Fakten und Emotionen - Krisenmanagement von Unternehmen

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1 Fakten und Emotionen - Krisenmanagement von Unternehmen Dieter Schweer Als die RWE AG im Sommer 1998 in Essen ihren 100. Geburtstag feierte, gab es einen Zwischenfall. Trotz umfassender Sicherheitsvorkehrungen gelang es einem Demonstranten, sich in das Zelt mit Gästen zu schmuggeln und für Sekunden die Aufmerksamkeit auf sich zu lenken. Der Zwischenfall fand eine Resonanz in den Medien, die unverhältnismäßig groß war im Vergleich zur Berichterstattung über das eigentliche Ereignis. Only bad news are good news. Dieser ironisch übertreibende Satz wurde so einmal mehr bestätigt. Allerdings kam eine Spielvariante hinzu. Die Krise war von Medienvertretern einer TV-Anstalt bewusst künstlich inszeniert worden, um exklusiv Schlagzeilen zu machen. Die Rechnung für den Sender ging auf. Es ist eben schwer, mit guten Nachrichten in die Schlagzeilen zu kommen. Aber es ist äußerst leicht, mit schlechten Nachrichten die öffentliche Aufmerksamkeit zu erregen. Im Falle einer Krise ergibt sich somit eine Duplizität der Ereignisse: Das schlimme Ereignis produziert die schlimme Nachricht. Was manche zu der Ansicht verführt, es sei Aufgabe der Kommunikations-Verantwortlichen im Unternehmen, nicht nur die Nachrichten zu unterdrücken, sondern gleich auch noch das Ereignis ungeschehen zu machen. Beides ist weder wünschenswert noch möglich. Public Relations kann das Kind nicht retten, wenn es schon im Brunnen liegt. Versuche, einen Krisenfall zu bagatellisieren oder zu vertuschen, haben in aller Regel einen kontra-produktiven Effekt. Denn die Medien werden nicht ruhen, ehe der Fall in seiner ganzen Tragweite aufgedeckt ist. Und in den meisten Fällen ist es nur eine Frage der Zeit, bis dies auch gelingt. Durch Verschweigen, Vertuschen oder Schönreden wird das Übel nicht gelindert, sondern noch verschlimmert. Zum eigentlichen Krisenfall im 141

2 Unternehmen gesellt sich noch eine krisenhafte, gestörte Kommunikation, mit der die negativen Effekte in der Öffentlichkeit potenziert werden. Auch für Krisen-PR gilt das Sprichwort: Wer einmal lügt, dem glaubt man nicht. Wer mit der Wahrheit hinterm Berge hält, verspielt schnell seine Glaubwürdigkeit. Und selbst wenn die Öffentlichkeit schließlich über die wahren Zusammenhänge aufgeklärt wird, fehlt es auf der Medienseite dann an der Bereitschaft zur Kooperation. Genauso wenig ist einem Unternehmen geholfen, wenn die PR-Verantwortlichen versuchen, durch Abtauchen der Krise Herr zu werden. Schweigen verrät Schwäche, und deshalb müssen Unternehmen das Verlangen der Gesellschaft nach Offenheit und Transparenz ernst nehmen. Gewiß gibt es auch heute noch Unternehmen, die einer Vogel-Strauß-Politik huldigen und im Krisenfall gern meinen, die Öffentlichkeit dürfe sich nicht in firmeninterne Zusammenhänge einmischen. Aber die Gefahren eines solchen Verhaltens sind größer als die Erfolgschancen. Wer schweigt, läßt ein Informationsvakuum entstehen, in dem Anschuldigungen, Verdächtigungen und Unterstellungen unwidersprochen gedeihen. Wer abtaucht, geht bald unter. Nichts ist in einer Krise so wichtig wie ein offener und vorurteilsfreier Dialog. Mögen die Emotionen noch so hoch schäumen, mögen sich Manager noch so oft durch Journalisten mißverstanden fühlen, mag das Unternehmen in noch so schlechtem Licht erscheinen - die PR-Verantwortlichen müssen gerade in einer Krise den Dialog mit kritisch eingestellten Journalisten ohne wenn und aber führen. Dabei wäre es illusionär zu glauben, sie könnten alle Journalisten für ihre Sache gewinnen. Auch Unternehmen müssen damit Leben, daß sie nicht everybodys darling sein können. Sie müssen auch mit Gegnern umgehen können, die nicht umzustimmen sind. Respekt ist das Beste, das beide Seiten erreichen können. Vielleicht gelingt es aber auch, der Berichterstattung die eine oder andere Schärfe zu nehmen und eine Eskalation zu vermeiden, die ohne kontinuierlichen Dialog eingetreten wäre. Oft geht es in einem kontrovers geführten Dialog gar nicht darum, Journalisten aus dem anderen Lager zu überzeugen. Vielmehr sind die Unentschiedenen die eigentliche Zielgruppe. Diese Gruppe artikuliert sich vielleicht weniger laut, weniger deutlich, aber sie entscheidet letztlich darüber, wie die öffentliche Meinung gestaltet wird. Aggressivität ist besonders im Krisenfall ein schlechter Ratgeber. Ein PR-Verantwortlicher, der persönliche Gereiztheit an Journalisten ausläßt, wird die Rechnung bald in der Öffentlichkeit präsentiert bekommen. Die Be- schimpfung von Journalisten ist deshalb ebenso kontraproduktiv wie die Be- 142

