Projektmanagement - SS Vorlesungseinheit Terminplanung

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1 Projektmanagement - SS Vorlesungseinheit Terminplanung Vielen Dank an Herrn Prof. Dr. Urs Andelfinger für die Unterstützung bei der Vorbereitung sowie der Bereitstellung früherer Vorlesungsunterlagen. Diese wurden überarbeitet und durch eigene Unterlagen ergänzt. Norbert Paul Darmstadt, 6. Mai 2016

2 Wir können den Wind nicht ändern, aber die Segel anders setzen. Aristoteles Wir können den Wind nicht ändern, aber die Segel anders setzen - Aristoteles Terminplanung - Wie lange dauert die Reise? 2 Projektmanagement - SS V4

3 Agenda Wiederholung / Quizfragen Aufwandsschätzung Grundbegriffe, Schätzmethoden 3-Punkt-Schätzung Terminplanung mit Netzplantechnik Grundlagen Übungen Risikomanagement Risikoarten und Umgang mit Risiken 3

4 Quizfrage 4

5 Quizfrage: Vorgehensmodelle Welche Vorgehensmodelle kennen Sie? Worin unterscheiden sich diese? Wozu werden sie verwendet? Wofür sind sie nützlich? Lösungsvorschlag: Modelle: Rein sequentiell, Wasserfall-orientiert, Inkrementell / agil. Unterschiede: z.b. Zeitpunkt, zu dem die Konzeption erstellt werden. Nutzen: Einheitliches Vorgehen über verschiedenen Projekte, klare Orientierung über Phasen Vorgehensmodell sollte immer auf die konkreten Bedingungen adaptiert werden; ggf. Mischmodelle verwenden 5

6 Quizfrage: Meilensteine Erklären Sie den Unterschied zwischen Meilensteinen und Vorgängen. Wozu dienen Meilensteine und welche Anforderungen müssen sie erfüllen? Lösungsvorschlag: Ein Vorgang beschreibt eine Aktivität, während ein Meilenstein nur ein Zeitpunkt und ein Ereignis (z.b. Erreichung der Fertigstellung des Projektes) darstellt. Meilensteine dienen zur Kontrolle des Projektfortschritts und müssen daher überprüfbar formuliert sein. Man sollte eine ungefähre Gleichverteilung der Meilensteine über die Zeit anstreben. 6

7 Gesamtübersicht ISO zu den Inhalten und Ablauf der Projektplanung bis zum Projekt(management)plan Quelle: ISO

8 Lerneinheit Aufwandsschätzung Einführung Bedeutung, Motivation, Probleme Schätzmethoden 1. Analogiemethode 2. Prozentsatzmethode 3. Expertenschätzung (Delphi) 4. 3 Punkt-Schätzung (PERT) 5. Planning Poker Diese Lerneinheit basiert auf Unterlagen von Herrn Prof. Dr. Urs Andelfinger. 8

9 Nach der Umfangs- und groben Ablaufschätzung sollte sich eine Aufwandsschätzung anschliessen Aufwandsschätzungen werden für viele Zwecke benötigt: Angebotsabgabe: Richtpreisangebote, Festpreisangebote, Selbstkostenerstattung Detaillierte Projektplanung: Termine, Personalbedarf/Teamgröße, Kosten Projektsteuerung Zwischen- und Nachkalkulationen Bewertung technische Änderungen Bewertung alternativer Lösungswege Lieferanten-Preisüberwachung (bei fehlendem Wettbewerb) Fazit: Aufwand schätzen ist notwendige Voraussetzung für Projektmanagement Die Schätzqualität hat große Bedeutung für den Projekterfolg, ist jedoch oft problematisch 9

10 Typische Probleme und Best Practices bei Schätzungen Typische Probleme Zukunftsorientierung Neuartigkeit des Projektes Risiken Best Practices Das Schätzen sollte immer wieder gemäß dem Projektfortschritt durchgeführt und überprüft werden Zum Schätzen gehört das offensive Kommunizieren der Unsicherheiten Experten hinzuziehen Historische Daten sammeln und verwenden 10

