Ziel einer Organisationsanalyse

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1 Ziel einer Organisationsanalyse Erkenntnis über bestehende formale Regelungsund Ordnungssysteme Erkenntnis über die tatsächlichen Handlungen Dokumentation der Ergebnisse subjektive Einstellungen der Mitglieder gegenüber Normen und Ordnungsprinzipien müssen berücksichtigt werden 1

2 Phasen der Organisationsanalyse Ermittlung des Ist-Zustandes Erarbeitung des Soll-Zustandes Kommunikation und Beteiligung der Mitarbeiter Schwachstellenanalyse und Maßnahmenplanung Einführung der entsprechenden Maßnahmen Evaluation 2

3 Ermittlung des Ist-Zustandes Analyse der Aufbauorganisation: Organigramm Analyse weiterer formaler Regelungen: Handbücher, Stellenbeschreibungen, evtl. Verfahrensanweisungen Erfassung und Analyse nicht nur der objektiven Daten sondern auch der subjektiven Eindrücke! 3

4 Ermittlung des Ist-Zustands: Analyse Aufbauorganisation Stellen: Unterscheidung zwischen Linien- und Stabstellen Linienstellen: Ausführungs- und Leitungsstellen, haben Entscheidungs- und ggf. Weisungskompetenz Stabstellen: sollen Leitungsstellen qualitativ und quantitativ entlasten, keine Weisungskompetenz!!! Organigramm: welchen Organisationstyp habe ich? 4

5 Funktionale Organisation 5

6 Vor- und Nachteile einer funktionale Organisation Gliederung nach gleichen Verrichtungen/Tätigkeiten Vorteile: einfache, überschaubare Struktur klare Über- und Unterordnung der Abteilungen und Stellen Nachteile: Überlastung der Leitungsstellen Viele Schnittstellen Bereichsegoismus -> geeignet für kleine und mittlere Organisation mit homogenem Angebot in stabiler Umwelt 6

7 Divisionale Organisation 7

8 Vor- und Nachteile einer divisionalen Organisation Gliederung nach Dienstleistungen Vorteile: ganzheitliche Aufgaben, Delegation besser möglich flexiblere Reaktion auf Umwelt da weitgehend selbständig Nachteile: Spartenegoismus suboptimale Ressourcenallokation und Doppelarbeit Koordination einzelner Divisionen notwendig -> geeignet für mittlere und große Organisationen mit breitem Dienstleistungsangebot in dynamischer Umwelt 8

9 9

10 Erfassung subjektiver Eindrücke 10

11 Erfassung subjektiver Eindrücke Wie kann die Kultur in der Organisation beschrieben werden? Wie komme ich der Kommunikation auf die Spur? Wie begeistert sind die Mitarbeiter? Werden selbständig Verbesserungsvorschläge gemacht? Freiwilliges Engagement? Kennen die Mitarbeiter die Ziele der Organisation? Vertreten sie diese? 11

12 Erfassung subjektiver Eindrücke: Problem der blinden Flecken Organisationsanalyse darf sich niemals allein nur auf harte Faktoren beziehen, sondern muss auch immer weiche Faktoren berücksichtigten Beobachtungen weicher wie harter Faktoren sind immer subjektiv und die Ergebnisse sind somit immer von der Perspektive des Beobachters abhängig Subjektivität muss bei Schwachstellenanalyse und Maßnahmenplanung immer berücksichtigt werde 12

13 Erarbeitung des Soll-Zustandes ist Thema der Geschäftsführung Partizipation der MA ist wünschenswert sollte immer von den Unternehmenszielen und der Strategie ausgehen kann sowohl die Ablauf- als auch die Aufbauorganisation umfassen 13

14 Kommunikation und Beteiligung der Mitarbeiter jede Veränderung ist nur dann dauerhaft, wenn sie von den Mitarbeitern getragen ist daher partizipatives Design notwendig durch Beteiligung der Mitarbeiter wird Überzeugung in die Notwendigkeit der Veränderung gestärkt Mitarbeiter müssen aber umfassend und schnell informiert werden, Negativbeispiel: EADS Geschäftsführung muss Vorschläge der Mitarbeiter auch annehmen und erörtern 14

15 Phasen des Widerstands: 1. Die Pioniere sind eindeutig in der Minderzahl, der gezeigte Widerstand ist massiv und undifferenziert. 2. Kräfte pro und contra werden identifizierbar. 3. Es findet eine direkte Konfrontation der Konfliktparteien statt und dabei werden die für den Erfolg des Wandels entscheidenden Positionskämpfe geführt. 4. Widerstände nehmen ab und es erfolgt eine Einbindung der Opposition 5. entspricht 1. mit umgekehrten Vorzeichen, die Opponenten sind jetzt eindeutig in der Minderzahl. Quelle: Staehle (1991), S

16 Schwachstellenanalyse und Maßnahmenplanung Analyseergebnisse müssen immer hinterfragt werden Maßnahmen müssen diskutiert werden, um eine Akzeptanz zu schaffen Unterscheidung zwischen organisationalen Maßnahmen und personalen Maßnahmen ist wichtig wichtig, alle Abteilungen im Boot zu haben 16

17 Schwachstellenanalyse und Maßnahmenplanung II Maßnahmen müssen von anderen Aktivitäten flankiert werden Maßnahmenplan muss dokumentiert werden und transparent für alle gestaltet sein Umsetzung muss dokumentiert werden und nachvollziehbar sein 17

18 Einführung und Evaluation auch hier gelten dieselben Prinzipien der vorherigen Punkte wie Dokumentation und Nachvollziehbarkeit sinnvoll ist eine Evaluation, die nicht nur auf Fragebögen basiert z.b. könnten Evaluationen wie Audits organisiert werden 18

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