Defizitorientierte Unternehmenskultur vs. Gewinnermentalität. Stephan Lobodda 2015

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1 Defizitorientierte Unternehmenskultur vs. Gewinnermentalität Stephan Lobodda 2015

2 Intrinsische Motivation Gladstone Park von Martin Addison 2

3 Gliederung 1. Das Unternehmen 2. Die Ausgangssituation 3. Die Projektübersicht 4. Bedürfnisse 5. Theorie U 6. Das Besondere 3

4 Unser Unternehmen Unser Leitgedanke Mit Phytoneering bringen wir die heilende und gesunderhaltende Kraft der Natur zum Menschen. Bionorica prägt mit diesem Begriff ein neues Zukunftsfeld der Pharmazie: Phytoneering steht für die Entschlüsselung des großen Wirkstoffpotentials von Pflanzen (phytos) mit dem Einsatz von modernster Forschung und innovativen Technologien (engineering) zur Herstellung wirksamer und sicherer pflanzlicher Arzneimittel. 4

5 Was ist defizitorientierte Arbeitskultur? Fokus auf Probleme Verhaftung in endlosen Diskussionen Konflikte Andauerndes Nörgeln Suche nach Schuldigen Wenig Freude an der Arbeit 5

6 Die Ausgangssituation Warum gibt es so viel Unzufriedenheit, obwohl wir so viel für die Rahmenbedingungen tun? Sinnhafte Tätigkeiten Unternehmensvision Wachstum BNO Excellence Flexible Arbeitszeit Weiterbildungsmöglichkeiten Talent Programm IT-Infrastruktur Mitarbeiterzeitschrift Betriebsfeiern Sichere Arbeitsplätze Unternehmen mit gutem Ruf Genörgel und Getratsche Mangelndes Committment zu BNO Abteilungsspezifisch hohe Krankenquote Innere Kündigung (siehe Gallup-Studie) Mäßiges Engagement (bis zu Dienst nach Vorschrift) Negative Kununu-Einträge Suche nach dem Haar in der Suppe Defizitorientierung Absicherndes Verhalten Mittelmäßige Ergebnisse in Mitarbeiterbefragungen 6

7 Das Ziel Unsere Vorstellung von guter Führung: - Unsere Führungskräfte beschäftigen sich mehr mit Führung als mit Management. - Wir führen im Sinne von dialogischer bzw. transformationaler Führung. - Die Führungskraft ist nicht bester Spieler am Platz sondern Trainer/Coach. - Die Frage was kann ich als Führungskraft tun, damit mein Team motiviert und effizient arbeiten kann steht im Vordergrund. Als Führungskraft ist man v.a. Dienstleister seiner Mitarbeiter. - Wertschätzung ist der wichtigste Bestandteil der eigenen Haltung. - Wir ziehen gemeinsam an einem Strang um unsere Ziele zu erreichen. Unser Anspruch: Wir sind spürbar und messbar ein herausragender Arbeitgeber Die Rückmeldungen sind positiv und Kritik wird intern offen angebracht 7

8 Ein möglicher Ansatz Learning Journey - Was macht DM überdurchschnittlich erfolgreich? - Wie wurde diese Kultur etabliert? - Welche Rolle spielen die Führungskräfte? - Wie unterstützt bzw. erhält HR diesen Erfolg? (Selbstverständnis?) - Was gab es für Hürden und Probleme? - 8

9 Die Hürde Wir kennen unsere Problemstellung genau. Wir haben eine genaue Vorstellung, wie Führung bei Bionorica sein soll. Wir haben viele Fragen aber kaum Antworten. Wie kommen wir von der aktuellen Führungskultur zu einer neuen? Wie verändern wir nachhaltig das Verhalten unserer Führungskräfte? Wie schaffen wir es, dass die Führungskräfte die Wichtigkeit erkennen? Wie erkennt eine Führungskraft, dass sie Defizite bei ihren Führungskompetenzen hat? Wie verändern wir die Einstellung, damit sich das Verhalten ändert? Wie können Führungstrainings die Lösung sein, wenn der Bedarf nicht erkannt wird? Wie kann die Führungskultur verändert werden, ohne dass es ein Top-Down-Prozess ist? 9

10 Projektübersicht Mitarbeiterbefragung Fokusinterviews Austausch mit dem Betriebsrat Gründung des Projekts Führung Abstimmung der Ziele mit dem Vorstand Beginn der Analysephase Überarbeitung der Führungskompetenzen Entwicklung des Leadership Excellence Programmes Start der Konzeption/Maßnahmenplanung Testphase Learning Journeys Definition unseres Führungsverständnisses Treten auf der Stelle: Wie können wir unsere Führungskultur ändern? Mitarbeiter Projektgruppe Führungskräfte Umsetzung von Leadership Excellence je Abteilung 2014 Phase Phase 2 Die Lösung: Theorie U