11 Falsche Schätzungen können viele Probleme auslösen... Typische Ursachen Typische Folgen 11

12 Aufwandsschätzung Motivation für die Schätzung trotz aller Probleme Wenn eine Schätzung oftmals unsicher und fehlerbehaftet ist, warum soll überhaupt geschätzt werden? Auch eine falsche Schätzung ist besser als ein unkontrollierter Blindflug, denn sie bietet (auch falsche!) Orientierungspunkte Schätzen ist ein Prozess, sobald Erkenntnisse und Erfahrungen aus dem laufenden Projekt vorliegen, kann erneut geschätzt und korrigiert werden Mit Fortschritt des Projektes wird die Schätzung immer genauer Aus alten Projekten sollten ebenfalls Erfahrungen vorliegen, die zur Schätzung genutzt werden können Hinweise: Abweichung bei Projektinitiierung bis zu bis 60% Beim Grobkonzept bis zu bis 30% Bei der Realisierung bis zu +- 5 bis 10% 12

13 Die Unsicherheit der Schätzungen nimmt mit dem Projektfortschritt deutlich ab Quelle: Seibert 13

14 Wichtig für jede Schätzung: Unterscheidung von Aufwand versus Dauer Jeder Arbeit (z.b. Neuanstrich) liegt ein Aufwand zugrunde. Der Aufwand wird gemessen in Personentagen (PT), -stunden, -monaten etc. Die Dauer wird in Kalendertagen, - monaten und jahren gemessen: Aufwand ist dabei die Arbeit, die erforderlich ist, um eine bestimmte Aufgabe zu erledigen Dauer ist der Zeitraum, der für die Durchführung einer Aufgabe benötigt wird. Die Dauer für die Abarbeitung eines Aufwands ist von mehreren Faktoren abhängig: Teilbarkeit der Arbeit Technische Randbedingungen (z.b. Trocknungszeiten für Beton, Voranstrich etc.) Anzahl der Ressourcen Fazit für die Planung: (In der Regel) Aufwand vor Dauer planen 14

15 Für die Aufwandsschätzung sind festzulegen: die Schätzobjekte, die Schätzverfahren und die Durchführung Schätzobjekte: Entwicklungsprozess Output-Objekte Komplexität Schätzverfahren (können teilweise auch kombiniert werden) Analogiemethode Prozentsatzmethode Expertenschätzungen (Einzel~, Gruppen~) weitere Formen (Parametermethoden, z.b. Cocomo) Durchführungsweise und Schätzergebnis: Top-Down oder Bottom-Up Einzelwert~ versus Bereichs-Schätzungen 15

16 Für die Aufwandsschätzung gibt es 3 wesentliche Alternativen für die Schätzobjekte 3 Arten von Schätzobjekten für die Aufwandsschätzung Entwicklungsprozess-orientiert Zerlegen in Phasen / Aktivitäten Kalkulation, Abschätzen des Aufwandes für die einzelnen Aktivitäten Output-orientiert Zerlegung des zu entwickelnden Systems in Subsysteme, Komponenten, Funktionen, Module, LOC Kalkulation des Aufwandes auf die einzelnen Aufwandseinheiten Komplexitäts-orientiert Komplexitätsgrad für das zukünftige System und die zu erwartenden Entwicklungsprozesse bestimmen Infrastrukturelle Besonderheiten einbeziehen 16

17 Aufwandsschätzungen können Top-Down oder Bottom-Up erfolgen Top-Down: Zunächst Grobschätzung für das Gesamtprojekt, dann schrittweise Verfeinerung Bottom-Up: Zunächst Detailschätzung auf Vorgangsebene und dann Summenbildung (Bottom-Up) 17

18 Für die Aufwandsschätzung sind zunächst die Schätzobjekte und Schätzattribute festzulegen, dann erst die benötigte Zeit oder Kosten daraus zu ermitteln Schätzobjekte z.b. Phasen im Entwicklungsprozess Input-Objekte Output-Objekte Komplexität (Anzahl der) Anforderungen (Anzahl der) Datenbanktabellen 18