3 schwerde beim Chefredakteur oder die Drohung, Aufträge für Anzeigen oder TV-Spots zu streichen. Ein souveräner freundlicher Umgang mit Journalisten kann freilich nicht bedeuten, daß im Krisenfall Mitarbeiter aus den unterschiedlichsten Ebenen sich gegenüber den Medien äußern. Es muß von Anfang an klar geregelt sein, wer den Medien Auskunft gibt: sei dies nun der Pressesprecher, sein Vertreter oder der Direktor Konzernkommunikation. Zu schützen sind vor allem Mitarbeiter in Bereichen, die unmittelbar mit dem Störfall zu tun haben. Denn die Medien werden natürlich versuchen, den direkten Weg zu gehen, um Informationen aus erster Hand zu bekommen. Erfahrungsgemäß bringen diese Informationen aber mehr Gefahr als Hilfe für die Unternehmen. Selbst ein offener und fairer Dialog ist keine Garantie dafür, daß es nicht doch zuweilen zu Rückschlägen und Tiefschlägen kommt. Journalisten können vielleicht zuweilen gelenkt werden - dirigieren lassen sie sich nicht. Wer etwa einem Journalisten off records firmeninterne, nicht zur Veröffentlichung bestimmte Informationen anvertraut, muß mit dem Risiko leben, dass doch etwas davon in die Berichterstattung einfließt. Umgekehrt sind Off-records -Informationen aber auch der Lackmustest für die Beziehung zu einem Journalisten, der sich vielleicht bei Gelegenheit in irgendeiner Form revanchieren wird. Von verärgerten Zeitgenossen ist immer wieder der Vorwurf zu hören, Krisenberichterstattung werde nur deshalb mit aller Intensität gepflegt, weil sie der Auflage und den Einschaltquoten guttut. Und im immer härter werdenden Medienwettbewerb wird Seriosität nicht selten zum Fremdwort. Dieser Vorwurf ist begründet. Aber er ändert nichts an der Tatsache, daß - analog zum Mechanismus der Marktwirtschaft - egoistisches Verhalten zugleich Nutzen für das Ganze bringt. Denn die Journalisten üben - in einem Staatswesen mit freien Medien - eine gewisse Kontrollfunktion gegenüber den Unternehmen aus. Die Unternehmen haben zwar Kontrollinstanzen wie den Aufsichtsrat und den Betriebsrat. Aber es gibt keine demokratisch legitimierte Opposition, die den Auftrag hätte, Fehler aufzudecken. Deswegen ergreifen Journalisten die Chance, als scheinbarer Advokat des öffentlichen Interesses aufzutreten. Nach Art einer außerparlamentarischen Opposition wachen die Medien über das Wohlverhalten der Unternehmen. Die Unternehmen ihrerseits haben im Krisenfall keine andere Wahl als sich gegenüber den Medien zu verantworten - auch wenn es keinerlei rechtliche Handhabe gibt, die sie dazu zwingt. 143

