Strategieentwicklung. Eine Projektbetrachtung von der Umfeldanalyse zur operativen Umsetzung. GenoPOINT, 29. November 2012

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1 Eine Projektbetrachtung von der Umfeldanalyse zur operativen Umsetzung GenoPOINT, 29.

2 Agenda 1. Aktuelle Herausforderungen 2. Grundüberlegungen zum Thema Strategie 3. Unser Vorgehensmodell inkl. Lösungsansätze 2

3 Aktuelle Herausforderungen Kapitalmarkt Niedrigzinsniveau und Schuldenkrise 3,00% Prinzipdarstellung 2,50% 2,00% 1,50% 1,00% Kundengeschäft Eigengeschäft Zinsspanne 0,50% 0,00% e 2014e Aktuelle Zinssituation birgt hohe Risiken für die Zinsspanne Beitrag des Eigengeschäfts zum Zinsergebnis sinkt kontinuierlich Die Ausweitung über Fristentransformation ist aufsichtsrechtlich begrenzt 3

4 Aktuelle Herausforderungen Wertpapiergeschäft im Privatkundensegment Anforderungen der Aufsicht Dauerhaft erfolgreiches WP-Geschäft Zufriedene Kunden Ertrag Kosten Risiken 4

5 Umfeldbedingungen (Kunden, Wettbewerb, Volkswirtschaft, etc.) Auswirkungen Kernthemen Aktuelle Herausforderungen Aufsichtsrecht und Risikomanagement Externe Anforderungen EBA Basel III MaRisk Meldewesen IFRS / HGB Risikomanagement Risikostrategie Risikoinventur Kapital Liquidität Ergebnis Kapital Liquidität Performance Integration Eigenkapital und Liquidität und internes und Kapitalanforderungen (RWA) Funding externes Reporting Klassische Risikomessung Prozesse - Internes Kontrollsystem Banksteuerung / Geschäftsmodell Auswirkungen auf Geschäftsmodell und Steuerungsmodell sowie Simulationen Risikosteuerung (Management und Kontrolle) Risikotragfähigkeit Stresstests Frühwarnsysteme Wesentliche Treiber auf einen Blick: Laufend neue Anforderungen der Aufsicht erhöhen Komplexität und Aufwand Erfahrungen aus der Finanzkrise verändern Risikobereitschaft von Instituten und Kunden Änderungen der Umfeldbedingungen erfordern Anpassungen an den Geschäftsmodellen 5

6 Zusammenfassung der Herausforderungen für ein tragfähiges Geschäftsmodell einer deutschen Bank Konkurrenzdruck Andere und neue Anbieter, erhöhter Wettbewerb bei geringerem Potential Politischer Rahmen Laufend neue gesetzliche, regulatorische und steuerrechtliche Anforderungen, z.b. Basel III, AnsFuG Preisdruck Alternativangebote, mehr Transparenz, zunehmende Preissensitivität Kapitalmarkt Veränderte Risikobereitschaft der Marktteilnehmer nach Finanzkrise Transparenz Erhöhter Kundenwunsch nach Transparenz sowie gesetzl. Vorgaben z.b. MIFID, Konsumentenschutz Kundenverhalten Hybridkunden, geringere Loyalität, Preis-Leistungs- Orientierung Bedarf nach Transparenz über Ausgangslage/kritischer Pfad der bestehenden Geschäftsstrategie Entwicklung von Handlungsleitlinien mit mittel- und langfristiger Gültigkeit/Zeithorizont Festlegung eines Masterplans unter Integration der laufenden Vorhaben/Projekte Rahmen für regelmäßige Strategiearbeit/strategischen Planung 6

7 Agenda 1. Aktuelle Herausforderungen 2. Grundüberlegungen zum Thema Strategie 3. Unser Vorgehensmodell inkl. Lösungsansätze 7