19 Grundlage sind Personentage = PT Aufwandsschätzung Danach erfolgt (iterativ) die Umrechnung in Personentage (Aufwand, keine Dauer!) Die Arbeit, die eine (durchschnittliche)person an einem Tag erledigen kann Die Arbeit ist brutto zu rechnen, d.h. die real benötigte Zeit umfasst auch: Durchführung von Rüstzeiten, Tests Ausprobieren, Korrektur, Nacharbeit Dokumentation Reisekostenabrechnung, Stundenkontierung Kaffee-, Zigarettenpause Teilnahme an Meetings, inkl. Vor- und Nachbereitung Kollegen, Kolleginnen helfen Betriebsbedingte Störungen und Fehlzeiten Planen Sie deshalb einen PT immer mit max. 6 Stunden, der Rest des 8-Stunden- Tages geht immer auf anderes drauf. ( Realistisch, aber nicht immer gewünscht!) 19

20 Analogiemethoden Analogiemethoden beruhen auf Vergleichbarkeit zu bereits durchgeführten Projekten gleiches oder ähnliches Anwendungsgebiet bzw. Aufgabenstellung gleiche oder ähnliche Produktgröße gleiche oder ähnliche Randbedingungen (z. B. Projektteam) Unterschiede in Aufgabenstellung und Realisierungsbedingungen werden vom Schätzer aufgrund seiner Erfahrung intuitiv angepasst. 20

21 Analogiemethode - Bewertung Vorteile: Schätzungen bereits in sehr frühen Projektstadien möglich Aufwand aus tatsächlichen Projekt-Istwerten abgeleitet Schätzungen sowohl auf Gesamtprojekt- als auch auf Subsystemebene Probleme: Schwierige Beurteilung der Repräsentativität der Analogieprojekte Hohe Subjektivität der vorgenommenen Zu- und Abschläge 21

22 Prozentsatzmethode erfahrungsbasiert Voraussetzungen: Historische Daten: Aus früheren Projekten wird ermittelt, wie sich Aufwand und Dauer prozentual auf die einzelnen Projektphasen verteilen. Eindeutig definiertes, einheitliches Phasenmodell Top-Down Einsatz der Prozensatzmethode: Auf der Grundlage historischer Daten wird bei vergleichbaren Folgeprojekten der Gesamtaufwand gemäß der Phasenverteilung heruntergebrochen Bottom-Up Einsatz der Prozensatzmethode: Man schließt eine/mehre Projektphasen vollständig ab und rechnet deren Ist- Aufwand prozentual als Soll für die restlichen Phasen hoch. (Einsatz insbesondere zur Schätzung der Systemtest- und der Einführungsphase. Oder Man führt für eine Phase/Prozessgruppe (z. B. Programmierung) eine detaillierte AP-Schätzung durch und rechnet daraus auf das Gesamtprojekt hoch. (Achtung: Fehlerrisiko bei niedrigen Anfangswerten!) 22

23 Prozentsatzmethode Beispiel RUP-Erfahrungswerte 23

24 Expertenschätzungen Einzelschätzung Projektleiter, Gruppenleiter oder Entwickler legt allein die Schätzwerte für eine bestimmte Aktivität fest Mehrfachbefragung Es werden mehrere Schätzer / Experten befragt und ein Mittelwert gebildet Delphi-Methode Formalisierte, schriftliche Befragung mehrerer Experten Zwei oder mehr Befragungsrunden mit Sitzungen zur Diskussion der Zwischenergebnisse der vorausgegangenen Schätzrunde 3-Punkt Schätzung (PERT-Schätzung) Schätzklausur Planning Poker Übertragung des Delphi-Prinzips auf eine Gruppensitzung 24

