IT-Sourcing-Studie Die Perspektive der Anbieter März 2015

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1 IT-Sourcing-Studie Die Perspektive der Anbieter März 2015

2 PricewaterhouseCoopers was created on 1 July 1998 by the merger of two firms - Price Waterhouse and Coopers & Lybrand - each with historical roots going back some 150 years. Agenda Die Studie Die Dienstleister Die Herausforderungen Der Fokus auf die Dienstleitungen Die Trends März IT-Sourcing-Studie

3 Die Studie Ziele der Studie (1/2) Wo investieren die Dienstleister Wie werden Cloud Services den Markt verändern Welche Einsparungspotenziale sehen die Dienstleister Wie sich das Rollenverständnis der Anbieter verändert hat Welche Vertragsinhalte an Bedeutung gewinnen Welche Herausforderungen Provider in der täglichen Zusammenarbeit mit ihren Kunden erleben Welche Herausforderungen Multi-Provider- Modelle mit sich bringen März IT-Sourcing-Studie

4 Die Studie Teilnehmer nach Land, Größe und Produktportfolio (2/2) 55 Interviews mit Management-Verantwortlichen Länder DE, AT, CH, NL März IT-Sourcing-Studie

5 Die Dienstleister Dienstleister sehen sich als Innovationstreiber (1/4) Kernergebnisse der Studie: Die Anbieter versuchen allen Kundenanforderungen gerecht zu werden. Rund 80% der befragten Anbieter sehen sich bereits heute als Cloud Computing Anbieter. Anbieter haben keine klare Positionierung. Anbieter mit globaler Präsenz 53% 7% 17% 23% Anbieter mit geographischem Fokus Anbieter standardisierter Lösungen Anbieter von Cloud-Lösungen Anbieter individueller Lösungen 49% 47% 44% 43% 28% 32% 35% 34% 17% 6% 21% 13% 8% 19% 4% ANBIETER Sichtweise - BEISPIEL: Die meisten Schweizer Anbieter sehen sich als Dienstleister mit geographischem Fokus Innovationstreiber Service Integrator Generalist Spezialist 40% 40% 36% 25% 19% 47% 30% 28% 32% 23% 19% 11% 2% 7% 17% 24% Weiter bieten viele standardisierte, aber auch spezialisierte Lösungen an das Dienstleistungsportfolio wächst 0% 20% 40% 60% 80% 100% Trifft zu Trifft eher zu Trifft eher nicht zu Trifft nicht zu 5

6 Die Dienstleister Merkmale eines präferierten Anbieters (2/4) Qualität der Services relevante Referenzprojekte Skalierbarkeit der Services (Stück-)Preis Innovationskraft Cultural Fit spezialisiertes Leistungsportfolio Schwerpunkt des Leistungsportfolios auf Standardservices/Commodity Mitarbeiterzufriedenheit beim Anbieter 12% 23% 31% 27% 24% 28% 25% 35% 38% 46% 56% 55% 58% 71% 27% 67% 51% 84% 35% 45% 54% 49% 49% 38% 58% 38% 38% 44% 50% 26% 39% 37% 40% 29% 24% 28% 16% 16% 20% 22% 23% 7% 7% 3% 7% Kernergebnisse der Studie: Kunden und Dienstleister sind sich einig: die Qualität entscheidet Relevanz der Referenzprojekte wird von den Dienstleistern überschätzt. Innovationskraft und Cultural Fit sind aus Sicht des Anbieter wichtiger als für den Kunden. Den IT-Outsourcing-Kunden ist ein Anbieter mit spezialisiertem Portfolio wichtiger als einer mit generalistischem Portfolio. Der Trend in Richtung Multi- Provider Sourcing unterstreicht dies. Anbietersicht: 6% 53% 41% generalistisches Leistungsportfolio 7% 43% 50% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Kundensicht (aus Studie 2012): 6

7 Die Dienstleister Delivery Modelle (3/4) Agenda Kernergebnisse der Studie: Es ist kein Strategiewechsel bei Outsourcing-Anbietern erkennbar. Laut der Anbieter werden künftig Mitarbeiter vor allem für Nearshore- und Onshore-Lösungen weiter aufgebaut. Ein leichter Anstieg ist auch bei Offshore-Mitarbeitern zu erkennen. Stabil bleibt die Anzahl der Mitarbeiter, die vor Ort beim Kunden (Onsite) eingesetzt werden. In Summe möchten Outsourcing-Anbieter die Anzahl ihrer Mitarbeiter weiter erhöhen. Trend der Dienstleistungsmodelle der Anbieter (Mitarbeiter) onsite 14% 21% 29% 26% 10% onshore 24% 31% 26% 19% nearshore 26% 34% 24% 5% 11% offshore 21% 29% 20% 12% 18% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% stark steigend steigend stabil fallend stark fallend 7

