Person-Organisation-Passung im Selektionsverfahren (angepasste Version)

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1 Person-Organisation-Passung im Selektionsverfahren (angepasste Version) MAS Masterarbeit Human Capital Management ZHAW School of Management and Law, Winterthur Verfasserin: Betreuung Co-Betreuung Studiengang: Jutta Röösli Andrea Müller, ZHAW Kuno Ledergerber, ZHAW MAS Human Capital Management Eingereicht: 20. Februar 2014

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3 I Vorwort Die Person-Job-Passung wurde schon vielfach untersucht und bearbeitet, sei dies bei der Berufswahl, bei Selektionsverfahren oder bei Karrieremodellen. Die Passung von Person und Organisation scheint weniger interessant zu sein. Es gibt dazu eine deutlich geringere Zahl an Forschungen. Doch gerade in der heutigen Zeit, wo der Markt global hart umkämpft wird, sind unternehmensspezifische Eigenheiten für einen Erfolg wichtig. Der Charakter einer Organisation und die Passung der Menschen in die Organisation rücken damit ins Zentrum. Die Person-Organisation-Passung ist ein spannendes Thema, welches mich persönlich seit vielen Jahren begleitet. In verschiedenen Situationen hat die Person-Organisation-Passung Spannungsfelder ausgelöst, die angegangen werden mussten, etwa bei grösseren strukturellen und kulturellen Veränderungen oder bei der Gewinnung und Integration von neuen Mitarbeitenden. Da standen Fragen im Raum wie beispielsweise Wie funktioniert eine Passung? Wie können wir die Person-Organisation-Passung überprüfen? Welche Differenzen sind unter Umständen sinnvoll und erwünscht? All diese und weitere Fragen zeigen, dass die Person-Organisation-Passung ein weitreichendes Themenfeld ist. Ich habe mich deshalb in dieser Masterarbeit auf die Person-Organisation-Passung im Selektionsverfahren konzentriert. Die Überprüfung der Passung vor dem Eintritt legt die Weichen für die Person und die Organisation. Hier fehlerhafte Einschätzungen zu machen, kann für beide Seiten einen hohen Preis haben. Nicht amortisierte Investitionskosten und emotionale wie monetäre Trennungsaufwände können die Folge sein. Die Masterarbeit ermöglichte mir eine Vertiefung des Themas. Ich konnte interessante neue Erkenntnisse gewinnen, die zeigen, dass Unternehmen und Bewerber gut daran tun, sich beim Selektionsverfahren gezielt mit der Person-Organisation-Passung zu befassen. Danken möchte ich bei dieser Gelegenheit allen Personen, die mir ihre Erfahrungen und ihr Wissen zur Verfügung gestellt haben. Gerade dieser Dialog war für mich wichtig, um wesentliche Aspekte des Themas erkennen zu können. Jutta Röösli Wil/SG, Februar 2014

4 II Management-Summary Um sich als Unternehmen erfolgreich positionieren zu können, bekommen Management- und Schlüsselfunktionen eine immer wichtigere Bedeutung. Das Humankapital wird zum unabdingbaren Bestandteil der Unternehmensplanung, und die Personalauswahl gilt nicht umsonst als kritischer Erfolgsfaktor. Die Passung von Person und Organisation (PO-Passung) leistet einen wesentlichen Beitrag für den Unternehmenserfolg. Mit der PO-Passung gehen Arbeitszufriedenheit, Commitment und Verbleibabsicht einher. Damit verbunden ist der Unternehmenserfolg. Die Überprüfung der PO-Passung spielt im Selektionsverfahren deshalb eine zentrale Rolle. Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen, insbesondere der Arbeitsmarkt, haben Einfluss auf die Anforderungen an die PO-Passung. Die Unternehmenskultur und -organisation sind betriebliche Einflussgrössen. Sie charakterisieren das Unternehmen und damit die PO-Passung. Fachwissen und Erfahrungswerte im Recruiting sind als personelle Bedingungsgrösse für eine professionelle Selektion massgeblich. Mit der PO-Passung ist eine Übereinstimmung von Werten, Haltungen und Einstellungen verbunden. Neben der komplementären Passung kann die supplementäre Passung Person und Organisation zusammenführen. Konstrukte können im Selektionsverfahren helfen, diese Passungsform gezielt zu überprüfen. Die Betrachtung der PO-Passung im zeitlichen Kontext, d.h. von der Vergangenheit auf die Zukunft zu schliessen, ist eine Möglichkeit. Die verschiedenen Passungsformen wie Person Job, Gruppe, Vorgesetzter und Organisation stehen in einem Bezug zueinander. Individuelle und betriebliche Unterschiede führen zu einer Gewichtung und Prägung der einzelnen Passungsformen. Unternehmen mit einer starken Unternehmenskultur legen beispielsweise grossen Wert auf die PO-Passung. Für die Beschreibung der Unternehmenskultur und den Vergleich mit einer Person stehen Modelle und einige wenige Instrumente zur Verfügung. Grundlage für die Überprüfung der Bewerber ist das Anforderungsprofil des Jobs. Eine gegliederte Beschreibung der Anforderungen an die weiteren Passungsformen ist für eine differenzierte Überprüfung angezeigt. Kern des Selektionsverfahrens ist das Vorstellungsgespräch. Strukturierte Interviews weisen eine bessere Validität auf als unstrukturierte. Mehrere Beteiligte erhöhen die Aussagekraft und geben dem Bewerber zugleich die Chance, das Unternehmen durch verschiedene Repräsentanten kennenzulernen. Angesprochen ist damit auch die soziale Validität. Informationen über das Aufgabengebiet, über erfolgskritische Anforderungen und Organisationsmerkmale gehören dazu. Das