25 Aufwandsschätzung Vorgehen bei der Expertenschätzung / Mehrfachbefragung Quelle: Felkai, Beiderwieden, S

26 Die 3-Punkte Schätzung (PERT) eine Bereichsschätzung Dreipunktschätzungen (PERT Program Evaluation and Review Technique): Es werden für jeden Vorgang drei Werte geschätzt: Der optimistische, der wahrscheinliche und der pessimistische Der Schätzwert ergibt sich dann wie folgt: (OptimistischerWert + 4* WahrscheinlicherWert + PessimistischerWert) Schätzwert = 6 Man erhält somit eine Aussage zur Wahrscheinlichkeitsverteilung des Aufwands, statt sich auf einen Einzelwertes festzulegen. 26

27 Die 3-Punkt-Schätzung Beispiele Berechnung Einzelwerte Erwartungswert (µ=my): EW = ( O + 4 W + P ) / 6 Standardabweichung (σ=sigma): σ = ( P - O ) / 6 Bsp. 1 Bsp. 2 Bsp. 3 Bsp. 4 Optimistischer Wert = O Wahrscheinlicher Wert = W Pessimistischer Wert = P EW = 11,2 12,3 13,7 11,2 Standardabweichung σ = 2,2 4,3 4,7 3,2 27

28 Die 3-Punkt-Schätzung Beispiel Gesamtschätzung Erwartungswert: EW = ( O + 4 W + P ) / 6 Standardabweichung: σ = ( P - O ) / 6 Projektunsicherheit: σ gesamt = (Σ i (σ i ) 2 ) AP 1 AP 2 AP 3 AP 4 Optimistischer Wert = O Wahrscheinlicher Wert = W Pessimistischer Wert = P EW = 11,2 23,3 13,5 8,3 σ = 2,2 5,0 2,8 1,7 EW gesamt = σ gesamt = 56,3 6,4 28

29 Vorteile von Bereichsschätzungen (z.b. 3-Punkt-Schätzung) 1. Realistische Bandbreite für die Projektdurchführung 2. Bereiche verdeutlichen die Unsicherheiten, die den Schätzungen zugrunde liegen 3. Mittel zum Erkennen/Bewerten von Risiken 4. Bessere Kommunikation zwischen Management, Projektleiter und Ausführenden 5. Bessere Teammoral, Entscheidungsqualität und Genauigkeit der Berichterstattung 6. Bereichsschätzungen können sowohl für die Produktgröße als auch für Aufwand und Zeitdauer vorgenommen werden 29

30 Relative Aufwandschätzung mit Planning Poker Quelle: Wibas 30

31 Planning Poker Zielsetzung: Mit Planning Poker kommt eine Gruppe schnell zu gemeinsamen (relativen oder absoluten) Schätzungen. Eignung: Planning Poker eignet sich für alle Arten von Themen. Idealerweise gibt es mindestens einen Teilnehmer, der zu einer Teilaufgabe eine gute erste Schätzung abgeben kann diese bildet den Referenzpunkt für den Rest der Schätzungen. Qualitätsbedingungen Die Güte der Schätzungen hängt davon ab, wie gut die Beteiligten ihre Schätzungen abstimmen und wie sie (implizite) Annahmen klären. 31

32 Planning Poker ist eine Methode, um in Teams zügig mehrere Elemente schätzen zu können. Jeder Schätzer hat einen Kartensatz mit den Zahlen 0.5, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100. Diese stellen die möglichen (relativen) Schätzwerte dar. Die feste Vorgabe der zulässigen Schätzwerte/Zahlen erfordert die Festlegung auf ein erstes Element, das als Referenz dient und zu dem die anderen relativ geschätzt werden, verhindert eine gefühlte Genauigkeit bei hohen Schätzungen, animiert das Team, größere Elemente in kleinere zu zerlegen und Der wesentliche Effekt bei Planning Poker besteht darin, dass das Team in den Schätzrunden gemeinsam die Annahmen zu den Anforderungen klärt. 32