8 Die Dienstleister Digitalisierung das Risiko den Anschluss zu verlieren (4/4) 1. Cloud Computing Nachhaltige Senkung der IT-Kosten Reduktion der Komplexität der Infrastruktur und Erhöhung der Flexibilität bei der Bereitstellung von IT- Services 2. Mobility Zugriff auf sämtliche Informationen zu jeder Zeit und an jedem Ort 3. Big Data Erkenntnisse in Echtzeit für bessere Entscheidungsfindungen und Anpassungen an Kundenbedürfnisse Cloud Computing wird als stärkster wachsender Markt genannt und ebenso als stärkster Umsatztreiber, denn alle Befragten erwarten eine (stark) steigende Nachfrage sowie Umsatzsteigerung (Top 1). In Cloud Computing fließen die größten Investitionen. 8

9 Die Herausforderungen Multi-Provider Management - Wer sollte es übernehmen? (1/4) Kernergebnisse der Studie: Optimierungspotenziale werden bei End-to-End Service Level Management und End-to-End Governance sowie Service Management Prozessen gesehen. 40% 35% 6% * identifizieren den Anbieter der wesentlichen Dienstleistung als idealen Multi-Provider Manager. sehen das Multi-Provider Management idealerweise beim Kunden, solange er entsprechend qualifiziert und befähigt ist. glauben, dass ein unabhängiger Dritter die richtige Wahl ist. *Differenz zu 100% bilden sich aus den Angaben Andere 9

10 Die Herausforderungen Ausschreibungen sind zu komplex (2/4) 24% 48% 27% ihrer Ausschreibungsprozesse von einer durch den Kunden initiierten Änderung des Vorgehens betroffen sind. ihrer Ausschreibungsprozesse eine Anpassung des Zeitplans durch den Kunden erfahren. ihrer Ausschreibungsprozesse durch den Kunden initiierte einer Veränderung im Umfang erfahren. Die Komplexität übersteigt den Nutzen für den Kunden in Ausschreibungen bei 35% 10

11 Die Herausforderungen Herausforderungen bei der Transition (3/4) Ressourcenengpässe (Kunde) Unerfahrenheit (Kunde) unreife Service-Management-Prozesse (Kunde) höhere Transitionskosten als kalkuliert (Anbieter) lange Entscheidungswege (Kunde) 81% 74% 70% 55% 54% 15% 4% 22% 4% 28% 2% 40% 5% 40% 6% Kernergebnisse der Studie: Ressourcenengpässe, Unerfahrenheit und unreife Service- Management Prozesse sind die größten Herausforderungen. Die Verfügbarkeit von erfahrenen Transition Managern wird als kritisch eingestuft. Reputationsverlust/Akzeptanz beim User (Anbieter) kulturelle Differenzen (Anbieter/Kunde) Fluktation im Transition Team (Kunde) Ressourcenengpässe (Anbieter) lange Entscheidungswege (Anbieter) 34% 24% 19% 17% 7% 63% 55% 65% 70% 74% 11% 11% 11% 9% 30% Über die Hälfte der Anbieter sieht sich mit höheren Transitionskosten als geplant konfrontiert. Immer wieder tritt der klassische Akzeptanz-Verlust bei den Usern gegenüber dem neuen Anbieter zu Beginn einer Outsourcing-Beziehung auf. Fluktation im Transition Team (Anbieter) 6% 61% 33% 0% 50% 100% Häufig Selten Nie 11

12 Die Herausforderungen Herausforderungen bei der Transition von Services in die Cloud (4/4) Kernergebnisse der Studie: Die Nutzung von Cloud Services erfordert eine angepasste Enterprise Architektur. Einige Kunden versuchen das regulatorische Risiko an die Dienstleister abzuwälzen. Qualifizierte Transition-Manager sind schwer zu finden. Legacy Technologie 72% 28% Integration in die bestehende Applikationslandschaft 69% 27% 4% fehlende Standards (APIs) 49% 45% 6% hohe Transitionskosten 47% 49% 4% fehlendes Know-how/Skills 43% 49% 8% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Häufig Selten Nie 12

13 Externe Unterstützung ist gewünscht Sourcing-Berater sollten ihre Vorgehensweise an die jeweilige Kundensituation anpassen und nicht verbissen an ihrer Methodik festhalten. VORTEILE NACHTEILE + Berater unterstützen durch Erfahrung und erprobte Methoden. + Die Beteiligung von Beratern unterstreicht die Ernsthaftigkeit der Absicht des Kunden den Auftrag auch tatsächlich zu vergeben. + Noch frühere Einbindung, bereits während der Strategie-Phase, um unrealistische Kundenerwartungen im Vorfeld einzudämmen und spätere Anpassungen an Vorgehen, Umfang und Zeitplan zu reduzieren. - Es ist problematisch, wenn Berater keine neutrale Position einnehmen oder die Anzahl bzw. das Eingreifen der Berater überhand gewinnt und der Kontakt zum Kunden blockiert wird. - Die Anbieter kritisieren, dass Berater häufig einem festgelegten Schema folgen und keine situationsgerechte Anpassung zulassen. Das verlängere den Prozess und unterbinde die nötige Flexibilität. Die Einbindung von externen Beratern auf Seiten der auslagernden Unternehmen wurde von über 80% der Anbieter als Vorteil eingestuft. 13

