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2 Seite 61 - BIT 2/2006 Carsten Görs * Electronic Bill Presentment and Payment (EBPP) ist seit mehr als 10 Jahren ein unscharfes Synonym für die elektronische Abwicklung von Rechnungs- und Zahlungsprozessen. Ursprünglich per Definition als Technologie für die intemetbasierte Präsentation und Bezahlung von Rechnungen an Privatkunden beschrieben, verdankt EBPP seinen Ursprung in den USA insbesondereiner dort vorherrschenden Eigenart im Zahlungsverkehr, der aufwändigen Nutzung von Papierschecks. In Europa hingegen haben sich bereits früh effizientere Zahlungsmethoden wie zuletzt das Online-Banking durchgesetzt. Die Adaption des originären EBPP-Konzeptes auf die Gegebenheiten des europäischen Marktes war demzufolge zunächst eine Geschichte visionärer Fehlschläge und Irrtümer - erste Anbieter sind mit ihren innovativen Geschäftsmodellen gescheitert. Doch man hat mittlerweile gelernt, die hiesigen Bedürfnisse und Anforderungen im geschäftlichen sowie privaten Umfeld besser zu verstehen. Wie ein Blick in die Praxis beweist, entwickelt sich EBPP heute zum Inbegriff für ganzheitliche industrielle Dienstleistungen rund um die elektronische Abwicklung von Rechnungs- und Zahlungsprozessen - gerade auch im Bankenumfeld. 1 Einleitung Sicher, man hätte es schon früher bemerken können: Der Erhalt einer Rechnung und deren Bezahlung ist geschäftlich wie privat ein immanent wiederkehrender Bestandteil unseres alltäglichen lebens. Was also liegt im Zeitalter der vernetzten Informationsgesellschaft näher, als auch den Prozess der Erstellung, des Versands, des Empfangs, des prüfens und der Begleichung einer Rechnung elektronisch abzubilden und umzusetzen? Moment, das Radar immanent wiederkehrender lebensbestandteile zeigt noch weitere Objekte an: Kreditkarten-Abrechnungen, Gehaltsabrechnungen, Gebührenbescheide, Zahlungsavise... Sogleich hat der.stratege. das transaktionsorientifrte Wertschöpfungsmodell und dessen Skaliertlarkeit erkannt. Am Horizont erspäht er schon das Potenzial der neuen, z. B. mit dem E- Banking oder dem Cash-Management verschmolzenen Dienstleistungen. Im.Marketing. wird der nahende Baustein für pro-aktive Kundenbindung im Geschäfts- und Privatkundensegment vorausschauend mit Jubel bedacht, während sich der.. Vertrieb. auf eine weitere Produktschulung freuen darf. Schade nur, dass das.. Management. derzeit Aufgaben von wesentlich höherer strategischer Bedeutung auf der Agenda hat und mit der kryptischen Abkürzung.EBPP. so herzlich wenig anfangen kann. *GOERS CONSUlT GmbH ~~.J.~X "-~r

3 Chancen und Risiken eines EBPP-Engagements Seite 62 - BIT 2/2006 Auch der.analystm ist sich dieses Mal nicht ganz sicher und kolportiert Besorgnis erregende Zahlen aus gescheiterten Projekten. Also besser abwarten? Dies ist natürlich ein fiktives Szenario, etwaige Ähnlichkeiten mit lebenden Personen, Unternehmen oder Organisationen sind unbeabsichtigt und rein zufällig. Allerdings umschreibt dieses Szenario spielerisch ein weit verbreitetes Phänomen: Die Durchsetzung der.elektronischen Rechnung. ist von zwingender logik, sie erscheint unaufhaltsam und ist geradezu vorhersehbar. Aber auf wekhem Weg und zu welchem Zeitpunkt? Von der "Henne-Ei-Problematik" ist die Rede, vom erforderlichen Netzwerk-Effekt in Bezug auf die Durchsetzung im Markt, gleichsam dem einst erlebten Einzug von Telefax oder Mobiltelefonen im gesellschaftlichen leben. Viele Studien und Untersuchungen belegen den volks- und betriebswirtschaftlichen Nutzen elektronischer Rechnungsprozesse für Unternehmen und Organisationen. sogar die ökologische Dimension des Themas verdient Beachtung. Also wo liegt das Problem 7 Mittlerweile gewinnt der elektronische Austausch von Rechnungen und anderen geschäftlichen Dokumenten in ganz Europa an Bedeutung. Bei