Deliverable: 1.3. Arbeitspaket 1: Geschäftmodell für kommerzielles Grid-Providing

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1 BETRIEBLICHE INFORMATIONSSYSTEME: GRID-BASIERTE INTEGRATION UND ORCHESTRIERUNG Deliverable: 1.3 Arbeitspaket 1: Geschäftmodell für kommerzielles Grid-Providing Förderkennzeichen: 01IG07005

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3 Autoren: John, Thomas Universität Paderborn Fürstenallee Paderborn Dr. Gräfe, Gernot; Jekal, Melanie; Vörckel, Tanja Siemens AG - Siemens IT Solutions and Services Fürstenallee Paderborn Das diesem Bericht zugrunde liegende Vorhaben wird/wurde mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung unter dem Förderkennzeichen 01IG07005 gefördert. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei den Autoren. Datum: I

4 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... IV Tabellenverzeichnis... V Abkürzungsverzeichnis... VI 1 Einleitende Überlegungen Erarbeitung eines Geschäftsmodells Generische Begriffsbestimmung Theoretischer Strukturierungsansatz Leistungskonzept Kommunikationskonzept Ertragskonzept Wachstumskonzept Kompetenzkonfiguration Organisationsform Kooperationskonzept Koordinationskonzept Erstellen eines Geschäftsmodells für BIS-Grid Leistungskonzept Leistung Zielmarkt Nutzen Ertragskonzept Prozessmodellierungsangebot Betrieb der BIS-Grid Workflow Engine Support Schulungen...26 II

5 3.3 Kompetenzkonfiguration Prozessmodellierungsangebot Betrieb der BIS-Grid Workflow Engine Schulungsangebot Supportangebot Organisationsform Prozessmodellierung und Betrieb der BIS-Grid Workflow Engine Prozessmodellierung und Supportangebot Prozessmodellierung und Schulungsangebot Betrieb der BIS-Grid Workflow Engine und Supportangebot Betrieb der BIS-Grid Workflow Engine und Schulungsangebot Support- und Schulungsangebot Kooperationskonzept Kooperation in Szenario Kooperation in Szenario Koordinationskonzept Koordination in Szenario Koordination in Szenario Kommunikationskonzept Wissenschaftlicher Bereich Kommerzieller Bereich Wachstumskonzept Leistungserweiterung (Economies of Scope) Durchsetzen von Standards Ausdehnung der Zielgruppe (Economies of Scale) Fazit...43 Literaturverzeichnis...45 III

6 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Geschäftsmodell - Verknüpfung der technischen und ökonomischen Domäne. 4 Abbildung 2: System zur Erstellung von Geschäftsmodellen... 7 Abbildung 3: Erlösformen... 9 Abbildung 4: Erlösquellen...10 Abbildung 5: Verrechnungswürfel...11 Abbildung 6: Wachstumsmodell...12 Abbildung 7: Positionierung einer Unternehmung in der Wertschöpfungskette...13 Abbildung 8: Dienstleistungsangebot eines OaaS-Providers...18 Abbildung 9: Geschäftsmodelle im Cloud Computing...20 Abbildung 10: Marktsegmentierungsschema BIS-Grid...21 Abbildung 11: Bewertung der Kompetenzen und deren Synergien...29 Abbildung 12: Szenariendefinition anhand der Synergieeffekte...32 Abbildung 13: Layer Player Model - Wertschöpfungsstufen in Szenario Abbildung 14: Layer Player Model - Wertschöpfungsstufen in Szenario Abbildung 15: Integrated Model - Wertschöpfungsstufen in Szenario Abbildung 16: Kooperation in Szenario Abbildung 17: Kooperation in Szenario Abbildung 18: Wachstumskonzept Überblick...39 IV

7 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Vergleich der Bestandteile eines Geschäftsmodells verschiedener Autoren... 5 Tabelle 2: Bedürfnisbefriedigung durch Funktionalitäten...24 Tabelle 3: Untersuchung der Kooperationsparameter für das Szenario Tabelle 4: Untersuchung der Kooperationsparameter für das Szenario V

8 Abkürzungsverzeichnis B2B Business to Business BIS Betriebliche Informationssysteme BPEL Business Process Execution Language BPM Business Process Management BPO Business Process Outsourcing bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise C2C Customer-to-Customer d. h. das heißt EAI Enterprise Application Integration etc. et cetera f. folgende ff. fortfolgende ggf. gegebenenfalls GWW Grid Workflow Workshop GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung IaaS Infrastructure as a Service inkl. inklusive IT Informationstechnologie IKT Informations- und Kommunikationstechnologien KMU Klein- und mittelständische Unternehmen lt. laut OaaS Orchestration as a Service PaaS Platform as a Service SaaS Software as a Service SIS Siemens IT Solutions and Services SOA Service-oriented Architecture sog. sogenannte US United States v. a. vor allem vgl. vergleiche vs. versus z. B. zum Beispiel VI