8 Grundüberlegungen zum Thema Strategie Definition und Schärfung des Strategiebegriffs Definition nach Gablers Wirtschaftslexikon: Strategie wird definiert als die grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise (Maßnahmenkombination) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele. Weiterführende Überlegungen: Peter F. Drucker: Strategie handelt nicht von zukünftigen Entscheidungen. Strategie handelt von der Zukunftswirkung heutiger Entscheidungen. Aloys Gälweiler: Strategie heißt, systematisch zu durchdenken, wie man von Anfang an handeln muss, um auf Dauer im Geschäft erfolgreich zu sein. Schärfung der Definition (in Anlehnung an Fredmund Malik): Strategie heißt, konkret zu analysieren, zu definieren, zu entscheiden und umzusetzen - sprich zu handeln nach der Leitfrage: Was müssen wir heute tun, damit wir auch künftig dauerhaft erfolgreich am Markt sind? 8

9 Strategische Entscheidungen tangieren viele Themenbereiche: Wie lässt sich Ordnung in das Chaos bringen? Wie viel Ertragseinbuße bringt die Risikoverringerung? Wie beeinflusst Kreditwachstum das Risiko? ausgewogene Risikostruktur Verbesserung der Geschäftsprozesse Risiken bewusst steuern Verbesserte Vertriebs- und Leistungskultur Kundengeschäft ausbauen Strategische Ausrichtung: Dauerhaft erfolgreich im Geschäft sein Produktivitätssteigerung Kostenoptimierung Wachstum im Kreditgeschäft Abbau der Eigengeschäftspositionen Stärkung des Eigenkapitals Wie viel Eigenkapital wird zukünftig benötigt? Wie stark beeinflussen die Kosten die Produktivität? 9

10 Agenda 1. Aktuelle Herausforderungen 2. Grundüberlegungen zum Thema Strategie 3. Unser Vorgehensmodell inkl. Lösungsansätze 10

11 und -umsetzung Unser Vorgehensmodell Vision/Zielbild Definition bzw. Abholen der Leitplanken Umsetzung und Strategisches Controlling Durchführung der Maßnahmen und laufende Überwachung Analyse der internen und externen Rahmenbedingungen Kennzahlen und Umsetzungsplanung Konkretisierung der Strategie und Operationalisierung/ Maßnahmen Strategische Optionen Entwicklung je Geschäftsfeld (GF) Gesamtstrategie Zusammenführung der GF-Strategien und Definition der passenden Funktionalstrategien Strategie je GF Auswahl und Priorisierung der Optionen/Maßnahmen 11

12 Die Erhöhung des Kundennutzens ist der zentrale Ausgangspunkt erfolgreicher Unternehmen The purpose of a business is to create a customer Peter F. Drucker Vertriebskanäle Marktabdeckung Erreichbarkeit & Bequemlichkeit Zielgruppenspezifische Kundenansprache Lösungsangebot Breite & Tiefe Relative Qualität Relativer Preis Branding & Image Geschäftsphilosophie Unternehmenswerte CSR-Aktivitäten Kunde Erhöhung des Kundennutzens Customer Relationship Management Leistungskompetenz Verlässlichkeit Reaktivität Marktstellung Marktanteil Kundenstruktur Wettbewerberstruktur Solides Geschäftsmodell Ertrags-Kosten-Relation Liquiditäts- und Kapitallage Kontrollierte Risikosteuerung 12

13 Aus der Vision sind sämtliche strategische Überlegungen für alle Unternehmensebenen stringent abzuleiten Vision/ Zielbild Gesamtbankstrategie Strategie je Geschäftsfeld ( Marktstrategien ) Funktionalstrategien (z.b. IT-Strategie, Personalstrategie, Prozessstrategie) Operationalisierung durch Kennzahlendefinition (klare Kennzahlenhierarchie, Spitzenkennzahlen mit drill down ) 13