4 Wer Journalisten diese Funktion zubilligt, wird gar nicht erst in die Versuchung geraten, sie als Gegner oder gar Feinde zu betrachten. Er wird sie eher als Partner sehen, mit denen er Interessen teilt. Wer dagegen Journalisten als Feinde betrachtet, der macht sie sich zu Feinden. Damit aber läßt er sich auf eine Kraftprobe ein, in der er immer unterliegen wird. Entscheidend ist letztlich die Wahrnehmung in der Öffentlichkeit, wie das Beispiel um die Bohrinsel Brent Spar mit aller Deutlichkeit gezeigt hat. Bis heute kann trefflich darüber gestritten werden, ob die geplante Versenkung der Bohrinsel wirklich der schlechtere Weg gewesen wäre. Aber in professioneller PR-Arbeit war es Greenpeace gelungen, die Shell AG quasi zu überrumpeln, als Buhmann hinzustellen und einen Kurswechsel bei der Entsorgung der Brent Spar zu erzwingen. Gerüchte, Vermutungen und Halbwahrheiten sind Faktoren, die das öffentliche Bewußtsein mit prägen. Und ein Unternehmen muß diese mentalen Mächte ebenso ernst nehmen wie das, was es für die objektive Wahrheit hält. Dies zeigt auch der sogenannte Castor Skandal im Sommer Obwohl es sich um französische Transportbehälter handelte, hat sich von Anfang an in der Krise das falsche Wort fest- und damit Emotionen freigesetzt. Diese wiederum wurden von den betroffenen Unternehmen nicht erst genug genommen. Emotionen in der Kernkraftdiskussion können nicht mit Rechen-Argumenten beschwichtigt werden. Entscheidend ist es, zuerst einmal die Ängste der Öffentlichkeit ernst zu nehmen und sich den Medien zu stellen. Beides wurde rechtzeitig versäumt. Mit der Folge, daß die vorherrschend positive Einstellung der Deutschen zur Kernkraft innerhalb weniger Tage umkippte. Berichterstattung ist naturgemäß subjektiv, und das verleitet so manchen Manager in Unternehmenskrisen dazu, die Ursache für die Krise nicht im Unternehmen, sondern bei den Medien zu suchen. Auch PR-Leute verfallen zuweilen dieser Art von Schuldzuweisung. So wird behauptet: Ein Sachverhalt wird dadurch zum Skandal, daß er bekanntgemacht und erfolgreich als Skandal definiert worden ist. Es gibt aber auch umgekehrt die Neigung, die Journalisten als verlängerten Arm des Managements zu betrachten. Wer so denkt, ist dann tief entrüstet, wenn in den Medien ein Bericht erscheint, der so gar nicht seiner Meinung entspricht. Journalisten sind keine Hofberichterstatter und keine Werbeträger. Sie sind zudem in der beständigen Gefahr, Fehler zu machen, weil sie oft in kürzester Zeit schwierige Sachverhalte begreifen und verarbeiten müssen. Hauptsache, der Name ist richtig geschrieben, hat Curd 144