9 Einleitende Überlegungen 1 Einleitende Überlegungen Die neuen Entwicklungen in der Wirtschaft führen dazu, dass sich Unternehmen mit ihren Geschäftsmodellen beschäftigen müssen, um weiterhin erfolgreich am Markt agieren zu können. Zum einen lösen sich durch die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) die Grenzen ganzer Branchen und Märkte auf (vgl. Bieger, Bickhoff, zu Knyphausen-Aufseß 2002: 9). Es besteht die Möglichkeit, Wertschöpfungsketten und Dienstleistungen aufzubrechen (vgl. auch Belz, Bieger 2000) und über Unternehmensgrenzen hinweg neu aufzubauen (vgl. Bieger, Rüegg-Stürm 2002: 16). Es erfolgt eine immer stärkere Vernetzung mit ehemaligen Konkurrenten, Kunden und Lieferanten, so dass es nicht mehr ausreicht, nur ein Unternehmen bei der Klärung der Wertschaffung zu betrachten (vgl. Bieger, Rüegg- Stürm, Vonrohr 2002: 21). Um der Vernetzung gerecht zu werden, muss der bisher vorherrschende Analyseausschnitt Strategisches Geschäftsfeld erweitert werden, indem angebots- und nachfrageseitige Netzwerke mit einbezogen werden (vgl. Bieger, Rüegg- Stürm, Vonrohr 2002: 36). Aus diesem Grund werden seit Ende der 90er Jahre unternehmensübergreifende Konstrukte als unternehmerische Analyse- und Handlungseinheit betrachtet (vgl. Bieger, Bickhoff, zu Knyphausen-Aufseß 2002: 3). Zum anderen werden die Unternehmen aufgrund gesättigter Märkte und Konkurrenz aus Billiglohnländern zunehmend mit schrumpfenden Absatzzahlen konfrontiert (vgl. Nippa 2005: 1). Die Angleichung der Differenzierungsmerkmale Funktionalität, Qualität und Preis hat zur Folge, dass sich die Anbieter mit steigendem Wettbewerbs- und Preisdruck auseinander setzen müssen (vgl. Spath, Demuß 2006: 464). Um auf diese Situation zu reagieren, schaffen sich Unternehmen eine Möglichkeit zur Differenzierung, indem sie Sachgüter und Dienstleistungen zu hybriden Lösungen bündeln (vgl. Spath, Demuß 2006: 464; Nippa 2005: 1; Reiss, Präuer 2001: 48-53), d. h. die Unternehmen beziehen integrierte Dienstleistungen in ihr Angebot ein (vgl. Bonn 2008: 1). Diese hybriden Lösungen dienen zum einen der Standortsicherung, der Sicherung der Wettbewerbsposition sowie dem Arbeitsplatzerhalt und zum anderen dem Erschließen neuer Zielgruppen und -märkte sowie dem Wachstum durch innovative Produkte (vgl. Leimeister, Glauner 2008: 248). Die hier genannten Herausforderungen machen die Relevanz eines zielgerichteten Geschäftsmodells deutlich. Im Folgenden wird zunächst ein theoretischer Rahmen geschaffen, um daraus anschließend mögliche Geschäftsmodelle für das Projekt BIS-Grid abzuleiten. 1

10 Erarbeitung eines Geschäftsmodells 2 Erarbeitung eines Geschäftsmodells Die Erarbeitung eines für BIS-Grid relevanten Geschäftsmodells erfolgt zunächst mit Hilfe der generischen Begriffsbestimmung, um anschließend die BIS-Grid-spezifischen Aspekte zu erarbeiten. 2.1 Generische Begriffsbestimmung Für das Konzept Geschäftsmodell, das in den letzten Jahren eine immer größere Aufmerksamkeit erfahren hat, hat sich bis heute keine einheitliche Definition etabliert. Viele Autoren haben sich mit dem Thema beschäftigt und eigene Definitionen und Strukturierungsansätze erarbeitet. Im Folgenden werden einige Definitionen näher betrachtet. Timmers (2000) beschäftigt sich mit den Geschäftsmodellen speziell für elektronische Märkte und nutzt als Ausgangsbasis den Wertkettenansatz von Porter (Porter 1996: 59ff.). Nach diesem ist ein Unternehmen in verschiedene Tätigkeitsbereiche aufgeteilt, die zu einer Wertkette verbunden werden. Wird diese Wertkette verändert, entstehen gemäß dieser Definition neue Geschäftsmodelle. Als Geschäftsmodell definiert Timmers (2000): die Struktur von Produkten, Dienstleistungen und Informationsflüssen, die auch eine Beschreibung der verschiedenen Akteure und deren Rollen beinhaltet, die Beschreibung der Nutzenpotenziale sowie die Beschreibung der Ertragsquellen. Treacy und Wiersema (1995: 10) sagen, dass kein Unternehmen heute erfolgreich sein kann, [ ] [das] versucht, es allen recht zu machen. Stattdessen muss jedes Unternehmen einen einzigartigen Käufernutzen definieren, der nur von ihm allein auf einem Markt angeboten wird. Um nun ein Unternehmen beschreiben zu können, arbeiten sie mit den folgenden Begriffen (Treacy, Wiersema 1995: 10): Leistungsversprechen: Leistungsversprechen ist die implizite Zusicherung eines Unternehmens, seinen Kunden eine bestimmte Kombination von Nutzenkriterien wie Preis, Qualität, Leistung, Auswahl, Bequemlichkeit etc. zu bieten. 2