14 Analyse der externen Rahmenbedingungen: In welchem Umfeld bewegen wir uns? Nachfrage nach Finanzdienstleistungen Branchenentwicklung Bevölkerungsentwicklung Zielsetzung der Analyse ist die Ableitung zukünftiger Anforderungen an die Bank bezogen auf bspw. Marktumfeldanalyse Marktanalyse Wettbewerbsanalyse Konkurrenzvergleich Potenziale im Privatkunden- und Retailkundengeschäft Gewerbliche Kreditnachfrage Breite und Tiefe des Produktsortiments Wettbewerbsdruck Wettbewerbsanalyse 1 : Fünf Einflussfaktoren auf den Wettbewerb - Refinanzierungsmöglichkeiten - Refinanzierung der Wettbewerber Preis der Refinanzierung - Lebensversicherung - Bausparvertrag - Leasing Neue Konkurrenten Wettbewerb in der Branche Ersatzprodukte - Autobanken - Einzelhandel - Direktbanken Preissensitivität der Kunden - Preistransparenz durch Online-Portal - Standardisierung der Produkte Die Ergebnisse werden prägnant und handlungsorientiert zusammengestellt. Die Kerninhalte sind: Marktanalyse (Kundenbasis, -verhalten, demografische Entwicklungen usw.) Wettbewerbsanalyse (Marktmacht, Leistungspalette usw.) Konkurrenzvergleich (Produktangebot, Konditionierung usw.) 1 In Anlehnung an Michael E. Porter 14

15 Analyse der internen Rahmenbedingungen: Wo stehen wir heute und worauf können wir aufbauen? Bilanz Organisation und Kultur Lösungsangebot Zielsetzung der Analyse ist die Evaluierung des Potenzials und der Restriktionen für künftige Handlungen der Bank, bspw. Ertrags-, Kosten- und Risikosituation Werte und Unternehmenskultur, Führungsgrundsätze, Mitarbeiterbasis, Organisationsstruktur Liquiditätslage, Kapitalbasis und Risikotragfähigkeit Bestehendes Lösungsangebot Die Ergebnisse werden prägnant und handlungsorientiert zusammengestellt. Die Kerninhalte sind: Finanzwirtschaftliche Lage Personelle, strukturelle und kulturelle Basis Risikobedingte Leitplanken Tiefe, Breite und Qualität des Lösungsangebots 15

16 Intern Extern 360 SWOT-Analyse als Ergebnis der Analysephase Dimension Kunde Dimension Markt/Wettbewerb Dimension Megatrends + Kundenpotenzial Marktentwicklungspotenzial Cross-Selling-Quoten Segmentierung Demografischer Wandel Verhandlungsmacht Konkurrenz im Markt Neueintritt von Konkurrenten Verhandlungsmacht Kunden Regulierung Innovationskraft im Wettbewerb Demografischer Wandel Mobilität Individualisierung Vernetzung Regulierung Wertewandel Ertrags-Risiko-Kapital- Profil und Finanz- und Risikopolitik Lösungsangebot und Markbearbeitung Unternehmensorganisation und -kultur = 360 SWOT-Analyse Breite Abstimmung der Potenzial- und Risikoanalyse (SWOT) im Haus über Workshops mit expliziter Berücksichtigung des Vorstands, der Führungskräfte und der Mitarbeiter. 16

17 Möglichkeiten zur Entwicklung von strategischen Optionen - Beispielhaft dargestellt anhand zweier Praxisansätze Reine marktorientierte Ansätze Geschäftsfelder und Kundengruppen als konkretem Ausgangspunkt zur Ableitung von strategischen Optionen Klassische Kategorisierung von Optionen Klassifizierung in klassische und spezifische Marktoptionen sowie unternehmensbezogene Optionen inklusive Kombinationen und Interdependenzen der Optionen 17