einem z. B. für Deutschland geschätzten Volumen von allein 9 Milliarden versandten Rechnungen pro Jahr [Ovum ltd. 1999) und dem damit verbundenen handfesten Einsparungspotenzial ist dies nicht verwunderlich. Im Gegenteil, seit der Schaffung EU-weiter gesetzlicher Grundlagen für die.elektronische Rechnung- im Jahr 2004 stehen die Ampeln für die einsetzende Marktdurchdringung von EBPP auch im Geschäftsverkehr zwischen Unternehmen auf grün. Zunächst aber denken (FO's. kaufmännische Geschäftsführer und leiter Rechnungswesen europäischer Unternehmen aus den unterschied. lichsten Branchen kaum an das klassische EBPP. Ihre Aufmerksamkeit gilt der hochaktuellen Auf- gabensteilung. die kaufmännischen Prozesse in ihren Unternehmen effizienter und somit wettbewerbsfähiger zu gestalten. Auch die Sorge um die Einhaltung von gesetzlichen und anderen zwingenden Richtlinien (z. 8. SOX, GDPdU. G08S), das Compliance Management, ist aus den Chef-Etagen nicht mehr weg zu denken. Mit diesem Fokus geraten alle internen und externen Finanzprozesse auf den Prüfstand: von der Anbahnung eines Geschäfts über die kaufmännische Abwicklung bis zur Zahlung, eine gegebenenfalls erforderliche Klärung von Unstimmigkeiten eines Geschäftsvorgangs eingeschlossen. Die Analyse und Optimierung dieser so genannten Financial Supply Chain (FSC) ist zu einem wertorientierten Faktor der Unternehmensführung geworden, so die Erkenntnis. Noch hat die Zufriedenheit der Unternehmen mit der Gesamtgestaltung ihrer Financial-Chain grobe Reserven [Skiera et al. 2003], doch die grundlegenden Entwicklungsschritte zum integrierten Financial Suppty Chain Management (FSCM) sind bereits identifiziert. Im komplexen Gefüge der kaufmännischen Geschäftsprozesse zwischen Unternehmen sowie untemehmensintern ist die Optimierung der Rechnungsprozesse einer der entscheidenden Ansatzpunkte. Werden die Unternehmen hier nicht aktiv, verschenken sie weitreichende Möglichkeiten der Kostenreduktion und Prozessbeschleunigung wie z. B. mit der automatisierten Bearbeitung von Eingangsrechnungen. Schlimmstenfalls verschaffen sich Unternehmen durch Tatenlosigkeit sogar erhebliche Wettbewerbsnachteile, z. B. durch die Nichteinhaltung von Kundenvorgaben (Geschäftsbedingungen für lieferanten) hinsichtlich der Einlieferung von elektronischen Rechnungen. Was aber ist EBPP oder E-lnvoicing genau? Ist es gleichzusetzen mit E-Biliing oder etwa Invoice Management? Wie entfalten elektronische Rechnungsprozesse ihren Nutzen im Unternehmen und wie werden sie optimal eingeführt? Die Branche hat eine ganze Reihe von Begrifflichkei-

4 CafSten Görs Seite 63 - BIT 2/ Grundlagen ten zum leben erweckt, denen es nicht selten im Detail an Abgrenzung und Klarheit fehlt. Oft ist fundiertes Grundlagenwissen über die rechtlichen, organisatorischen und technischen Anforderungen bei der Umsetzung elektronischer Rechnungsprozesse noch kein Allgemeingut für die Verantwortlichen der Anwender-Untemehmen. Im selben Maße unterscheiden sich die Geschäftsmodelle der Anbieter für E-lnvoicing & Co. und die damit explizit verbundenen lösungen in der Praxis erheblich. Also lohnt ein Blick in die Theorie. um das Ausmaß des ursprünglich einschränkend als Technologie bezeichneten EBPP aus Nachfrage- und Angebotssicht des Marktes besser zu verstehen. Den originären Definitionen zufolge steht. Electronic Bill Presentment and Payment (EBPP) für die internetbasierte Präsentation und Bezahlung von Rechnungen an Privatkun den.. Electronic Invoice Presentment and Payment (EIPP) tür den elektronischen Rechnungsaustausch und den daran gebundenen elektronischen Zahlungsverkehr zwischen Unternehmen und. Electronic Statement Presentment (ESP) für den internetbasierten Austausch bzw. für die internetbasierte Präsentation von Dokumenten. Aspekten beantwortet werden Hierzu wird