5 Jürgens einmal gesagt, ohne daß ihn diese Ansicht dazu verleitet hätte, auf seine nützlichen Kontakte zu den Medien zu verzichten. Auch im Krisenfall gilt der Satz: Kein Rauch ohne Feuer. Zwar ist durch den stark gestiegenen Wettbewerb im Medienbereich die Gefahr gestiegen, daß eine Zeitung oder ein Sender allzu kreativ mit der Wahrheit umgeht. Aber Unternehmen sollten erst einmal von einem Worst-Case- Szenario ausgehen und nicht die Schuld bei andern suchen. Wer Sündenböcke sucht, stellt sich selbst nicht eben ein gutes Zeugnis aus, und entsprechend wird das Urteil in der Öffentlichkeit sein. Ein Unternehmen kann von ganz unterschiedlichen Krisen getroffen werden: - technisch-ökologische Krise, die besonders im sensiblen Energie- und Chemiebereich ein hohes psychologisches Gefahrenpotential bergen, - politisch-ideologische Krisen, die sich gegen ein Unternehmen als Repräsentanten des Kapitals richten, - kriminelle Handlungen, also zum Beispiel Entführungen, Bomben-Terror, Erpressungsversuche, - Managementkrisen, wie Skandale von Unternehmensrepräsentanten, Betrug, Begünstigung, Korruption oder Verrat, - wirtschaftliche, finanzielle Krisen, die durch Börsengerüchte entstehen oder aber auch durch Schließung oder Übernahme von Unternehmen. Um in unterschiedlich gearteten Krisen professionell agieren zu können, empfiehlt sich die Bildung eines Krisenstabes. In diesem Stab müssen mehrere Fachkompetenzen vereint werden. Das Gremium sollte auf jeden Fall den Personalvorstand, den Chef der Konzernkommunikation, einen Juristen, einen Psychologen und den Sicherheitschef umfassen. Mit modernsten technischen Kommunikationsmitteln muß sichergestellt sein, daß alle Mitglieder des Krisenstabs rund um die Uhr erreichbar und bei Bedarf innerhalb von 24 Stunden in der Zentrale präsent sind. Stellvertreter darf es nicht geben. Existenz, Verfahrensweise und technische Ausstattung dürfen nur den Mitgliedern des Krisenstabes bekannt sein und müssen als vertrauliche Information behandelt werden. Unmittelbar Betroffene und Manager, die für die operative Schadensbeseitigung zuständig sind, sollten nicht in den Krisenstab berufen werden. Denn diese Mitarbeiter sind zu nah am Geschehen. Bei ihnen besteht die Gefahr, daß sie als unmittelbar Verantwortliche unwillkürlich dazu neigen, die Krise zu verharmlosen und Fakten zu verschleiern. Oder aber sie verfal- 145

6 len in einen hektische Aktionismus, mit dem die Sache nur verschlimmert wird. Zeit bedeutet besonders in der Krise Geld. Imageschäden gehen sehr schnell in die Millionen. Erst recht an der Börse, wo ein Informationsvorsprung von Sekunden über Erfolg oder Misserfolg entscheidet. Waren es in der Gründungsphase des Aktienhandels die Brieftauben mit kleinen überbrachten Dossiers, die national den Kursverlauf lenkten, so sind es heute global die elektronischen Medien. Und mit der Veränderung der Medienlandschaft vollzieht sich eine Veränderung der Nutzer. Die Online-Dienste bestimmen die Geschwindigkeit. Gerade in Krisen eröffnet das Medium Internet den Unternehmen neue Chancen. Es ermöglicht den direkten Kontakt mit Aktionären, Investoren, Finanzanalysten und Wirtschaftsjournalisten, um ihnen die Fakten vor Augen zu führen. Eine besondere Rubrik sollte die Anwender von Anfang an zum Krisenthema führen. Sie muß so angelegt sein, daß sie dem potentiellen Nutzer schnellstmöglich präzise Informationen bei gleichzeitiger Möglichkeit zu Response und Dialog bietet. Die Internet-Grundregel lautet: Das Medium verzeiht keine zeitliche Verzögerung. Die Online-Welt ist eine Hochgeschwindigkeitswelt. Die Zeitfenster, in denen Informationen als wichtig oder aktuell erachtet werden, schrumpfen zusehends. Weltweit existiert zeitgleich ein kommunikativer Markt mit gleichen Ausgangsbedingungen. Oberste Priorität muß die Glaubwürdigkeit sein, dies gilt insbesondere in Krisensituationen. Um insbesondere die Privatpersonen noch besser informieren zu können, sollte zusätzlich eine kostenlose 0130er-Telefon-Servicenummer installiert werden. Die Servicenummer wird im Internet und in Anzeigen bekanntgegeben. Sie baut auch bei denjenigen Anrufern Vertrauen auf, die sich zwar jederzeit über aktuelle Entwicklungen informieren möchten, aber noch nicht über einen Internet-Zugang verfügen. In einem Konzern mit vielen Tochterunternehmen, können Krisenmanagement und Krisen-PR nicht alleinige Aufgabe der Holding sein. Vielmehr sind die Tochterunternehmen prinzipiell selbst für Krisensituationen verantwortlich. Die Holding übernimmt in Krisensituationen nur dann Koordinierungsaufgaben, wenn die Auswirkungen über das jeweilige Tochterunternehmen hinausreichen und von konzernweiter Bedeutung sind. Voraussetzung für eine erfolgreiche Bewältigung ist das reibungslose Zusammenspiel. 146