18 Beispiel für eine Vorgehensweise bei der die Gliederung in Geschäftsfelder der Ausgangspunkt ist 1 1. Kundengruppe 2. Produktgruppe 3. Kundenbedürfnisse 4. Absatzkanäle 5. Technologie Firmenkunden - Private Großunternehmen - Private Mittelunternehmen - Private Kleinbetriebe Gehobene Privatkunden - Freiberufe - Vermögende Privatkunden Privatkunden - Lohn- und Gehaltsempfänger - Senioren Öffentliche Hand - Gemeinden - Länder - Bund Zahlungsverkehr - Giro - Electronic Cash - Digicash Geldanlage - Sichtgelder - Devisen - Effekten - Beteiligungen Finanzierung durch die Bank - Kleinkredite - Großkredite Beratungs- und Serviceleistungen - Exportberatung - Versicherungen - Bausparen Allgemeine Bedürfnisse - Sicherheit - Rasche Abwicklung - Lange Öffnungszeiten - Beratung - Umfassende Problemlösung Spezielle Bedürfnisse - - Finanzierung - Fremdkapital - Venture Capital Zahlungsverkehr - problemlos - wenig Formulare - jederzeit von Zuhause - Bargeld überall Hauptsitz - qualifizierter Berater - Außendienst-Mitarbeiter Tochtergesellschaften - Versicherung - Bausparkasse Medien - Telefon - Inserate - Direct Marketing - Internet Niederlassungen - Zweigstellen - Außendienst-Mitarbeiter Individualisierung - maßgeschneiderte Produkte - Persönlicher Kontakt - Herkömmliche Technologie Automatisierung - computerunterstützte Sachbearbeitung - beleglose Verarbeitung Ausländische Kunden - Multinationale Kunden - Institutionen 1 Quelle: Malik Managementzentrum St.Gallen 18

19 Entwicklung von strategischen Optionen differenziert nach Marktoptionen und unternehmensbezogene Optionen Entwicklung strategischer Optionen Klassische Marktoptionen Spezielle Marktoptionen Unternehmensbezogene Optionen Klassische Marktoptionen Marktdurchdringung, z.b. erweitertes Segmentmanagement oder Beratungskonzepte der Zukunft Marktentwicklung, z.b. Standortpolitik oder neue Vertriebswege Produktentwicklung, z.b. Standardisierung oder Individualisierung, Erweiterung der Dienstleistungspalette Diversifikation, z.b. neue Geschäftsfelder Spezielle Marktoptionen Kooperationen, z.b. Outsourcingstrategie, Produktlieferanten Allianzen, z.b. mit regionalen Partnern zur Erweiterung des Serviceangebots, zur Weiterentwicklung der technischen Unterstützung Ausstieg: Aus unrentablen Kundensegmenten, nicht zukunftsfähigen Geschäftsfeldern Unternehmensbezogene Optionen Produktivität, z.b. zentrale vs. dezentrale Produktion Steuerungslogik, z.b. barwertige vs. periodische Steuerung, Risikopolitik und -steuerung Organisation/Prozesse, z.b. integrierte Prozesssteuerung Personal, z.b. Führungskräfteentwicklung, training-on-the job- Konzepte, Arbeitgebermarketing 19

20 Beispiele strategische Optionen aktueller Projekte: Freiräume Vertrieb, WP-Geschäft, Prozess- und Vertriebsmanagement Konsequente Schaffung Freiräume für ganzheitliche Beratung im PK- und FK-Vertrieb Freiräume Vertrieb Strategische Neuausrichtung des Baufinanzierungsgeschäftes Straffung Standorte bzw. Geschäftsstellennetz mit Fokus Vertrieb PK Konsequentes End-to-End-Prozessmanagement für Kernprozesse Marktbearbeitung: Fokussierung auf bestimmte Kundensegmente oder Kundengruppen in der Eigenproduktion mit klarem Themenbezug und exakt definierter Produktpalette Wertpapiergeschäft Ausstiegsoptionen aus spezifischen Feldern: Nur noch execution only und Beratung für Produkte mit zugeliefertem Produktinformationsblatt Prozess-/ Qualitätsmanagement Steuerung/Vertriebsmanagement Konsequenter Aufbau Prozess- bzw. Qualitätsmanagement in Stufen 1. Fokus auf kontinuierlicher Weiterentwicklung von wesentlichen Wertschöpfungsprozessen 2. Umfassende Etablierung von Prozess- bzw. Qualitätsmanagement Aufbau bzw. nachhaltige Weiterentwicklung des Vertriebsmanagements Anpassung des Aufgabenspektrums und Funktionscharakters (aktive Ausrichtung und Unterstützer des Marktes, Integrator und Intermediator zwischen Vertrieb und Gesamtbanksteuerung) Detaillierung auf Folgeseite 20