zunächst hinsichtlich der Anforderungen der Teilnehmer am Rechnungsaustausch unterschieden:. Business-to-Business (B2B) Der elektronische Austausch von Rechnungen und anderen geschäftlichen Dokumenten zwischen Unternehmen sowie die automatisierte Verarbeitung von Rechnungen innerhalb der Unternehmen.. Business-to-Consumer (B2C) Das elektronische Präsentieren von Rechnungen an Privatkunden und gegebenenfalls die ebenfalls elektronisch abgewickelte Bezahlung der Rechnung, z. B. direkt im Online-Banking des Privatkunden. Ähnlich grundsätzlicher Natur ist die Unterschei. dung hinsichtlich der Struktur des Rechnungsaustausches:. Biller-Direct-Modefl Das Biller-Direct-Modell steht für die Abbildung des elektronischen Rechnungsverkehrs direkt zwischen lieferanten und Kunden bzw. Unternehmen und Privatkunden. Die technische Architektur eines Biller-Direct-Modelis umfasst demzufolge eine abgegrenzte _1 :n-- Beziehung. Allerdings haben sich die Gültigkeit und das Verständnis dieser Begriffe auf globaler Ebene in unterschiedlicher Art entwickelt und gerade im deutschsprachigen Europa nur bedingt durchgesetzt..ebpp. hat sich hier letztlich als beschreibender Fachbegriffür Dienstleistungen (und Technologien) im Umfeld elektronischer Rechnungsprozesse hartnäckig behauptet. Wofür EBPP heute steht. soll deshalb unter diesem Praxisbezug mit einem Überblick zu den relevanten - ---

5 Chancen und Risiken eines EBPP-Engagement~ Seite 64 - BIT 2/2006 Übergreifende oder ergänzende Prozesse und Biller-Dired-Modell Funktionen. Integration von Papierrechnungen (Scannen. Erkennen/Erfassen von eingehenden "'" ;,.->< ""'" Papierrechnungen oder Druck und Versand von ausgehenden Papierrechnungen). Automatisierte Verbuchung anhand definierter Kontierungsregeln bei Rechnungen mit Bestellbezug. Intelligente Verbuchung bei Rechnungen Rechnun~ell.er (RS) Rechnungsempfänger (RE) [Quelle: GOERS CONSUlT 2002) Consolidator-Modell Das Consolidator-Modell steht für die netzwerkartige Abbildung des elektronischen Rechnungsverkehrs zwischen lieferanten und Kunden bzw. Unternehmen und Privatkunden. Die technische Architektur eines Consolidator-Modells ermöglicht eine offene, skalierbare _m:n--beziehung. Die detaillierte Differenzierung hinsichtlich der abgebildeten Prozesse bzw. Funktionen verdeutlicht das mögliche Spektrum einer EBPP-lösung: Debitoren-Rechnungsprozesse (Accounts Receivable A/R/Biller-centric). Rechnungsversand. Online-BeschwerdemanagementlOnline Dispute Management. Zahlungsabgleich/Payment Reconciliation. Mahnwesen. Archivierung Kreditoren-Rechnungsprozesse (Accounts Pay. able AIR I Payer-centric) Rechnungsempfang Rechnungsbearbeitung/Workfiow. Verbuchung. Zahlungsabwicklung. Archivierung ohne Bestellbezug. Cash-Management. Factoring. Kundenservice/Customer Seit Service (CSS). Marketing. Integration weiterer Dokumentenarten Bleiben abschließend die wichtigsten Technologien für die Abwicklung des Rechnungsaustausches zu erwähnen, welche abhängig von Zielgruppen, Modellen und abgebildeten Prozessen Verwendung finden: Fortgeschrittene oder qualifizierte elektronische Signatur (insbesondere Massensignatur Verfahren) Electronic Data Interchange (EDI) XMl-basierte Datenformate (z. B. opentrans, ebxml) Sichere Übertragungswege (z. B. E-MaiI/S. MIME, HTTPS, SFTP. X.400. AS2) Bittet man einen gestandenen EDI-Fachmann an dieser Stelle um seine fachliche Einschätzung, wird man mit gewisser Garantie ein Schulterzucken ernten:. Das gibt es bei uns doch alles schon lange!" Nun, warum sich EDI in der Wirtschaftswelt bislang nicht in voller Breite durchgesetzt hat, ist eine gänzlich andere Fragestellung. Wie die Praxiserfahrungen aus EBPP.Projekten allerdings zeigen, ist der erzielbare Erfolg gerade im Sinne der Marktdurchdringung nicht alleinig eine Frage der Technologie. sondern vielmehr eine Frage der marktgerechten Einbindung