14 Der Fokus auf die Dienstleitungen Herausforderungen der einzelnen Dienstleitungen (1/2) Die Wachstumserwartung ist für Output Management am geringsten. Output-Management Housing Network/Voice Hoher Standardisierungsgrad (Top 2). Der Trend geht weg von kleinen bis mittleren Lokationen zu großen RZ-Flächen. Infrastrukturdienstleistungen Die Kunden der Anbieter treffen hier am leichtesten die Entscheidung für eine Auslagerung. Auch die anschließende Umsetzung verläuft oft reibungslos. Über die Hälfte sehen noch erhebliches Standardisierungspotenzial. Rechenzentrumsbetrieb ist das am meisten standardisierte Gewerk (Top 1). Doch oft kann der Dienstleister seine Standard-SLA nicht durchsetzen. Häufige Herausforderungen: Erfüllung der hohen Sicherheitsanforderungen und länderspezifischen Regularien bei international agierenden Kunden. Rechenzentrumsbetrieb End User Services Die Dienstleister schätzen das Standardisierungspotenzial nach wie vor hoch ein. Die Entwicklung einer Self-Service Plattform verlagert die Lösung der Probleme auf den Benutzer und reduziert die Kosten abermals. 14

15 Der Fokus auf die Dienstleitungen Herausforderungen der einzelnen Dienstleitungen (2/2) Cloud Computing ist das Wachstumsfeld: alle Befragten erwarten einen (starken) Anstieg der Nachfrage sowie der Umsätze (Top 1). In Cloud Computing fließen die meisten Investitionen. Cloud Computing Anwendungsentwicklung 60% der Anbieter sehen hier eine künftig steigende Nachfrage, aber nur knapp 50% steigende Umsätze. Viele Anbieter überlassen also dem Wettbewerb den Markt. Ähnlich wie die Kunden sehen auch die Anbieter einen Know-How-Verlust beim Kunden als Herausforderung an. Service Integration Gehört zu den bis heute am wenigsten standardisierten Dienstleistungen. Die Retained Organisation des Kunden ist ein gefürchteter Konkurrent der Service Integration Anbieter. Durch den hohen Personalanteil wird das Einsparpotential als gering bewertet. Dienstleistungen Business Process Outsourcing Eine Business Prozess-Auslagerung ist für Kunden am schwersten zu entscheiden (Top 1). Viele Kunden beschäftigen sich derzeit eher mit dem Aufbau interner Shared Service Center. Anwendungsbetrieb 70% der Anbieter sehen hier eine steigende Nachfrageentwicklung und Umsatzentwicklung. Nicht mal 20% der Anbieter schätzen den Anwendungsbetrieb beim Kunden als gänzlich standardisiert ein. Auch das Potenzial zu mehr Standardisierung wird von allen Befragten gesehen. 15

16 Die Trends Sourcing-Modelle Kritischen Erfolgsfaktoren fürs richtige Outsourcing: Zugang zu Management Long-term win-win scenarios vs. short-term vendor/contract, singlethread, price-only mentality. Total Cost Approach um sicher zu stellen, dass alle Kosteinflüsse berücksichtig werden. Integrierte Prozesse (intern und extern) Fokus auf Verbesserungen auf Kostenund Service Level Seite. Integrated performance metrics across key processes. Open environment with shared information. Balance and flexibility. Hoch Komplexität Tief Single Sourcing/ On-shoring Near Shoring/ Off-shoring Multi- Sourcing Joint Venture Managed Service provisioning Applications Service provisioning Helpdesk sourcing Integrator Transformational outsourcing BPO Sourcinggegenstand

17 Kontaktdaten Axel Timm Partner & Leiter Technologieberatung Rejhan Fazlic Senior Consultant Tel.: Mob.: Mail: Tel.: Mob.: Mail: März IT-Sourcing-Studie

18 Danke This publication has been prepared for general guidance on matters of interest only, and does not constitute professional advice. You should not act upon the information contained in this publication without obtaining specific professional advice. No representation or warranty (express or implied) is given as to the accuracy or completeness of the information contained in this publication, and, to the extent permitted by law, PricewaterhouseCoopers AG, its members, employees and agents do not accept or assume any liability, responsibility or duty of care for any consequences of you or anyone else acting, or refraining to act, in reliance on the information contained in this publication or for any decision based on it All rights reserved. In this document, refers to PricewaterhouseCoopers AG which is a member firm of PricewaterhouseCoopers International Limited, each member firm of which is a separate legal entity.

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