11 Das Konzept Leadership Excellence Analyse Konzeption Umsetzung Monitoring, Review & Abschluss Veränderung der Führungskultur: Das Konzept unterscheidet sich von üblichen Trainingscurricula: statt alle Führungskräfte durch teure mehrtägige Schulungsmodule zu schleusen ist unsere Herangehensweise bereichs-/ abteilungs-/teambezogen. Basierend auf Theorie U, Reinventing Organisations, Design Thinking und den Veränderungsmethoden von John Kotter haben wir einen Maßnahmenkatalog entwickelt. Die Sensibilisierung der Führungskräfte, der Aufbau einer offenen Dialogkultur und die gemeinsame Zukunftsvision sind zentrale Elemente. Die Bedarfe werden in jeder Abteilung einzeln ermittelt und auf Basis des Programmes ein individueller Maßnahmenplan entwickelt und umgesetzt. Zu Beginn und am Ende findet eine Messung (Mitarbeiterzufriedenheit, Fluktuation, Krankheitsquote, Führungskompetenz, wirtschaftliche Kennzahlen. u.a.) statt, um die Veränderung in der jeweiligen Abteilung zu erheben. Am Ende wird alles gut, und wenn es noch nicht gut ist, dann ist es noch nicht das Ende. Die Maßnahme ist dann abgeschlossen, wenn das vom Team gesteckte Ziel erreicht ist. 11

12 Kroschel-Kreis der Bedürfnisse & Motive 12

13 Kroschel-Kreis der Bedürfnisse & Motive Beispiele für nährende Felder: Vertrauen Ich bin hoch motiviert. Wertschätzung/ Anerkennung Entscheidungsfreiheit 13

14 Kroschel-Kreis der Bedürfnisse & Motive Beispiele für toxische Felder: Misstrauen Ich bin demotiviert. Kritik Unsicherheit und Angst 14

15 Dynamik von Frustration & Kränkung Blockade Schmerz Kränkung Scham Aggression 15

16 Theorie U (Otto Scharmer) 16

17 Das Besondere Jede Führungskraft wird einzeln sensibilisiert, ihr Führungsverhalten zu reflektieren. Das Programm schafft den Rahmen, sich mit Führung und sowohl den eigenen als auch den Bedürfnissen der Mitarbeiter auseinander zu setzen. Ein wirklicher Kontakt, offener Dialog und gegenseitiges Verständnis ist die Basis. Bionorica Leadership Excellence gibt den Raum und durch den Maßnahmenkatalog eine Struktur, damit sich die Abteilung selbst ihre passende Kultur erarbeiten kann. Jeder Schritt zur selbstdefinierten Zukunft der Abteilung ist der richtige Schritt und somit hilfreich. Das Programm soll unterstützen, begleiten und anregen, sich fortführend mit Führung und Zusammenarbeit zu beschäftigen. Unterstützen Freiraum und Struktur Maßnahmenkatalog Zuhören Reflexions- fähigkeit Begleitung Sensibilisieren Annähern Open Mind Open Will Open Heart Feedback Wertschätzung im Dialog arbeiten Verstehen Achtsam- keit Pippi Langstrumpf Bild der Zukunft zeichnen ideale Zusammenarbeit definieren Jede Abteilung definiert für sich selbst ein scharfes Bild ihrer bestmöglichen gemeinsamen Zukunft. Die Führungskräfte und Mitarbeiter werden Partner, um ihre unternehmerischen Ziele zu erreichen. Es gibt keine Top- Down-Vorgaben. Von Selbstorganisation bis sehr autoritärer Führung ist alles möglich, was sich die Abteilung wünscht. Jede Abteilung entwickelt ihr eigenes nährendes Arbeitsumfeld.

18 Das nährende Feld Entwicklung von psychologisch nährenden Feldern durch besondere Bedürfnisbefriedigung, die auf das einzelne Individuum abgestimmt ist Begeisterung Höchstes Engagement Spitzenleistungen Loyalität Vertrauen Wohlbefinden Kränkungsfreie Kommunikation normale Leistung Vertragliche Leistungen 18

19 Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber so viel kann ich sagen: es muss anders werden, wenn es besser werden soll! (Lichtenberg) 19

20 Vielen Dank!