6 Carsten Görs I Seite 65 - BIT 2/ Praxis in bestehende Geschäftsbeziehungen und -prozesse sowie eine Frage des konkreten Nutzens, der sich tür die avisierten Zielgruppen ergibt. 3.1 Finnland (Nordea. TietoEnator) Finnland ist gemeinhin für die schnelle und konsequente Adaption technologischer Innovationen im privaten und geschäftlichen Umfeld bekannt. In Finnland werden pro Jahr ca. 200 Millionen Rechnungen zwischen Unternehmen sowie ca. 150 Millionen an Privatkunden versendet [e-lnvoice Consortium 2006]. Mehr als 60% der finnischen Bevölkerung sehen das Internet schon heute als meistgenutzten Kanal zur Bezahlung von Rechnungen [Deutsche Bank Research 2005]. Aber hat sich Finnland schon allein deshalb zum.eldorado. elektronischer Rechnungsabwicklung qualifiziert? Bei der EBPP-Marktentwicklung sowohl in Finnland als auch über Finnlands Grenzen hinweg haben weitere skandinavische Besonderheiten deutliche Wirkung gezeigt: die pragmatische Kooperationsbereitschaft bei der Vernetzung von EBPP-Systemen unterschiedlicher IT- und Finanzdienstleister (z. B. Nordea, OP Bank Group, Sampo Bank, Posti, TietoEnator) und die Schaffung von Finvoice (Financiallnvoice), einem gemeinsamen Standard für den Rechnungsaustausch. Finvoice ist eng an den Zahlungsverkehrsstandard Electronic Payment Integrator (epi) geknüpft und beschreibt XMl-basiert die Regeln für die Datenstruktur, den Transport (Routing) und die unternehmensinterne Bearbeitung elektronischer Rechnungen. Nordea, einer der führenden Finanzdienstleister im skandinavischen Raum, investierte nachhaltig in das eigene EBPP-Engagement und konnte dabei auf die langjährigen Erfahrungen im Bereich E-Banking aufbauen. Auch das E-lnvoice- Angebot hat Historie, bereits Ende der 9Oer Jahre übemahm Nordea den Versand elektroni- scher Rechnungen an Endkunden für Unternehmen aus dem Bereich Telekommunikation. Schnell wurden die Kemfaktoren für die erfolgreiche Einführung der elektronischen Rechnung bei den eigenen Kunden identifiziert und konzentriert umgesetzt. Nordea setzte auf eine möglichst einfache Nutzung in einer bekannten Anwendungsumgebung (elektronischer Zahlungsverkehr) sowie auf eine konsequente Berücksichtigung der Kundenanforderungen. Das bereits erarbeitete Kundenvertrauen in Nordea's intemetbasierte Dienstleistungen konnte so auf den E-lnvoice-Service regelrecht vererbt werden und sorgte auf der Kundenseite für niedrige Hemmschwellen. Seit 2003 wird das Nordea-System in einer engen Partnerschaft mit dem europäischen IT- Dienstleister TietoEnator unter einer klaren Prämisse weiterentwickelt und betrieben: die Einführung elektronischer Rechnungen in Unternehmen aller Größenklassen zu vereinfachen und zu beschleunigen. Unterschiedliche Datenformate können mit TietoEnator's Business Information Exchange-Plattform konvertiert und eingebunden werden. Die Ausgrenzung von Teilnehmern am elektronischen Rechnungsaustausch auf Grund inkompatibler Systeme gehörte damit der Vergangenheit an. Heute sprechen die Zahlen für sich, bei Nordea's skandinavischen Geschäftskunden hat die E-lnvoice-Penetration in mehr als 20 Branchen mittlerweile die 50%-Marke überschritten [Haraid 2006]. Bo Harald, lange Zeit bei Nordea Bank als Executive Vice President und Head of Electronic Banking für die Entwicklung und Einführung des E- Invoice-Service verantwortlich, brachte die kundenorientierte Strategie der Bank in einem Interview geschickt auf den Punkt:.Jedem Internet- Banking-Nutzer, der mir einen wirklich guten Grund nennen kann, warum er E-lnvoicing nicht nutzen sollte, zahle ich eine Flasche Champagner". Obwohl Harald's Angebot in vielen Tageszeitungen abgedruckt wurde, gab es nur wenige Rückfragen. Harald dazu:.und diese Leute

