Quelle: UBS Finanzbericht 2006

23 Fünf fast gleich aussehende Diagramme (ohne vollständigen Titel) erleichtern nicht das Verständnis erst die gleiche Skalierung ermöglicht einen sinnvollen Vergleich S. 34 Global Wealth Int.+CH S. 38 Global Wealth US S. 42 Business Banking CH S. 47 Global Asset Management S. 52 Investment Bank Quelle: UBS Finanzbericht 2006

24 Fünf fast gleich aussehende Diagramme (ohne vollständigen Titel) erleichtern nicht das Verständnis erst die gleiche Skalierung ermöglicht einen sinnvollen Vergleich S. 34 Global Wealth Int.+CH S. 38 Global Wealth US S. 42 Business Banking CH S. 47 Global Asset Management S. 52 Investment Bank Quelle: UBS Finanzbericht 2006

25 Fünf fast gleich aussehende Diagramme (ohne vollständigen Titel) erleichtern nicht das Verständnis erst die gleiche Skalierung ermöglicht einen sinnvollen Vergleich S. 34 Global Wealth Int.+CH S. 38 Global Wealth US S. 42 Business Banking CH S. 47 Global Asset Management S. 52 Investment Bank Quelle: UBS Finanzbericht 2006

26 UBS Konzern Geschäftsaufwand/Geschäftsertrag in % S. 34 Global Wealth Int.+CH S. 38 Global Wealth US S. 42 Business Banking CH S. 47 Global Asset Management S. 52 Investment Bank Quelle: UBS Finanzbericht 2006

27 Es ist uns gelungen, den Ergebnisvorteil Int + CH gegenüber US weiter auszubauen UBS Konzern Geschäftsaufwand/Geschäftsertrag in % S. 34 Global Wealth Int.+CH S. 38 Global Wealth US S. 42 Business Banking CH S. 47 Global Asset Management S. 52 Investment Bank Quelle: UBS Finanzbericht 2006

28 S. 34 Global Wealth Int.+CH S. 38 Global Wealth US S. 42 Business Banking CH S. 47 Global Asset Management S. 52 Investment Bank Quelle: UBS Finanzbericht 2006

29 Leider sind die von den BI-Anbietern vorgeschlagenen Lösungen nicht immer überzeugend

30 Quelle: MicroStrategy Dynamic Dashboards 2007

31 Quelle: MicroStrategy Dynamic Dashboards 2007

32 Quelle: MicroStrategy Dynamic Dashboards 2007

33 Quelle: MicroStrategy Dynamic Dashboards 2007

34 Quelle: MicroStrategy Dynamic Dashboards 2007

35 Quelle: MicroStrategy Dynamic Dashboards 2007

36 Quelle: MicroStrategy Dynamic Dashboards 2007

37 , ,4 21,5 18, ,5 29,4 24,3 20,2 82,2 7,9 16,2 15,1 Quelle: MicroStrategy Dynamic Dashboards 2007

38 Our Auto Business by far creates highest revenues in all three Regions Revenue by Region and Policy Type in mill. USD (Plan) REGION Southeast 300 POLICY TYPE Life Auto Home Hazard 272, ,4 21,5 18, Central 309,5 29,4 24,3 20,2 South 82,2 7,9 16,2 15,1

39 Quelle: MicroStrategy Dynamic Dashboards 2007

40 Ärgern Sie sich auch über derartige Darstellungen? Diagramme dieser Art haben den Zweck des visuellen Zahlenvergleichs aber dieser Vergleich wird bei derartig manipulierten Achsen erschwert bis verunmöglicht. Also möglichst a) keine Achsen abschneiden (sie sollten bei Null beginnen), b) keine logarithmische Achsen für (lineare) Vergleiche verwenden, c) keine unterschiedliche Skalierungen für gleiche Inhalte einsetzen. Bei den HI-CHART RULES heißt es: Was gleich ist, sollte auch gleich dargestellt werden und was gleich dargestellt ist, sollte auch das Gleich sein. Im Idealfall gilt die gleiche Skalierung für gleiche Inhalte auf allen Seiten eines Managementberichts wie der Maßstab bei einem Autoatlas. Gruß Ihr Rolf Hichert Oktober HICHERT+PARTNER AG, Kreuzlingen