33 Mithilfe einer Umrechnung z.b. mit Story-Points werden dann Aufwand und Kosten abgeleitet - Mit Planning Poker schätzt das Schätzteam die Aufgaben des Projektstrukturplanes und hält die Story Points fest. - Der Projektleiter legt gemeinsam mit dem Schätzteam die Umrechnung von Story Points in Personentage fest - Der so ermittelte Umrechnungsfaktor führt zur Errechnung der Aufwandstage je Task - Sobald die Stunden- oder Tagessätze eingetragen sind, errechnen sich die Kosten Quelle: Wibas 33

34 Beispiel: Planning-Poker für einen Umzug Szenario: Sie möchten am Lehrstuhl helfen, in ein anderes Gebäude umzuziehen Dazu ist die Anzahl der Fahrten mit dem Umzugstransporter zu schätzen Ermitteln Sie zunächst ein Referenzobjekt Schätzen Sie dann, wie viel Umzugsvolumen in Einheiten des Referenzobjektes zu transportieren ist. Wie könnten Sie daraus die Anzahl der benötigten Fahrten ermitteln? Teilen Sie sich dazu in 2 Teilgruppen auf: 10 Minuten Schätzung und 5 Minuten Aufbereitung des Ergebnisses sowie kurzes Erfahrungsbericht 5 Minuten Ergebnispräsentation und Reflektion im Plenum 34

35 Aufwandsschätzung Zusammenfassung 1. Projektschätzungen erfolgen in einem iterativen Prozess parallel zur Definition der Projektziele. 2. Schätzungen werden in mehreren, aufeinander aufbauenden Teilschritten (Projektgröße, Aufwand, Dauer, Kosten, Phasenaufteilung) vorgenommen. 3. Sie erfordern mit zunehmendem Projektfortschritt immer wieder Aktualisierungen und Verfeinerungen. 4. Die Vorgehensweise sollte im Unternehmen abgestimmt und schriftlich dokumentiert sein. 5. Insbesondere zu Beginn des Projekts sind Bereichsschätzungen sinnvoller als Punktschätzungen. 6. Die genauesten Schätzungen beruhen auf Daten aus früheren Projekten des eigenen Unternehmens. 35

36 Die Qualifikation des Teams sollte bei der Schätzung und Terminierung berücksichtigt werden 36

37 Balance zwischen Aufwand und Dauer Auch wenn man rechnerisch Aufwand und Dauer in weiten Bereichen gegeneinander verrechnen kann, gibt es doch im Regelfall einen optimalen Bereich. Gefährlich für den Projekterfolg wird vor allem eine zu starke Verkürzung der Dauer! Kürzere Dauer = Mehr Mitarbeiter: Höherer Koordinationsaufwand Zunehmender Einarbeitungsanteil Weniger hohe Lernkurveneffekte Mehr Hektik und mehr Fehler, rascheres Burn-Out Längere Dauer = Längere Laufzeit der Infrastrukturkosten Motivationsverlust durch geringe Sichtbarkeit von Ergebnissen Randbedingungen ändern sich evtl. radikal 37

38 Daumenregeln: optimale Projektdauer und Pufferzeiten Optimale Projektdauer [Monate, Aufwand PM bekannt] = 3,0 * (Aufwand in PM) 1/3 In der Praxis oft bewährte Grundgleichung. Die Multiplikatoren schwanken zwischen 2,5 und 4, die Exponenten zwischen 0,3 und 0,4. Für unvorhersehbare Verzögerungen sinnvoll: Ca. 10 % zusätzliche Pufferzeit einplanen ( Contingency ) 38

39 Lerneinheit Terminplanung / Netzplantechnik 39

40 Netzplantechnik Die Netzplantechnik dient als Hilfsmittel zum Analysieren, Beschreiben, Planen, Kontrollieren und Steuern von Projektabläufen. Ein Netzplan ist ein bewerteter, gerichteter, zyklenfreier Graph, der aus Knoten und Kanten besteht. Der Graph veranschaulicht die logische und zeitliche Abfolge der Vorgänge. Ein Ereignis stellt den Eintritt ein bestimmten Zustands im Projektablauf dar. Bei der Netzplandarstellung unterscheidet man drei Formen: Vorgangsknoten-Netze (z.b. MPM Metra-Potential-Methode) Ereignisknoten-Netze (z.b. PERT Program Evaluation and Review Technique) Vorgangspfeil-Netze (z.b. CPM Critical Path Method) Nachdem der Netzplan erstellt wurde, erfolgt die konkrete Terminierung (Vorwärts- oder Rückwärtsterminierung) und Festlegung des Anfangszeitpunkts. 40