7 Chancen und Risiken eines EBPP-Engagements Seite 66 - BIT 2/2006 konnte ich schnell überzeugen." [Zillich 2004]. Was lediglich den Anschein einer Marketing- Anekdote erweckt, ist bei genauer Betrachtung ein Indiz für einen weiteren Erfolgsfaktor: die strategische Unterstützung des Managements nicht nur intern, sondern gerade in der externen Kommunikation. Harald ist heute als Executive Advisor bei Tieto- Enator tätig und steuert unter anderem die Kooperation zwischen Nordea und TietoEnator in eine neue Dimension. In Zusammenarbeit mit Microsoft wird für die Banken Nordea. OP Bank Group und Sampo eine. Corporate-to-Bank Connectivity"-Lösung implementiert. die nicht nur die Anforderungen der Europäischen Kommission bzw. Europäischen Zentralbank bezüglich der Single Euro Payment Area (SE PA) erfüllen. sondern auch eine einfache SWIFTNet-lntegration ermöglichen soll. Marcus Laube, Pionier der deutschen EBPP-Branche und Country Manager bei TietoEnator. gibt einen Ausblick auf dieses Projekt:.Als IT-Dienstieister im Umfeld von Finanzdienstleistungen kennen wir die Tücken der Integration und deren Bedeutung für die reibungslose Abwicklung elektronisch abgebildeter Geschäftsprozesse. Diese Erfahrung bringen wir in die Entwicklung einer Schnittstelle zwischen Banken und ihren Kunden ein. um auch mit einem Augenmerk auf das Thema E-lnvoicing automatisierte elektronische Zahlungstransaktionen zu vereinfachen Österreich (Stadt Wien, EBPP GmbH) Das Volumen der jährlich versendeten Rechnungen in Österreich wird auf ca. 700 Mio. geschätzt [Ovum ltd. 1999]. Welche Rahmenbe. dingungen liegen über diese.,nackte Zahl" hinaus für den Einsatz von EBPP in Österreich vor bzw. wurden aktiv geschaffen? Ein sehr wichtiger Schritt für die Entwicklung des E-lnvoicing im österreich ischen B2B-Umfeld ist das vom Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (BMWA) geförderte Projekt.eblnter- face", das unter anderem die Entwicklung, Definition und Umsetzung eines einheitlichen XML- Invoice-Formats beinhaltet (ähnlich Finvoice oder SwissDigin). Neben der EBPP GmbH, der Universität Wien und der Wirtschaftskammer Österreich sind zahlreiche ERP-Anbieter an diesem durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit unterstützten Projekt beteiligt. Das Format kann durch die Marktdurchdringung der beteiligten Partner heute von etwa 70% der österreichischen Unternehmen direkt oder indirekt (über den jeweiligen Steuerberater) genutzt werden und reduziert den Anbindungsaufwand z. B. an die EBPP-Plattform erheblich. Daneben wurden mit dem Projekt "eblnvoice" die Akzeptanz und die Nutzung elektronischer Rechnungsprozesse bei Unternehmen kleiner sowie mittlerer Größe gefördert. Das Projekt "ebcrossborder" fokussiert auf die grenzüberschreitende Durchsetzung des eblnterface-standards [Austriapro 2006]. Die Grundlage für eine nachhaltige Einführung im Privatkundenbereich (B2C) setzten die drei Banken BACA, RZB und Erste Bank mit der Grün. dung der EBPP GmbH. einem ganzheitlichen EBPP-Service Provider. schon nach der Jahrtausendwende. Die drei Banken erreichen mit ihren Online-Banking-Plattformen 1,8 Mio. Kunden in Österreich. Durch die Integration der EBPP-lösung.E-Rechnung. in das jeweilige E-Banking- System stand also sofort eine kritische Masse von potenziell erreichbaren Rechnungsempfängern zur Verfügung. Wie sich zeigen sollte. war dies ein schlagendes Argument bei der Gewinnung von großen Rechnungsstellern. z. B. der Stadt Wien. Die Stadt Wien setzt heute bei der Durchsetzung bürgernaher und effizienter Verwaltungsprozesse Maßstäbe. Mit mehr als 3 Mio. jährlich zu versendenden Rechnungen als Grundlage findet EBPP bei der Stadt Wien tür insgesamt 17 Forderungs- und Abgabenarten seinen Einsatz. insbesondere bei der Zahlungsabwicklung werden damit Fehlerquoten ausgemerzt. Die Ablösung des Zahlscheins (Presentment und Payment) bzw.