11 Erarbeitung eines Geschäftsmodells Operatives Geschäftsmodell: Mit dem operativen Geschäftsmodell wird das Zusammenwirken von operativen Prozessen, Managementsystemen, Organisationsstrukturen und der Unternehmenskultur beschrieben, mit dem es ermöglicht wird, das Leistungsversprechen einzulösen. Betrachtet werden an dieser Stelle die Systeme, die Infrastrukturen und das Umfeld der Unternehmung. Nutzenkategorien: Die Nutzenkategorien stellen die Alternativen dar, wie ein Leistungsversprechen mit dem operativen Geschäftsmodell verbunden werden kann, um die Marktführerschaft zu erlangen. Dazu stehen die Kostenführerschaft, die Produktführerschaft und die Kundenpartnerschaft zur Auswahl. Für Nehls und Baumgartner (2000: 89) besteht ein Geschäftsmodell aus den eng verzahnten Komponenten Marktpositionierung, Gewinnmodell, strategische Absicherung, Ressourcenfokus, Organisationssysteme und Unternehmenskultur. Diese Komponenten werden im Folgenden näher erläutert: Marktpositionierung: Die Auswahl der werthaltigen Marktsegmente und der Zielkunden. Gewinnmodell: Die Erschließung von Gewinnzonen und die Vereinbarung der Wertschaffung für den Kunden mit der Gewinnerzielung des Unternehmens. Ressourcenfokus: Die Konzentration eines Unternehmens auf bestimmte Wertschöpfungsstufen, um sich von den Wettbewerbern zu differenzieren. Strategische Absicherung: Der Schutz des eigenen Gewinnmodells vor der Konkurrenz (z. B. durch hohe Kundenbindung, Technologievorsprung). Organisationssysteme: Die Beschreibung der unterstützenden Prozesse. Unternehmenskultur: Der Aufbau einer Unternehmenskultur, die aus Werten, Verhalten, Riten und Symbolen besteht. Gemäß Nehls und Baumgartner (2000) unterliegen diese Komponenten externen Einflussfaktoren, so dass ein Geschäftsmodell ständig an die veränderten Rahmenbedingungen angepasst werden muss. 3

12 Erarbeitung eines Geschäftsmodells Rüegg-Stürm (2000) geht davon aus, dass ein Geschäftsmodell Antworten auf die folgenden Themenkomplexe geben muss: Anspruchsgruppen: Der relevante Markt, d. h. die Zielgruppen und -märkte, müssen identifiziert und ausgewählt werden. Anhand dieser Auswahl werden die Bedürfnisse und Anliegen der Anspruchsgruppen bestimmt. Leistungsangebot: Bei diesem Themenkomplex handelt es sich um die Definition des Leistungsangebotes und des Nutzens, der für den Kunden gestiftet werden soll. Fokus der Wertschöpfung: Ein Unternehmen muss definieren, auf welchen Teil der Wertschöpfung es sich konzentrieren will. Die restlichen Bereiche der Wertschöpfung müssen den anderen Leistungserbringern überlassen werden. Kooperationsfelder: Durch die Fokussierung im Bereich der Wertschöpfung werden Kooperationsfelder deutlich, für die Kooperationspartner gefunden und die Zusammenarbeit mit diesen gestaltet werden müssen. Kernkompetenzen: Die Frage nach den Kernkompetenzen zeigt auf, welche Fähigkeiten bereits vorhanden sind und welche noch aufgebaut werden müssen, um eine nachhaltige Nutzenstiftung beim Kunden zu erreichen und sich damit gegenüber dem Wettbewerb abzusetzen. Chesbrough (2006: 63ff.) versteht im Open Innovation Paradigm unter einem Geschäftsmodell ein Rahmenwerk, in dem interne und externe Forschungserkenntnisse, Technologien und Wissen in einem System integriert werden, um daraus wirtschaftlichen Erfolg zu erzeugen. Ein Geschäftsmodell bildet somit die Möglichkeiten ab, wie aus Technologien ökonomische Werte geschöpft werden, d. h. wie technologisches Potenzial in einen ökonomischen Wert überführt wird (vgl. Abbildung 1). Abbildung 1: Geschäftsmodell - Verknüpfung der technischen und ökonomischen Domäne In Anlehnung an Chesbrough 2006: 69 4

13 Erarbeitung eines Geschäftsmodells Für alle Ansätze gilt, dass sie das Geschäftsmodell als relevante Analyseeinheit betrachten und Strukturelemente beinhalten, mit denen ein Geschäftsmodell beschrieben werden kann (vgl. Bieger, Rüegg-Stürm, Vonrohr 2002: 46). Starke Unterschiede treten im Umfang der Beschreibung auf, was zum Teil daran liegt, dass einige Definitionen nur einen Teilbereich eines Unternehmens betrachten. Hinsichtlich der Struktur eines Geschäftsmodells zeigen sich Überschneidungen innerhalb der genannten Definitionen, d. h. in den Kriterien bzw. den Bestandteilen eines Geschäftsmodells (vgl. Tabelle 1). So sind beispielsweise die Definition des Leistungskonzepts und des Kooperationskonzepts zwei der übereinstimmenden Faktoren, die alle genannten Autoren anführen (vgl. Bieger, Rüegg-Stürm, Vonrohr 2002: 47). Konzept Timmers Treacy/ Wiersema Nehls/ Baumgartner Rüegg- Stürm Leistungskonzept X X X X Kommunikationskonzept X Ertragskonzept X X Wachstumskonzept X X Kompetenzkonfiguration X X Organisationsform X X X Kooperationskonzept X X X X Koordinationskonzept X X Tabelle 1: Vergleich der Bestandteile eines Geschäftsmodells verschiedener Autoren (Nach Bieger, Rüegg-Stürm, Vonrohr 2002: 47) 5