41 Der Vorgangsknoten (MPM) Diese Methode ist zur Zeit am weitesten verbreitet. Vorgänge werden als Knoten dargestellt. Anordnungsbeziehungen werden durch Pfeile symbolisiert. Ereignisse werden nicht explizit dargestellt. Ein Netzknoten ist wie folgt aufgebaut: Vorgangsnummer Vorgangsbezeichnung frühester Anfangstermin (FA) spätester Anfangstermin (SA) Dauer Puffer frühester Endtermin (FE) spätester Endtermin (SE) 41

42 Der Vorgangsknoten-Netzplan (MPM) Pufferzeit Vorgang Pufferzeit frühester Anfang Zeitfenster spätestes Ende Pufferzeit = Zeit zwischen dem frühestem und spätestem Anfang bzw. = Zeit zwischen frühestem und spätestem Ende Zeit, um die ein Vorgang zeitlich verschoben werden kann Ein Vorgang mit Pufferzeit = 0 ist ein zeitkritischer Vorgang. Kritischer Pfad: Pfad vom Projektstart bis zum Projektende auf dem nur zeitkritische Vorgänge liegen. Durch ihn wird die gesamte Projektdauer bestimmt. 42

43 Vorgänger-Nachfolger-Beziehungen bei Vorgängen Vorgang A Ende-Start (ES) Vorgang B Beispiele Hardware geliefert Entwicklung gestartet Vorgang A Start-Start (SS) Vorgang B Entwicklung gestartet Doku gestartet + 2 T Vorgang A Ende-Ende (EE) Vorgang B Entwicklung beendet Abnahme erfolgt + 0 T Vorgang A Start-Ende (SE) Vorgang B Eine Schicht (B) kann erst beenden, wenn die Ablösung (A) startet. 43

44 Beispiel: Von der Vorgangsliste zum Netzplan Vorgangsliste Vorgang Dauer (PT) Direkte Nachfolger A Konzept 4 B, C B Entwicklung Funktion 1 3 D C Entwicklung Funktion 2 6 D D Test 3 -- Netzplan A C B D Kritischer Pfad #Vorgang FA Dauer FE SA Puffer SE

45 Netzplantechnik: Ablauf und Funktionen 1. Ermittlung der erforderlichen Arbeitsvorgänge (PSP) 2. Festlegung der sachlichen Ablauffolge (Vorgänger bzw. Nachfolger) 3. Schätzung der Zeitdauer für jeden Vorgang 4. Vorwärts- und Rückwärtsrechnung: Früheste Anfangs-/Endzeitpunkte (FA, FE) Späteste Anfangs-/Endzeitpunkte (SA, SE) 5. Ermittlung des kritischen Pfades (keine Pufferzeit) und der Pufferzeiten für die nicht-kritische Vorgänge. 6. Terminierung: Konkreten Terminplan erstellen 45

46 Vorwärtsrechnung Die Vorwärtsrechnung ergibt sich aus der Summierung der Dauern nach Maßgabe der Nachfolger-Abhängigkeiten: frühestmöglicher Endzeitpunkt (FE) je Aktivität frühestmöglicher Anfangszeitpunkt (FA = FE - Dauer) je Aktivität Gesamtprojektdauer = frühester Endzeitpunkt der letzten Aktivität Kritischer Pfad = Reihenfolge aller Aktivitäten, deren Puffer 0 ist. Eine Verzögerung dem kritischen Pfad verzögert immer das Projektende!) Netzplan B A C D Kritischer Pfad #Vorgang FA Dauer FE SA Puffer SE 46