21 Beispiel für Kombination von markt- und unternehmens- bezogene Option: Freiräume im Vertrieb schaffen und nutzen Handlungsfelder und mögliche Leitlinien Ganzheitliche, End-to-End-Sichtweise als essenzielles Element für die Ablauf- und Aufbauorganisation Wichtige Voraussetzung für eine laufende Steuerung von Veränderungsimpulsen sind weitgehende Standardisierung der kundenbezogenen Prozesse Größte Stellhebel zur Schaffung und Nutzung von Freiräumen im Vertrieb sind die Verlagerung von Prozessen in die Marktfolge oder auf andere Rollen Entscheidend für die Akzeptanz der Umsetzungsmaßnahmen im Vertrieb ist eine Quantifizierung der jeweiligen Zielbeiträge je Maßnahme (Freiräume für Beratung, Effizienz- und Qualitätssteigerung) Prozess-, Qualitäts- und Kapazitätsmanagement als wichtige Elemente zur Einhaltung oder Erhöhung von Qualität und Effizienz der Vertriebsprozesse (End-to-End, Schnittstellenmanagement inkl. Service Levels) Rahmenvorgaben/Ziele und Stellhebel Qualität aus Kundensicht Qualität aus Institutssicht End-to-End- Prozesskosten Kurze Durchlaufzeiten Geringe Fehlerquoten Einfache Abwicklung Risikoorientierung Revisionssicherheit Hohe Datenqualität Kurze Bearbeitungszeiten Geringe Prozesskosten Skaleneffekte Verbesserungsmaßnahmen Prozesse im Vertrieb Vereinfachung und Standardisierung von Prozessen Angemessene, gut bedienbare Technik und entsprechendes Know-how bei den Anwendern Verlagerung von Prozessschritten auf andere Rollen oder auf andere Organisationseinheiten Verbesserungsmaßnahmen Prozesse in Marktfolge Schnittstellenoptimierung (Automatisierung, SLA) Verlagerung von Prozessschritten in die Marktfolge 21

22 Strategische Optionen bzw. Maßnahmen werden nach erwartetem Effekt und Umsetzbarkeit für die Strategiedefinition bewertet Aufbau Private Banking Straffung Geschäftsstellennetz Straffung Produktpalette PK Aufbau/Weiterentwicklung Vertriebsmanagement Intensivierung Vertrieb Firmenkunden (insb. Erhöhung Nettomarktzeit) Neukundengewinnungsstrategie Auslagerung Marktfolge Passiv/Aktiv Auslagerung Facility Management Aufbau Qualitätsmanagement Veränderung Unternehmenskultur Aufbau Strategieprozess Umstellung Strategie Eigengeschäft Matrix für die Beurteilung von Optionen anhand von erwartetem Effekt/Ertrag und Risiko/Umsetzungsaufwand Erwarteter Effekt/Ertrag/ Qualitätseffekt hoch 50 % B-Option/ Maßnahme 20% C-Option/ Maßnahme 25% A-Option/ Maßnahme 5 % Quick Hits Umsetzungsaufwand (Kosten/Zeit)/ Risiko Präferierte Maßnahmen für eine Ausarbeitung von Business Cases gering 22