8 :arsten Görs Seite 67 - BIT 2/2006 die Präsentation der Rechnung bei bestehenden Einzugsermächtigungen (Presentment only) bietet den Wiener Bürgern durch die Einbindung in das Online-Banking (E-Rechnung) zudem eine komfortable Möglichkeit zur integrierten Verwaltung ihrer Rechnungen und Kontrolle ihrer Zahlungen. Seit 2005 nutzt auch die Stadt Wien die EBPP GmbH als Clearing Plattform für die automatisierte Verarbeitung der elektronischen Eingangsrechnungen. Die Anbindung der lieferanten, also die elektronische Einlieferung der Rechnungen, erfolgt komplett automatisiert über E- Rechnung und ermöglicht der verantwortlichen Magistratsabteilung folgerichtig eine automatisierte Verbuchung in SAP sowie eine automatisierte Ablage im Archivsystem. Dieses Beispiel hat exemplarischen Charakter, um die Motivation der drei österreich ischen Banken zur Einbindung von EBPP in ihr jeweiliges Dienstleistungsportfolio zu klären. Neben der Bindung der Privatkunden an das E-Banking kön nen die Banken auf der Basis einer gemeinsamen technischen Plattform ihre Kernkompetenzen um den Baustein Financial Chain Management ergänzen und ihren Geschäftskunden den Einstieg in die elektronische Abwicklung von Rechnungsprozessen (Rechnungsversand, Rechnungseingang) erleichtern. Das klare Kalkül dabei:. die Anforderungen der Geschäftskunden stehen als Grundlage für eine Erweiterung der eigenen Dienstleistungen im Vordergrund.. die automatisierte. fehlerbereinigte Integration von Zahlungsdaten und deren Abgleich steigert die Effizienz (Wettbewerbsfähigkeit) sowohl auf der Seite der Geschäftskunden als auch bei den Banken.. die durch EBPP entstehenden Transaktionser. löse sowie deren Steuerung verbleiben bei den Banken. Mag, Wolfgang Gschwandtner, Geschäftsführer der EBPP GmbH. hält dazu fest:.die vollkommene und integrative Verkettung von Finanzprodukten einer Bank mit den ERP-Systemen der Geschäftskunden war bislang nur eine Vision. Heute liegt es an den Banken selbst, ihr Dienstleistungsportfolio um das Thema Electronic Bill Presentment and Payment zu erweitern, um die klaffende Lücke zwischen Zahlungsverkehr und Buchhaltungs- bzw. Materialwirtschaftssystemen zu schließen, Andernfalls droht dieses Kompetenzfeld zu anderen, bankfremden Anbietem abzuwandern,. [Gschwandtner 2006J Die Zielsetzung der EBPP GmbH für die nächsten Jahre besteht in der Gewinnung neuer europäischer RechnungssteIler und Rechnungsempfänger, in der Erfüllung sämtlicher Anforderungen im Bereich des elektronischen Rechnungsaustausches und in der Gewinnung weiterer europäischer Partnerbanken. 4 Strategie Trotz der klaren Bedarfslage und der ermutigenden Praxisbeispiele bleibt aus der Erfahrung ein Paradoxon bestehen: Selten fragt ein Unternehmen oder Privatkunde explizit nach EBPP. Selbst Banken und Versicherungen bilden dabei keine Ausnahme, denn unter Finanzdienstleistern erscheint das Outsourcing von kaufmännischen Prozessen derzeit noch als weniger interessant, schon der zu erwartende Nutzen von Geschäftsprozessmanagement im Bereich Rechnungswesen wird von Finanzdienstleistern als eher gering eingeschätzt. Spitzenreiter in Bezug auf die strategische Einschätzung des eigenen Geschäftsprozessmanagements sind hingegen die IT-Prozesse und der Zahlungsverkehr [Schnägelberger et al. 2006]. Welche strategischen Prämissen von Banken bei der aktiven Auseinandersetzung mit EBPP als Bestandteil eigener Dienstleistungen berücksichtigt werden können. soll beginnend mit einem