7 Auf jeden Fall muß ein sicherer Informationsfluß zwischen Holding und Tochterunternehmen sichergestellt sein. Innerhalb der Leitung Konzernkommunikation müssen die Personen benannt werden, die über Störungen zu informieren sind. Umgekehrt werden auch die Töchter Mitarbeiter namhaft machen, die im Fall einer Krise die Holding informieren. PR begins at home sagen die Amerikaner. In der Tat ist von allen Mitarbeitern eines Unternehmens zu erwarten, daß sie in einem Krisenfall die Informationen an die zuständigen Führungskräfte weitergeben. Gefährlich ist auch hier der Versuch zu vertuschen und zu verschweigen, weil so die Krise nur verlängert und die negative Wirkung in der Öffentlichkeit vergrößert wird. Selbstverständlich gilt auch für Unternehmenskrisen: Vorbeugen ist besser als heilen. Deswegen sollten neue Projekte, insbesondere gesellschaftspolitisch relevante Vorhaben, vor der Realisierung auf ihre potentiellen Auswirkungen in der Öffentlichkeit hin überprüft werden. Heute genügt es nicht mehr, daß eine Anlage nach Ansicht der Techniker sicher ist. Auch die Öffentlichkeit muß von der Sicherheit überzeugt sein. Kommunikationsarbeit wird zum entscheidenden Standortfaktor. Zusätzlich bleibt die permanente Aufgabe, potentielle Krisenherde zu identifizieren und Frühwarnsysteme funktionsfähig zu halten. Das Management hat hier eine wichtige Führungsaufgabe. Denn die Mitarbeiter müssen zur Krisenprävention motiviert werden. Ihnen muß die Verantwortung bewußt werden, die im Fall einer Krise auf sie zukommen kann. Auch Krisen-PR braucht ein Fundament. Die Glaubwürdigkeit, die PR- Arbeit in krisenfreien Zeiten aufgebaut hat, zahlt sich in Krisenzeiten aus. Ein Unternehmen ist für Krisen um so mehr gewappnet, je besser es die Kontakte zur Öffentlichkeit und zu den Medien gepflegt hat. Denn Journalisten, die das Unternehmen länger kennen, werden in einer Krise anders über das Unternehmen berichten als Kollegen, die zum ersten Mal und nur der Krise wegen mit dem Unternehmen zu tun haben. Gerüchte und Verleumdungen haben einen schlechteren Nährboden, und Argumente, die das Unternehmen entlasten, haben bessere Chancen, akzeptiert zu werden. Ein Unternehmen dagegen, das die Kommunikation in krisenfreier Zeit vernachlässigt hat, kann von einer Krise kalt erwischt werden. Die Journalisten sind kaum zur Kooperation bereit, sie werden die Argumente des Unternehmens selten aufgreifen und so den bad news den Vorzug geben. Als Greenpeace-Aktivisten sich im Frühjahr 1998 auf dem Vordach des neuen RWE-Konzernsitzes in Essen versammelten und ein Transparent ent- 147

8 falteten, verzichtete das Unternehmen darauf, die Aktion durch die Polizei zu beenden oder gar Strafanzeige zu stellen. Statt dessen wurde den Dachbesetzern eine unverkrampfte Diskussion angeboten. Schon vor Ende der üblichen Bürozeit räumten die Greenpeace-Besetzer das Feld. Die Medienresonanz war minimal und beschränkte sich auf den Greenpeace-Aktivisten gereichten heißen Kaffee und die frische Brötchen. Die oberste Krisen- Grundregel hatte sich wieder einmal bestätigt: Eskalation vermeiden. 148

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