14 Erarbeitung eines Geschäftsmodells 2.2 Theoretischer Strukturierungsansatz Für die Entwicklung eines Geschäftsmodells gilt es, die oben genannten Bestandteile auszuarbeiten. Der theoretische Strukturierungsansatz umfasst dabei die für Unternehmen relevanten Fragenkomplexe, die mit Hilfe einer Systematik zur Erstellung des Geschäftsmodells beantwortet werden. Um erfolgreich am Markt zu bestehen, müssen sich Unternehmen mit einer Reihe von Themen beschäftigen, die kennzeichnend für ihre Geschäftstätigkeit sind. Zu diesen Trends der modernen Net Economy 1 gehören die Leistung, die Kunden, die Ertragsgenerierung, das zukünftige Wachstum, die Kernkompetenzen, mögliche Kooperationen sowie Koordinationsmechanismen. Um heute am Markt bestehen zu können, muss neben der Unternehmensstrategie und dem Leistungsprogramm eine Geschäftssystematik für Wertschöpfungsnetzwerke festgelegt werden, die die Produktmarktbereiche innerhalb des Unternehmensnetzwerkes beschreibt (vgl. Bieger, Rüegg-Stürm, Vonrohr 2002: 48). Auf Basis der oben genannten Trends und unter Beachtung der Geschäftsmodelldefinitionen der verschiedenen Autoren entwickelten Bieger, Rüegg-Stürm und Vonrohr (2002: 51-58) ein System zur Erstellung von Geschäftsmodellen. Dieses System nennt die Bestandteile Leistungskonzept, Kommunikationskonzept, Ertragskonzept, Wachstumskonzept, Kompetenzkonfiguration, Organisationsform, Kooperationskonzept und Koordinationskonzept als diejenigen, die ein Unternehmen bearbeiten muss, um ein Geschäftsmodell erstellen zu können, das das Unternehmen in die Lage versetzt, auch zukünftig am Markt erfolgreich zu sein. Zu beachten ist an dieser Stelle, dass die Teilkonzepte nicht sequentiell, sondern durchaus parallel bearbeitet werden können. Die folgende Abbildung 2 verdeutlicht die parallele Bearbeitung sowie die logische Reihenfolge der einzelnen Konzepte: 1 Net Economy bezeichnet den wirtschaftlich genutzten Bereich von elektronischen Datennetzen und ist damit eine digitale Netzökonomie, welche über verschiedene Plattformen die Abwicklung von Informations-, Kommunikations- und Transaktionsprozessen erlaubt. (Kollmann, T. (2004): E-Venture: Grundlagen der Unternehmensgründung in der Net Economy. 1. Aufl., Wiesbaden: Gabler) 6

15 Erarbeitung eines Geschäftsmodells Abbildung 2: System zur Erstellung von Geschäftsmodellen An erster Stelle steht zwingend das Leistungskonzept, da sich ein Geschäftsmodell und damit alle weiteren Schritte auf die festgelegte Leistung beziehen. Die folgenden Teilkonzepte können parallel bearbeitet werden, sind in der Abbildung allerdings in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit angeführt. Somit kommt beispielsweise dem Ertragskonzept aufgrund des Gewinnstrebens von Unternehmen eine höhere Bedeutung zu als dem Kommunikationskonzept. Der an zweiter Stelle stehende Block verdeutlicht, dass sich die Konzepte Kompetenz, Organisation, Kooperation und Koordination nicht strikt voneinander trennen lassen und sich gegenseitig bedingen Leistungskonzept Das Leistungskonzept beschreibt, mit welchen Produkten ein Unternehmen auf welchen Märkten agieren möchte (vgl. zu Knyphausen-Aufseß, Meinhardt 2002: 66). Stähler (2002: 42) spricht in diesem Zusammenhang von der Value Proposition, Abel (2007: 293) verwendet den Begriff Leistungs-/Angebotsmodell. Beide sagen aus, welchen Nutzen ein Produkt, eine Dienstleistung oder eine hybride Lösung stiftet. Während Stähler (2002) die Nutzenstiftung in den Kundennutzen (Nutzen aus der Bedürfnisbefriedigung) und den Nutzen für die Wertschöpfungspartner (Nutzen aus der Teilnahme am Geschäftsmodell) unterteilt, benennt Abel (2007: 293) lediglich die Bedürfnisbefriedigung beim Kunden. Darüber hinaus nennt Stähler (2002: 43) auf Basis des Produkt-/Marktentwurfs Möglichkeiten zur Erfüllung des Nutzungsversprechens. Der Produkt-/Marktentwurf enthält einerseits Aussagen über das Design des Produktes oder Produktbündels, das das Unternehmen seinen Kunden 7