9 iik, EBI -Engagemen Seite 68 81T2/2006 viprunrnkurzen Schritt zurück in die Theorie geklärt wer den. Für das Netzwerk-basierte Consolidator-M. deli hat sich ein Rollen-Verständnis entwickelt, welches die.mechanik. der Integration und Abwicklung von EBPP. Transaktionen entsprechend der Anforderungen der beteiligten Geschäftspartner und ihrer Prozesse differenziel Biller Servi Providei BSP) Der BSP bildet die Schnittstelle zwischen einem rechnungsstellenden Unternehmen und einem Consolidator. Die Aufgabe des BSP ist die Abwicklung der initialen Anbindung sowie der Betrieb dieser Schnittstelle in technischer und organisatorischer Hinsicht (z. B. Datenkonvertierung, Übertragungswege, Signatur. Zahlungsmel. Customer S,vider (CSP] Der CSP bildet die Schnittstelle zwischen einem Consolidator und einem rechnungsempfangenden Unternehmen oder Privatkunden. Die Aufgabe des CSP besteht in der Übermittlung bzw. Präsentation der elektronischen Rechnung sowi, in der Realisierung der technischen und organisatorischen Integration auf Empfängerseite (z. E ~tenkonvertierung. ner zugehörigen Ein~ PaymE Wozu dient dieses Rollen-Verständnis, zumal man in der Praxis BSP, Consolidator und CSP 01 bei einem Service Provider vereint vorfinden kann? Prinzipiell ermöglicht diese Differenzierung die eindeutige Abgrenzung von realisierb. ren EBPP-Geschäftsmodelien im Sinne der Ferti gungstiefe. welche unter anderem bei der Bete ligung von Banken am EBPP-Prozess zum Tragen kommt. Im Bereich B2(, also für Privatkunden, ist das E-Banking der prädestinierte Ort für die Einsich Prüfung und Bezahlung von Rechnungen. Auch auf der nächsten denkbaren Stufe. bei der Verwendung von Personal Finance Management- Tools (PFM) oder einfachen Buchungsprogrammen auf Rechnungsempfänger-Seite, spielt die Schnittstelle zum E-Banking eine entscheidend! Rolle. Hier können in die potenziellen Nutzergruppen sowohl für die Präsentation als auch für die Bezahlung von Rechnungen bereits kleine Unternehmen und Freiberufler einbezogen wer. den. Jung und Abwicklung Transaktion, Archi- Rollenverteilung EBPP ~: ;,# ~, ~ ij~h~4n~steuer(rs) ~echn~ngsempfanger (RE) ";C - BilIerService Providef(BSP) " tustom~r SerilicePrQvider (CSP) [Quelle: GOERS CONSULT 204

10 Carsten GÖfs Seite 69 - BIT 2/2006 In diesen Fällen ist eine Bank als CSP im Hinblick auf das.führen der Kunden-Schnittstelle. und den Vertrieb der leistung in einer vorteilhaften Position. Bankfremde aber hoch frequentierte Webportale werden trotz ihrer Vermarktungskraft an dieser Stelle immer mit dem fehlenden Zugriff auf eine integrierte Zahlungsschnittstelle (und dem geringeren Vertrauensbonus) zu kämp. fen haben. Für das 828.Umfeld zählen weitaus mehr Faktoren, denn für Geschäftskunden stehen - wie eingangs erwähnt - handfeste Aufgaben auf dem Programm, welche neben branchenspezifischen Gegebenheiten großen Einfluss auf die Anforderungen an E8PP-Dienstleistungen haben. Große Unternehmen stehen in der Pflicht, sich z. 8. über den Aufbau und 8etrieb von Shared Service Centern (SSC) oder ein konsequentes 8usiness Process Outsourcing (8PO) der Optimierung ihrer Financial Supply Chain anzunähern. Für welchen Weg sie sich dabei entscheiden, ist nicht nur eine Frage interner Prämissen, sondern auch die des geeigneten Angebots. Aber auch Unternehmen mittlerer oder kleiner Größe verschließen sich diesen Aufgabensteilungen nicht. Sie sind allerdings umso mehr auf standardisierte und einfach einzuführende lösungen angewiesen. Im Geflecht komplexer kaufmännischer Prozesse, die bei großen oder langjährigen Gesd\äftspartnern schon seit vielen Jahren z. B. per EDI abgewickelt werden, stellt sich allen Unternehmen das Problem, wie mit der hohen Anzahl kleinerer oder ständig wechselnder Geschäftspartner effizient umgegangen werden kann. Der Netzwerk-Charakter von EBPP beantwortet diese Problemstellung und die mode 11 haften. Schnittstellen-Akteure. BSP und CSP bieten ein lösungskonzept für die quantitative Durchsetzung dieses Netzwerk-Charakters. Neben Postund logistikdienstleistern sind es vor allem die Banken (so meint die Theorie), die mit ihrer bestehenden Marktdurchdringung über eine vor- treffliche Grundlage verfügen, diese Rollen verknüpft mit originären Finanzdienstleistungen zu besetzen. Gleichwohl muss man festhalten: in diesem Bereich ist der Wettbewerb durch eine Vielzahl am Markt agierender und spezialisierter Anbieter ebenso