47 Rückwärtsrechnung Die Rückwärtsrechnung ergibt sich aus der Subtraktion der Dauern von der Gesamtdauer nach Maßgabe der Vorgänger-Abhängigkeiten: spätestmöglicher Endzeitpunkt (SE) je Aktivität spätestmöglicher Anfangszeitpunkt (SA=SE-Dauer) je Aktivität Kritischer Pfad = Reihenfolge aller Aktivitäten, deren Puffer 0 ist. Netzplan A B C D Kritischer Pfad #Vorgang FA Dauer FE SA Puffer SE

48 Die Fertigstellung des Netzplans endet mit der Terminierung Die Terminierung ergibt sich durch die Festlegung konkreter Termine und der Abbildung der errechneten Zeitpunkte auf einer Zeitachse: Eine Optimierung des Projektes muß immer in den Vorgängen entlang des kritischen Pfades erfolgen! 48

49 Optimierung von Netzplänen Aufgabe: Das Projekt muss in 10 Tage abgeschlossen sein. Welche Maßnahmen wären geeignet, dies zu erreichen? Welche nicht? Vorgangsliste Vorgang Dauer (PT) Direkte Nachfolger A Konzept 4 B, C B Entwicklung Funktion 1 3 D C Entwicklung Funktion 2 6 D Netzplan A C D Test 3 -- B D Kritischer Pfad #Vorgang FA Dauer FE SA Puffer SE

50 Optimierung Lösungsansätze Das Projekt muss in 10 Tage abgeschlossen sein. Welche Maßnahmen wären geeignet dies zu erreichen? Welche nicht? Lösungsansätze: Prüfung der harten Abhängigkeiten der Vorgänger/Nachfolger-Beziehungen Aktivitäten auf dem kritischen Pfad kürzen (Konzept, Entwicklung Modul 2, Test) Entwicklung Modul 2 in 2 Teilmodule aufteilen und parallelisieren (ggf. Risiko und weitere Ressource benötigt) Mit Konzeption für Module 2 beginnen und Entwicklung für Modul 2 direkt starten (ggf. Risiko) Ggf. Tests aufteilen, um Test von M2 zu verkürzen 50

51 Netzplantechnik: Übung 1 Beispiel Vorgangsliste 1 Aufgabe 1. Vorwärtsrechnung: Ermitteln Sie: - die frühestmöglichen Start und Endzeitpunkte, - kritischen Pfad - Die Abfolge im Graphen 2. Rückwärtsrechnung: Ermitteln Sie: - die spätmöglichsten Start- und Endzeitpunkte - die freien Puffer Vorgang Dauer (PT) Direkte Nachfolger A 4 C B 11 D C 2 D D 3 E, F E 5 G F 5 G G 1-51

52 Netzplantechnik Übung 1: A C E G B D F Vorgang Dauer (PT) Nachfolger A 4 C B 11 D C 2 D Bedeutung: #Vorgang FA Dauer FE SA Puffer SE 52 D 3 E, F E 5 G F 5 G G 1 -

53 Netzplantechnik Übung 1: Lösung A C E G B D F Bedeutung: #Vorgang FA Dauer FE SA Puffer SE Kritischer Pfad 53

54 Übung 1: Optimierung Durch Hinzunahme zusätzlicher Ressourcen können Sie folgende Reduktionen der Dauer realisieren: Vorgang A 2 PT Kosten 1000 EUR / PT Vorgang B 5 PT Kosten 1000 EUR / PT Vorgang C 2 PT Kosten 500 EUR /PT Vorgang E 3 PT Kosten 500 EUR/PT Sie haben ein Budget von max EUR, das Sie zur Verkürzung einsetzen können. Wie verwenden Sie es? Welche Gesamtdauer lässt sich dadurch erzielen? 54

55 Übungsbeispiel 2: Vorgangsliste Vorgang Dauer (PT) Direkte Nachfolger Start 0 A, B A 4 C, D, E B 2 D C 6 F D 3 G E 12 G F 3 Ende G 7 Ende Ende 0 FAZ FEZ SAZ SEZ Gesamt- Puffer Freier Puffer 55