5 III Selektionsverfahren sollte transparent gestaltet sein, um die Machtasymmetrie zwischen Organisation und Bewerber auszugleichen. Das Selektionsverfahren ist ein erster Schritt für die betriebliche Integration eines neuen Mitarbeiters. Die Erkenntnisse aus dem Verfahren können in die Einarbeitung miteingebunden werden. Ein Effektivitäts- und Effizienzkonzept soll die Wirkung im Hinblick auf die Unternehmensziele messen. Die Qualität der Überprüfung der PO-Passung im Selektionsverfahren kann etwa durch die Frühfluktuation und den damit verbundenen Austrittsgründen analysiert werden.

6 IV Inhaltsverzeichnis Vorwort... I Management-Summary... II Inhaltsverzeichnis... IV Abbildungsverzeichnis... VIII Abkürzungsverzeichnis... IX Tabellenverzeichnis... X 1. Einleitung Fragestellung Relevanz des Themas Person-Organisation-Passung Forschungsstand und Fachliteratur Zielsetzung Theoretische Zielsetzungen Praktische Zielsetzungen Aufbau der Arbeit Methodisches Vorgehen Konzeptionelle Grundlagen Bedeutung und Begriff der Person-Organisation-Passung Konzept der Passungen Grundlage der Passungen Unterschiedliche Referenzebenen und Bedeutung in beruflichen Phasen Konzeptualisierungen von Passungen Subjektive und objektive Passung Verschiedene Passungen Person-Beruf-Passung Person-Job-Passung Person-Gruppe-Passung Person-Vorgesetzten-Passung Person-Organisation-Passung... 14

7 V 2.4 Bedeutung der Selektion Grundlagen der Selektion Einordnung der Passung in die Unternehmensplanung und in das Human Capital Management Einordnung der Passung in die persönliche Planung der Person Zusammenfassung Konzeptioneller Bezugsrahmen der Person-Organisation-Passung im Selektionsverfahren Elemente des konzeptionellen Bezugsrahmens Bedingungsgrössen Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen Ökonomische Rahmenbedingungen Technologische Rahmenbedingungen Rechtlich-politische Rahmenbedingungen Soziokulturelle Rahmenbedingungen Physisch-ökologische Rahmenbedingungen Aufgabenspezifische Rahmenbedingungen Betriebliche Bedingungsgrössen Personelle Bedingungsgrössen Effektivitäts- und Effizienzkonzept Aufbau des Effektivitäts- und Effizienzkonzeptes Effektivität- und Effizienzkonzept der Person-Organisation-Passung im Selektionsverfahren Ausgewählte Konstrukte der Person-Organisation-Passung Modell Person-Organisation-Passung von Kristof (1996) Modell der Passung im zeitlichen Kontext (Jansen und Shipp, 2013) Modell der multidimensionalen Passung (Jansen und Kristof-Brown, 2006) Organizational Culture Profile (O Reilly, 1991) Unternehmenskulturprogramm (Schmidt, 2004) Zusammenfassung... 39