23 Zusammenführung in ein konsistentes Strategiegebäude IT-Strategie Geschäftsstrategie Personal-Strategie Firmenkunden- Strategie Gesamtbankstrategie Privakunden- Strategie Risikostrategie Retailkunden- Strategie Prozess- und Organisations-Strategie, z.b. Marktfolgeaktivitäten, Prozesssteuerung Sourcing-Strategie Zusammenführung und Prüfung auf Vollständigkeit und Konsistenz untereinander, Abgleich mit der Vision Bei Bedarf: Weiterentwicklung oder Neukonzeption einzelner oder aller Teil-Strategien Bewertung anhand der fünf Kriterien: a. Vollständigkeit b. Struktur c. Konsistenz d. Operationalisierung e. Aktualität Strategische Planung Geschäftsplan Jahresplanung 23

24 Mitarbeiter Prozesse Kunden Finanzen Konkretisierung der Gesamtbankstrategie durch die Definition eines stringenten Kennzahlensystems - Kundenbeispiel Sicherung der wirtschaftlichen Eigenständigkeit Verbesserung Ertrags- und Kostenlage Steigerung des Vermögenswertes Blankokredit-Quote (EK/BE) Verwaltungs- Aufwandsquote Jahresüberschuss- Quote RORAC Vermögenswert Eigengeschäft DB III Barwert Kundengeschäft Direktbank / Vermittler Eigengeschäft Eigengeschäft Kundengeschäft EK-Quote Kernkapital-Quote risikoadjustierte Ertragsquote Risikoaufwands- Quote ZÄR-Koeffizient Zinsbuchhebel EL, VaR, CVaR Kundenzufriedenheit Kundenbindung Marktwachstum Mitarbeiterzufriedenheit Produktivität Qualität (Fehlerquoten) Kunden pro Mitarbeiter Telefoneffektivität Bestandsgeschäft Neugeschäft Sonstige Krankenstand Überstunden Wertvolumen Mitarbeiter Durchlaufzeit Kernprozesse Vorgänge pro Mitarbeiter Vertriebsaktive Zeit 24

25 Konkrete Planung der Umsetzung auf Basis der einzelnen Maßnahmen in einem stringenten Projektfahrplan Option/Maßnahme - Straffung Geschäftsstellennetz Beschreibung/Inhalt 1. Filialcheck 2. Erarbeitung Zielbild 3. Verantwortung/Beteiligte (Start/Ende) Vertriebsmanagement/Organisation Vorstand/Vertriebsmanagement Stufe 1 Stufe 2 Meilenstein 1 Meilenstein 2 MS 1 3 Option/Maßnahme Aufbau Qualitätsmanagement (QM) Beschreibung/Inhalt 1. Definition Umfang 2. Auswahl Prozesse 3. Definition Qualitätszirkel 4. Verantwortung/Beteiligte (Start/Ende) Vorstand/Controlling/Orga/Vertrieb Organisation Option/Maßnahme - Aufbau/Weiterentwicklung Vertriebsmanagement Beschreibung/Inhalt Verantwortung/Beteiligte (Start/Ende) Umfang QM Schärfung Zielbild VMGMT Filialcheck Auswahl Prozesse QM Definition Q- Zirkel Konkretisierung Aufgaben Zielbild Geschäftsstellen 1. Schärfung Zielbild 2. Konkretisierung Aufgaben 3. Vertriebsmanagement/Organisation Vertriebsmanagement/Organisation + 1 Monat (nach Start) + 2 Monate (nach MS 1 1) +3 Mon n. MS Meilenstein Relevante Fragestellungen zur Umsetzung der Maßnahmen: Welches Ziel wird angestrebt? Welche Leistungen und Prozesse sind betroffen? Welche Potenziale werden mit Umsetzung gehoben? Welche Prioritäten werden gesetzt? Welche Voraussetzungen und Restriktionen gibt es? Wer ist verantwortlich für die Umsetzung (Gesamt und einzelner Maßnahmen)? Von wann bis wann dauert die Umsetzung? 25