56 Übungsbeispiel 2: A C F Start Ende B E G D Kritischer Pfad #Vorgang FA Dauer FE SA Puffer SE 56

57 Übungsbeispiel 2 A C F Start Ende B E G D Kritischer Pfad #Vorgang FA Dauer FE SA Puffer SE 57

58 Übungsbeispiel 2 - Lösungsvorschlag Start A C F Ende B E G Kritischer Pfad D #Vorgang FA Dauer FE SA Puffer SE 58

59 Übungsbeispiel 2 Lösungsvorschlag Vorgang Dauer (PT) Direkte Nachfolger Start 0 A, B FAZ FEZ SAZ SEZ Freier Puffer A 4 C, D, E B 2 D C 6 F D 3 G E 12 G F 3 Ende G 7 Ende Ende 0 59

60 Lerneinheit Risikomanagement 60

61 Wir können den Wind nicht ändern, aber die Segel anders setzen. Aristoteles Wir können den Wind nicht ändern, aber die Segel anders setzen - Aristoteles Welche Risiken bestehen auf der Reise? Wie bereiten wir uns auf sie vor? 61 Projektmanagement - SS V4

62 Risikomanagement - Daueraufgabe im Projektmanagement Risikomanagement ist ein wichtiges Planungs- und Steuerungsinstrument des Projektmanagements: Ziel: Risiken frühzeitig erkennen und behandeln um den Projekterfolg zu sichern. Risiko: kann Projektproblem werden (potentielles Problem) Problem: eingetretenes Risiko Beides erschwert die erfolgreiche Projektdurchführung. Gefährlichkeit eines Risikos = Schadenspotential *Eintrittswahrscheinlichkeit 62 Projektmanagement - V

63 Risikoarten und -kategorisierung Technische Risiken Anforderung Technologie Komplexität, Schnittstellen Performance, Zuverlässigkeit Qualität Organisation / Menschen Abhängigkeiten Ressourcen (Verfügbarkeit, Know-How) Finanzierung Priorisierung Extern Kunden (Akzeptanz, Nutzung, Know-how) Lieferanten, Zulieferer, Regulatorische Risiken, Verträge Projektmanagement Schätzungen Planungen (Termine, Kosten) Controlling Kommunikation 63

64 Wie können Risiken bewertet werden? 64

65 Risikomanagement heißt mit Risiken systematisch umgehen, (es heiß NICHT: darauf hoffen, dass etwas gut ausgeht!) Erkennung: Risiken frühzeitig erkennen ist der erste Schritt Bewertung: Priorisierung der Risiken (nach Gefährlichkeit, Wechselwirkungen) RM-Plan für jedes wichtige Risiko (Maßnahmen, Verantw., Termine) Maßnahmen (risikospezifisch): Risiken akzeptieren (bei kleinen oder nicht vermeidbaren Risiken) Risiken verlagern (Leistungserstellung und Verlagerung auf Dritte) Risiken eingrenzen (z.b. Vorsorgemaßnahmen) Risiken versichern oder Rücklagen bilden Überwachung und laufende Kontrolle: Projekt kontrolliert seine Risiken, nicht umgekehrt! Kunden / Auftraggeber aktiv einbeziehen (wenn erforderlich) 65

66 Risiken sind potentiell eintretende Schwierigkeiten sie werden in der Risikoliste erfasst. 66

67 Probleme sind bereits eingetretene Schwierigkeiten sie werden in der Problemliste erfasst. 67

68 Umgang mit Chancen (=positive Risiken) Ausnutzen: Maßnahmen treffen, um die Chance definitiv zu nutzen, z.b. Einsatz der fähigsten Mitarbeiter. Verstärken / Vergrößern: Maßnahmen treffen, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, z.b. mehr Ressourcen einsetzen. Teilen: Die Chance wird mit Partner geteilt oder an Partner vergeben, die sich besser nutzen können. Akzeptieren: Die Chance wir ergriffen, wenn sie sich ergibt, aber es wird nicht aktiv darauf hingearbeitet. 68