16 Erarbeitung eines Geschäftsmodells anbieten möchte, und andererseits Aussagen über den Markt bzw. die Marktsegmente, in denen das Unternehmen tätig werden möchte (Stähler 2002: 43). Aufgrund der bereits oben dargestellten Entwicklungen, insbesondere durch die Globalisierung und den damit verstärkten Wettbewerb sowie die zunehmende Vernetzung mit Konkurrenten, Kunden und Lieferanten ist es so enorm wichtig zu erkennen, dass Mehrwert in der Regel nicht mehr durch einzelne Produkte geschaffen wird. Statt dieser werden vermehrt integrierte Leistungssysteme nachgefragt. Die Schaffung solcher Leistungssysteme muss von den Kernprodukten ausgehen. Damit sich die Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren können, schließen sie sich häufig zu Netzwerken zusammen (vgl. Bieger, Rüegg-Stürm, Vonrohr 2002: S ) Kommunikationskonzept Gemäß Bieger, Bickhoff, Caspers, zu Knyphausen-Aufseß und Reding (2002: 53) wird mit dem Kommunikationskonzept beschrieben, wie die Leistung des Unternehmens im relevanten Markt kommunikativ verankert werden soll, d. h. wie ein Unternehmen eine dauerhafte Präsenz in den Köpfen der Kunden schaffen kann. Diese dauerhafte Präsenz ist wichtig, da sich Rentabilität in der Regel erst durch eine gewisse Anzahl erfolgreicher Transaktionen ergibt. Dafür muss eine ausreichende Aufmerksamkeit für die Produkte des Unternehmens erreicht werden. Mittels der neuen Medien wie beispielsweise Communities ist eine vermehrte Kommunikation der Kunden untereinander zu beobachten. Diese kann auf der einen Seite zu einer Reizüberflutung durch ein zu hohes Informationsaufkommen führen, auf der anderen Seite jedoch auch für die Weiterempfehlung von Produkten genutzt werden. Es ist also sehr wichtig, in der C2C-Kommunikation einen positiven und prominenten Platz einzunehmen (Bieger, Rüegg-Stürm, Vonrohr 2002: 49), um die notwendige Präsenz beim Kunden zu erreichen Ertragskonzept Das Ertragskonzept bildet die unterschiedlichen Möglichkeiten der Erlösgenerierung ab (vgl. zu Knyphausen-Aufseß, Meinhardt 2000). Gemäß Osterwalder und Pigneur (2002) zeigt dieses Konzept the ability of a firm to translate the value it offers its customers into money and therefore generate incoming revenue streams. Um aus dem Wert einer Marke bzw. eines Produktes Erlöse zu generieren, gilt es, den wirtschaftlichen Erfolg eines 8

17 Erarbeitung eines Geschäftsmodells Unternehmens, d. h. die verschiedenen Möglichkeiten der Erlösgenerierung, genau zu analysieren und zu planen (vgl. Schwickert.2004). Die Erlösquellen stellen einen integralen Bestandteil des Geschäftsmodells dar und benennen die direkten Einkünfte eines Unternehmens (vgl. Timmers 1998). Um sich den möglichen Erlösen zu nähern, können zwei Sichtweisen herangezogen werden. Auf der obersten Ebene können (1) die Herkunft der Erlöse (vgl. Zerdick et al. 1999; zu Knyphausen-Aufseß, Meinhardt 2002; Wirtz 2000; Krüger, Bach 2000) und (2) die erbrachte Gegenleistung (vgl. Skiera, Lambrecht 2000) zugrunde gelegt werden. (1) Herkunft der Erlöse Werden die Erlöse in Abhängigkeit von den Akteuren betrachtet (vgl. Abbildung 3), kann zwischen direkten und indirekten Einkünften unterschieden werden. Die direkten Formen werden vom Nutzer transaktionsabhängig oder -unabhängig gezahlt (vgl. Zerdick et al. 1999; zu Knyphausen-Aufseß, Meinhardt 2002; Wirtz 2000; Krüger, Bach 2000). Transaktionsabhängig bedeutet, dass die Zahlung in Abhängigkeit von der Menge und/oder der Dauer der Nutzung erfolgt (vgl. Zerdick et al. 1999), d. h. es wird explizit der Umfang der erbrachten Leistung berücksichtigt (vgl. zu Knyphausen-Aufseß, Meinhardt 2002). Transaktionsunabhängig hingegen sind Zahlungen, die unabhängig von Menge und/oder Dauer einmalig oder regelmäßig geleistet werden (vgl. Zerdick et al. 1999), d. h. der Umfang der Leistung wird nicht betrachtet und der Kunde wird zu konstanten Zahlungen verpflichtet (vgl. zu Knyphausen-Aufseß, Meinhardt 2002). Abbildung 3: Erlösformen nach Zerdick et al