scharf. Immerhin sind knapp 30% der Top-1.00G-Unternehmen Deutschlands der Meinung, dass sich Banken in Zukunft als spezialisierte Dienstleister für Financial Process Outsourcing positionieren können, fast ebenso viele Unternehmen haben zu dieser Fragestellung eine indifferente, also durchaus offene Haltung [Skiera et al. 2003]. Eine Erkenntnis bleibt unbenommen: Für den Kunden der Bank ist es nicht von Belang, wie die Dienstleistung EBPP in allen Schritten technisch umgesetzt wird. Der Kunde vertraut im gegebenen Rahmen.seiner. Bank und erwartet diesbezüglich bei jedem Bankprodukt die.gewohnte. Sicherheit auf allen Ebenen. Er ist offen für Service und Nutzen, welchen er selbst aus einer angebotenen EBPP-Dienstleistung ziehen kann, sei es schlicht der ertebbare Komfort bei der Verwaltung und Bezahlung von Rechnungen im Privatkunden-Umfeld oder die hocheffiziente und mit der Bank verzahnte Abwicklung der.finandal SUPPIy (hain. bei großen Geschäftskunden. Für eine Diskussion der eigenen EBPP-Strategie. des zu wählenden Geschäftsmodells und der zu besetzenden Rollen sind also eine Reihe von Fragen zu beachten. Soll ein ganzheitlicher Ansatz mit umfassenden Integrationsmöglichkeiten gewählt werden? liegt der Fokus auf der kompletten Steuerung und Abschöpfung erzielbarer Transaktionserlöse oder passt die Erweiterung bzw. Ergänzung der eigenen Dienstleistungen durch EBPP bei geringer ~rtigungstiefe besser in das eigene Geschäftsmodell? Vor allem aber zählen das Verständnis der Kundenanforderungen und die Bereitschaft. umfassende Kooperationen z. B. auch mit Wettbewerbern einzugehen.

11 Chancen und Risiken eines EBPP-Engagements Seite 70 - BIT 2/2006 Auf allen Entscheidungsstufen ist der souveräne Umgang mit der letzten Frage unerlässlich: Worin bestehen die Risiken eines EBPP-Engagements bei einer Bank aus heutiger Sicht? Die Antwort kann in zwei Sätzen auf den Punkt gebracht werden:. Zum einen zählt das direkte Projektrisiko unter Bezug auf die jeweils gewählte Strategie, die entstehenden Projektkosten und eine eventuell zu hohe Erwartungshaltung an den quantitativen sowie qualitativen Erfolg des Projektes innerhalb eines definierten Zeitraums (schon bei der Definition des Business- Plans).. Zum anderen zählt das indirekte Projektrisiko, welches die zu erwartenden bzw. möglichen Einflüsse eines EBPP-Engagements auf das Kerngeschäft, die Kundenbindung und die erzielbaren Cross-Selling-Effekte (z. B. Factoring, Trade Financing, Kleinkredite) im Sinne entgangener Chancen und Marktanteile umfasst (und sich mittel- und langfristig auf die eigene Wettbewerbsposition auswirken kann). So oder so, im Jahr 2010 wird EBPP ein fester Bestandteil des Bankengeschäfts sein [Glaskugel 2006) - es bleibt bei dieser Prognose allerdings offen, welcher Anteil an der dabei entstehenden Wertschöpfung den originären Banken zugerechnet werden kann. Dies ist - wen wundert's - abhängig von der gewählten Strategie, hier werden schon heute mit einer Grundposition die Weichen gestellt: EBPP ist (k)eine strategische Nebensache. Literatur Austriapro (2006). Deutsche Bank Research (2005). Kill (paper) bills - Europe adopts EBPP later than the USo e-lnvoice Consortium (2006). Gschwandtner. W. (2006). Interview März Wien. Harald, B. (2006). Tietoturvatapahtuma tietoturvatapahtu ma. netlpdf/bo- Harald.pdf, laube, M. (2006). Interview März Frankfurt am Main. Ovum ltd. (1999). Electronic Bill Presentment and Payment: Creating Opportunity trom Necessity Schnägelberger, S. et al. (2006). Ergebnisse der Studien umfrage Status Quo Geschäftsprozessma. nagement Branchenauswertung Finanzdienstleister Deutschland, Österreich, Schweiz. Skiera, B. et al. (2003). Financial-Chain-Manageme nt - Prozessanalyse, Effizienzpotenziale und Outsourcing - Empirische Studie mit den größten deutschen Unternehmen, efinance lab an der J.-W.-Goethe Universität, Frankfurt am Main.

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