26 GF / GU CO und RK Partner AR Maßnahmenumsetzung durch wenige, aber richtige Werttreiber gemessen und durch strategisches Controlling sichergestellt Review strat. Ertrags- und Risikoziele Festleg. strat. Ziele und Risikoneigung Festlegung strategische Ziele Ziel Gesamtbank 75% CIR GF_1 GF_2 75% 75% Erstellung Maßnahmen je GF Erstellung Strategy Maps (Ziele, Maßnahmen, Messgrößen) je GF und GU Maßnahmen, welche (1) zur Zielerreichung geeignet sind und (2) im Maßnahmencontrolling messbar sind! GF_1 Reduzierung MAK um zwei Einheiten Netto-Erhöhung asset under management um min. 2% 0 Durchführung Maßnahmencontrolling 2013 Q1 4 Vorlage Report 1 3 Datenerhebu Zuliefe Konsolidi Verteil erung ung ng rung Validieru ng 2 4 Abfrage Status Erhebung Vorlage Status Report Abstimm ung Delta AUM GF_1 PLAN IST 100 Mio. 110 Mio. MAK GF_1 PLAN IST

27 Strategieumsetzung und strategisches Controlling Wechselspiel von strategischer und operativer Ebene Korrekturmaßnahmen festlegen (bei Bedarf) Strategische Planung und Steuerung (Soll-Werte bestimmen) Strategische Ebene Abweichungsanalyse (Soll-Ist-Vgl.) Maßnahmen festlegen (Entscheiden) Ist-Werte ermitteln Operative Planung und Steuerung Operative Ebene operativ umsetzen Maßnahmen anordnen (in Gang setzen) 27

28 Erfolgsfaktor für die Umsetzung: Eine erfolgreiche Strategie muss von den Mitarbeitern der Bank gelebt werden Produkte und Dienstleistungen von Banken werden zunehmend bzw. sind austauschbar: Notwendigkeit der Differenzierung und Schaffung von rationalen und emotionalen Mehrwerten Nur eine starke Marke verleiht einer Bank eine unverwechselbare Identität Die vom Kunden wahrgenommene Qualität der Dienstleistung wird vor allem von derjenigen Person geprägt, die sie erbringt. Berücksichtigung der Dimension People bei der Erstellung der (strategischen) Marketing Aktivitäten der Bank Produkt Promotion People Price Place Ergänzung des klassischen Marketing-Mix um eine neue Dimension: People Ein zentrales Element in der erfolgreichen Implementierung der Strategie ist das stetige Kommunizieren und Leben der neuen Werte, Ziele und der Marke. Dies beeinflusst den Erfolg und damit den Unternehmenswert einer Genossenschaftsbank nachhaltig. Die laufende Auseinandersetzung mit den strategischen Zielen, Werten und der Marke ist eine zentrale und dauerhafte strategische Führungsaufgabe. Jeffrey Bluestein, CEO Harley Davidson: Wir haben aufgehört Motorräder zu verkaufen wir verkaufen jetzt Lebensphilosophie. Das Bike gibt es gratis dazu. 28

29 Zusammenfassung: Strukturierter Strategieprozess als Weg zur erfolgreichen Umsetzung der Unternehmensvision Externe Rahmenbedingungen Vision/Zielbild Politisches, soziales und ökologisches Umfeld Demografische und technologische Entwicklungen Regulatorische Vorgaben Marktgegebenheiten und Konkurrenzsituation P 2 Identifikation der Lücken 3 Soll-Zustand Ableitung eines Soll-Zustandes anhand der Vision DLZ Ist-Analyse des strategischen Profils 1 Interne Rahmenbedingungen Ertrags- und Kostensituation (Produktivität) Liquiditätslage und Kapitalbasis Mitarbeiterbasis, Organisationsstruktur, Unternehmenskultur Bestehendes Lösungsangebot Ansprüche der Kapitalgeber Beratung Abschl uss Produk tion Betreu ung Steuerun gsprozes se C1 A1 A2 B2 E1 C2 A3 L2 J1 D2 D1 B1 I1 Q1 D2 B3 I2 D3 C3 D4 D5 M1 G1 H1 K1 O1 Unterstützende Prozesse Ist-Zustand 29

30 Andreas Hausmann Dr. Thomas M. Walter ifb AG Bayenwerft 14 D Köln Tel Fax

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