18 Erarbeitung eines Geschäftsmodells Die indirekten Erlösformen werden nicht vom Kunden, sondern von Dritten geleistet. Dies können andere Unternehmen (z. B. Zahlungen für Werbung) oder auch der Staat (z. B. Subventionen) sein (vgl. Zerdick et al. 1999). (2) Art der erbrachten Gegenleistung Skiera und Lambrecht (2000) hingegen konzentrieren sich auf der obersten Ebene auf die Gegenleistung für die Erlöse (vgl. Abbildung 4), woraus sich die drei Erlösquellen Produkte, Kontakte und Informationen ergeben. Abbildung 4: Erlösquellen (vgl. Skiera, Lambrecht 2000) Produkte (z. B. selbst hergestellte Produkte, Handelswaren, Zusatzprodukte und Serviceleistungen) stellen eine Erlösquelle dar, wenn durch ihren Verkauf direkt die Erlöse generiert werden. Kontakte und Informationen stellen geschäftsfremde Leistungen dar und resultieren in Form von Werbung und Vermittlungsprovisionen bzw. in Form von verkauften Kundeninformationen in Erlösen (vgl. Skiera, Lambrecht 2000). In vielen Bereichen gestaltet es sich zunehmend schwierig, im eigentlichen Kerngeschäft noch Erträge zu erzielen. Die globale Vernetzung führt zu einem ruinösen Wettbewerb, so dass die Unternehmen gezwungen sind, auf neu erschlossene Nebengeschäfte bzw. neue Verrechnungsmodelle gegenüber dem Kunden zurückgreifen. Der Verrechnungswürfel in Abbildung 5 zeigt Möglichkeiten der Ertragsgenerierung auf (vgl. Bieger, Rüegg-Stürm, Vonrohr 2002: 49, 54-55). 10

19 Erarbeitung eines Geschäftsmodells Abbildung 5: Verrechnungswürfel (vgl. Bieger, Rüegg-Stürm, Vonrohr 2002: 55) Wichtig ist zu beachten, dass [a] firm s revenue model can be composed of different revenue streams that all have different pricing models (Osterwalder, Pigneur 2002), d. h. das Ertragskonzept eines Unternehmens besitzt in der Praxis selten nur eine (vgl. zu Knyphausen-Aufseß, Meinhardt 2002), sondern oft mehrere Erlösquellen (vgl. Stähler 2002; Skiera, Lambrecht 2000). Ein weiterer wichtiger Aspekt ist, dass die Erlösformen für das Geschäftsmodell mit Zahlungsströmen im Zeitablauf dargestellt werden sollten, da ein Erlösmodell ohne zeitliche und monetäre Quantifizierung [...] ohne Aussage [bleibt] (Schwickert 2004) Wachstumskonzept Besondere Bedeutung bei der weiteren Erstellung eines Geschäftsmodells kommt dem Wachstumskonzept des Unternehmens zu. Auf Basis dieses Konzeptes wird sichergestellt, dass das Unternehmen in Zukunft erfolgreich wirtschaften kann. Laut Bieger, Rüegg-Stürm und Vonrohr (2002) dienen folgende Fragen unterstützend zur Klärung der Wachstumsstrategie eines Unternehmens: 1. Soll ein Wachstum im eigenen Markt oder die Erschließung neuer Märkte angestrebt werden? 2. Soll das Wachstum durch Multiplikation oder durch Konzeptverkauf erreicht werden? In der Wachstumsstrategie nach Shapiro und Varian (1999) wird vor allem auf die Entwicklung und Durchsetzung von Standards hingewiesen, d. h. auf Produkte, die von der Mehrzahl der Marktteilnehmer als Spezifikation akzeptiert werden (vgl. Diller 2001: 1598). 11

20 Erarbeitung eines Geschäftsmodells Gelingt es einem Unternehmen, einen Standard zu etablieren, hat es gute Chancen, die Marktführerschaft zu erlangen. Daneben gibt es lt. Bieger, Rüegg-Stürm und Vonrohr (2002: 55) zusätzlich eine Vielzahl weiterer Strategien, die alternativ oder ergänzend vorkommen (vgl. Abbildung 6). Abbildung 6: Wachstumsmodell (vgl. Bieger, Rüegg-Stürm, Vonrohr 2002: 55 Stähler (2002: 52) nennt speziell die Geschäftsmodellinnovationen, die immer als Wachstumsstrategien zu sehen sind. Sie dienen auf der einen Seite dazu, die Wertschöpfung in einem bestehenden Geschäft zu verändern, sowie auf der anderen Seite, um neue Märkte zu erschließen Kompetenzkonfiguration Die heute erforderlichen neuen Geschäftsmodelle erfordern eine Menge an Kompetenzen. So ist beispielsweise die Kundenbindung ebenso wichtig wie die Erfassung der sich ändernden Kundenbedürfnisse. Bei der Kompetenzkonfiguration geht es nun darum herauszufinden, welche Kompetenzen für das gewählte Leistungskonzept notwendig und welche bereits im Unternehmen vorhanden sind (Abel 2007: 294). Stähler (2002: 44) spricht an dieser Stelle von den internen Ressourcen. Lt. Hamel (2000: 57f.) sind damit neben den Kernkompetenzen auch strategische Vermögenswerte, wie beispielsweise Marken, Patente, Kundenbeziehungen mit dem Wissen über den Kunden oder Vertriebskanäle gemeint. 12

21 Erarbeitung eines Geschäftsmodells Organisationsform Nachdem festgestellt wurde, welche der relevanten Kernkompetenzen im Unternehmen vorhanden sind, beschäftigt sich dieses Teilmodell lt. Bieger, Rüegg-Stürm und Vonrohr (2002: 56-57) damit, die Kompetenzen zu organisieren. Dazu muss ein Unternehmen ermitteln, wo das eigene Kernengagement liegt und welche Wertschöpfungsstufen damit abgedeckt werden, d. h. es wird die Kompetenzreichweite des Unternehmens bestimmt. Dies kann beispielsweise mittels der Transaktionsökonomie erfolgen. Handelt es sich z. B. um eine Schnittstelle, über die hochspezifische Assets gehandelt werden müssen [, welche] [...] mit hohen Unsicherheiten [ ] behaftet sind, [ist] eine interne Lösung [ ] vorzuziehen (Bieger, Rüegg-Stürm, Vonrohr 2002: 56). Die Reichweite bestimmt anschließend den Bedarf an Kompetenzen, die von Kooperationspartnern einzubringen bzw. über den Markt zu beschaffen sind (vgl. auch Sieber 1999: 245 f.) und somit die zukünftige Organisationsform, nämlich entweder eine Projekt- oder eine hierarchische Organisation. Lt. zu Knyphausen-Aufseß und Meinhardt (2002: 70-76) ist es bei der Betrachtung von Geschäftsmodellen von Bedeutung, die Wertketten näher zu betrachten, da über die Anordnung der Wertschöpfungsstufen Wettbewerbsvorteile erreicht werden können. Die folgende Abbildung 7 zeigt die vier Möglichkeiten eines Unternehmens auf, sich in der Wertschöpfungskette zu positionieren: Abbildung 7: Positionierung einer Unternehmung in der Wertschöpfungskette (vgl. Meinhardt, Schweizer 2000) Zum einen ist das Integrated Model zu nennen, welches traditionelle Unternehmen beschreibt, die einen großen Anteil an der Wertschöpfung übernehmen, während zum 13

22 Erarbeitung eines Geschäftsmodells anderen das Layer Player Model jene Unternehmen umfasst, die sich auf dem Markt als branchenübergreifende Spezialisten etablieren und für viele Unternehmen die gleiche Wertschöpfungsstufe ausführen. Das Market Maker Model zeigt Unternehmen, die über mehrere Branchen hinweg einen neuen Markt einführen, indem sie in die bestehenden Wertketten neue Wertschöpfungsstufen einbetten. Das sog. Orchestrator Model bildet im Gegensatz zu den bisher genannten Modellen die komplette Wertkette durch die Koordination von Spezialisten unterschiedlicher Branchen ab Kooperationskonzept Gemäß Stähler (2002: 44) beschreibt ein Geschäftsmodell neben der Leistung auch die Akteure, die an der Leistungserstellung beteiligt sind, und deren Rolle innerhalb der Wertschöpfungskette. Es besteht neben den klassischen Aktionsfeldern Markt und Hierarchie die Möglichkeit, eine Kooperationslösung anzustreben (vgl. Williamson 1986). Mögliche Wertschöpfungspartner sind Lieferanten, Anbieter von komplementären Produkten, Kunden und Wettbewerber (Stähler 2002: 45). Die Auswahl der Partner ist eine sehr wichtige Entscheidung, da sie die weitere Entwicklung des Unternehmens betrifft. Da Kooperationen in aller Regel langfristig ausgerichtet sind, muss sich das Kooperationsunternehmen mit dem eigenen Unternehmen weiterentwickeln. Daher müssen bei der Auswahl nicht nur die aktuellen, sondern auch die zukünftigen Potenziale berücksichtigt werden (Bieger, Rüegg-Stürm, Vonrohr 2002: 35). Ein weiterer entscheidender Faktor ist die Frage, ob man sich mit wenigen, dafür aber starken Partnern zusammenschließt, oder ob man stattdessen viele kleine Partner wählt, sowie die Frage nach der Dauer der Kooperation Koordinationskonzept Die Koordination spielt im Falle einer Kooperationslösung eine wichtige Rolle, da festgelegt werden muss, wie die beteiligten Akteure miteinander kommunizieren und wie sie ihre Aktivitäten untereinander abstimmen (vgl. Stähler 2002: 44). Dabei muss die Koordination mit vertretbaren Transaktionskosten möglich sein (vgl. Bieger, Rüegg-Stürm, Vonrohr 2002: 57). Ansatzpunkt für die Transaktionskosten sind die Kooperationsverträge. Handelt es sich um explizite Verträge mit entsprechenden Sicherungen, werden die Transaktionskosten 14

23 Erarbeitung eines Geschäftsmodells durch das Aufsetzen der Verträge und die Kontrolle der Sicherungen entsprechend erhöht, bei impliziten Verträgen, bei denen sich die Beteiligten stillschweigend wie Partner verhalten, sind die Transaktionskosten entsprechend niedriger. 15

24 Erstellen eines Geschäftsmodells für BIS-Grid 3 Erstellen eines Geschäftsmodells für BIS-Grid Im Folgenden werden anhand des theoretischen Strukturierungsansatzes (vgl. Abschnitt 2.2) die acht Konzepte (vgl. Abbildung 2) für das Projekt BIS-Grid erarbeitet. Dabei stehen die Leistung Orchestration as a Service (OaaS) und der Orchestration as a Service Provider (OaaS-Provider) im Mittelpunkt der Betrachtungen. 3.1 Leistungskonzept Mit dem Leistungskonzept wird beschrieben, welche Leistung der Orchestration as a Service-Provider auf welchem Zielmarkt anbieten möchte und welcher Nutzen dem Zielkunden durch diese Leistung gestiftet wird. Als OaaS wird im Folgenden das Angebot einer Integrationsdienstleistung als Dienst verstanden (vgl. Höing, Scherp, Gudenkauf, et al. 2009). Hierbei kommen im Sinne eines Cloud Computing-Konzepts die Varianten Platform as a Service (PaaS) bzw. Software as a Service (SaaS) zum Tragen. Aus Sicht eines OaaS-Providers ist OaaS eine spezielle Form des PaaS-Prinzips, bei der die Integrationsdienstleistung für Development, Deployment und Management der Geschäftsprozesse erbracht wird. Der Kunde einer OaaS-Leistung nimmt dieses als SaaS-Angebot wahr. Wie sich diese Leistung im Einzelnen zusammensetzt, wird im Folgenden betrachtet Leistung Bei dem im Projekt BIS-Grid erarbeiteten Dienstleistungskonzept handelt es sich um das Angebot einer Integrationsdienstleistung auf Abruf, die heterogene Ressourcen (z. B. verschiedene betriebliche Informationssysteme) kollaborativ, einheitlich und bedarfsgesteuert (on-demand) orchestriert, was bedeutet, dass heterogene BIS und Services, die für die Bearbeitung eines Geschäftsprozesses notwendig sind, mittels einheitlicher Schnittstellen und Technologien (z. B. Webservices und BPEL) flexibel miteinander in Verbindung gebracht werden. Technische Grundlage im Projekt BIS-Grid ist hierbei die BIS-Grid Workflow Engine. 16

25 Erstellen eines Geschäftsmodells für BIS-Grid Die BIS-Grid Workflow Engine ist eine Workflow-Ablaufumgebung, die auf dem industriellen de facto-standard WS-BPEL 2 basiert und in der Lage ist, sowohl herkömmliche Webservices als auch Grid und Cloud Services zu orchestrieren. Sie besteht aus zwei Komponenten: Die Grid-Middleware UNICORE 6, deren Service-Container um BIS-Grid Dienste, im Wesentlichen um einen Workflow Management Service und einen generischen Workflow Service, erweitert wurde und eine frei wählbare WS-BPEL-Engine im Backend. Die BIS-Grid Workflow Engine wurde unter der Open Source-Lizenz BSD auf der Internet- Seite von SourceForge 3 veröffentlicht. Die Verwendung einer Open Source-Lizenz bedeutet in den meisten Fällen, dass Erträge überwiegend aus Zusatzleistungen wie beispielsweise Beratung oder Dokumentationserstellung generiert werden. 4 Bei der BSD-Lizenz handelt es sich um eine sog. Non-Copyleft-Lizenz, die keine Vorschriften darüber enthält, unter welchen Bedingungen Änderungen und Weiterentwicklungen weitergegeben werden müssen 5. Der Quellcode darf also beliebig, d. h. auch in proprietärer Software, verwendet werden. Das Leistungsangebot eines OaaS-Providers (Orchestration as a Service) basiert auf BIS- Grid und umfasst die vier in Abbildung 8 dargestellten Komponenten Prozessmodellierungsangebot, Betrieb der BIS-Grid Workflow Engine, Supportangebot und Schulungsangebot. 2 OASIS WSBPEL Technical Committee. Web Services Business Process Execution Language (WSBPEL) Primer. (Mai 2007) 3 4 Als Beispiel sei an dieser Stelle auf das freie Betriebssystem Linux verwiesen, das unter der Open Source Lizenz GPL veröffentlicht wurde und von dem Erfinder Linus Torvalds und vielen freien Entwicklern weiterentwickelt wird. Mittlerweile gibt es einige Firmen, die mit Linux-bezogenen Dienstleistungen (Installation, Schulung, Systemadministration) kommerziell aktiv sind. Weitere Informationen finden sich auf der Linux-Homepage unter

26 Erstellen eines Geschäftsmodells für BIS-Grid Abbildung 8: Dienstleistungsangebot eines OaaS-Providers Das Prozessmodellierungsangebot umfasst alle Tätigkeiten für den Aufbau der Prozesslandschaft beim Kunden. Dazu gehören die Ist-Analyse beim Kunden (Erhebung von aktueller Prozesslandschaft), die Erstellung eines Soll-Konzeptes in Zusammenarbeit mit dem Kunden, das Design sowie die Implementierung der benötigten Geschäftsprozesse. Der Betrieb der BIS-Grid Workflow Engine besteht aus der Installation und der Anpassung der Engine inkl. der dafür notwendigen Hardware, dem Aufsetzen der Prozesse sowie der Sicherstellung des Systembetriebs. Das Supportangebot enthält die Änderung vorhandener sowie die Implementierung neuer Prozesse und einen Helpdesk. Der Helpdesk stellt eine dauerhafte Dienstleistung dar, um Nutzern die Möglichkeit zu geben, offene Fragen und Probleme, die im Zusammenhang mit der BIS-Grid Workflow Engine auftreten, zu klären. Das Schulungsangebot als letzte Komponente enthält zwei mögliche Schulungseinheiten. Die erste Einheit umfasst die Vermittlung des Know-hows, um die notwendigen Prozessmodellierungen in WS-BPEL durchzuführen. Die zweite Einheit vermittelt das technische Know-how für die Installation, die Anpassung und den Betrieb der BIS-Grid Workflow Engine sowie das Aufsetzen der Prozesse. 18

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