8 VI 3.5 Human Capital Management: Überprüfung der Person-Organisation-Passung in der Selektion als Bestandteil des HC-Marketings Selektionsverfahren Anforderungsprofil als Ausgangsbasis Bewerberansprache und Informationskontakte Vorauswahl von Bewerbern Vorstellungsgespräch Einsatz von weiteren diagnostische Instrumenten Nutzung von Referenzen Urteilsbildung und Entscheid Überprüfung der Person-Organisation-Passung durch den Bewerber Modellhafte Darstellung des konzeptionellen Bezugsrahmens Zusammenfassung Qualitative Untersuchung Studiendesign Studienziele Methode Stichprobe Datenerhebungsmethode Datenaufbereitung Fallstudien Betrieb im Gesundheitswesen Darstellung des Unternehmens Industrieunternehmen Darstellung des Unternehmens Unternehmen im Facility Management Darstellung des Unternehmens Grosskonzern... 64

9 VII Darstellung des Unternehmens IT-Unternehmen Darstellung des Unternehmens Gesamtbetrachtung Bedingungsgrössen der Passungsmodelle Selektionsverfahren Einbettung in das Human Capital Management Ergänzende Bemerkungen Präzisierter Bezugsrahmen und Schlussfolgerungen Präzisierter Bezugsrahmen Gestaltungsempfehlungen Zusammenfassung Ausblick Literaturverzeichnis Anhang 1: Klassifikation der Passungsliteratur nach zeitlicher Abfolge und voraussichtlichen Passungen (Janson und Kristof-Brown, 2006: 202) Anhang 2: Organizational Culture Profile (O Reilly, 1991: 516) Anhang 3: Interviewleitfaden zu fünf zentralen Dimensionen des Wirklichkeitsmodells (Schmidt, 2004: ) Anhang 4: Interviewleitfaden... 94

10 VIII Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Aufbau der Arbeit... 6 Abbildung 2: Methodisches Vorgehen... 7 Abbildung 3: Abhängigkeiten zwischen den Referenzebenen der Passungen Abbildung 4: Einordnung des Passungsthemas in das Unternehmen und in die HC-Funktion Abbildung 5: Konzeptioneller Bezugsrahmen der Person-Organisation-Passung im Selektionsverfahren Abbildung 6: Bedingungsgrössen der Abbildung 7: Konzeptualisierung der Person-Organisation-Passung Abbildung 8: Ein zeitliches Modell der Passungsgeschichte Abbildung 9: Modell der multidimensionalen Umweltpassung Abbildung 10: Unternehmenskulturprogramm Abbildung 11: HC-Marketingmodell Abbildung 12: Anforderungsprofil und Passungstypen Abbildung 13: Trimodaler Ansatz der Berufseignungsdiagnostik Abbildung 14: Konzeptioneller Bezugsrahmen im Modell Abbildung 15: Präzisierter konzeptioneller Bezugsrahmen... 76

11 IX Abkürzungsverzeichnis AC GAV HCM HRM KMU KPI MbO PG PJ PO PV Assessment-Center Gesamtarbeitsvertrag Human Capital Management Human Resource Management Klein- und Mittelunternehmen Key Performance Indicator Management by Objectives Person Gruppe Person Job Person Organisation Person Vorgesetzte

12 X Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Meta-Analyse über die Passungsarten: Korrelationen... 8 Tabelle 2: Beschreibungsebenen personalpsychologischer Instrumente Tabelle 3: Funktionen des Vorstellungsgesprächs Tabelle 4: Multimodales Interview: Komponenten und Beurteilung... 46

13 1 1. Einleitung In dieser Arbeit wird die systematisch beleuchtet. Im ersten Kapitel erfolgt eine Einführung in das Thema. Es werden die Fragestellung und die Relevanz des Themas erörtert und ein Überblick über den Forschungsstand gegeben. Anschliessend werden die Ziele der Arbeit festgehalten sowie die Methode der Themenbearbeitung dargestellt und erklärt. Der letzte Abschnitt dieses Kapitel beschreibt den Aufbau der Arbeit und gibt einen inhaltlichen Überblick. 1.1 Fragestellung In der Literatur wird bei der Selektion häufig unterschieden zwischen der Passung von Person und Job (PJ-Passung), von Person und Vorgesetztem (PV-Passung), von Person und Gruppe (PG-Passung) und von Person und Organisation (PO-Passung). Das einführende Literaturstudium hat gezeigt, dass in Bezug auf die PO-Passung weniger Forschung betrieben wird als zu den anderen drei Passungsarten. Insbesondere über die PJ-Passung existieren sehr viele Publikationen und praktische Handlungsanleitungen für das Unternehmen und die Person. Bei der PO-Passung hat das Literaturstudium zwei Perspektiven bzw. Bezugspunkte zur Thematik ergeben. Auf der einen Seite steht das Unternehmen als Ort, wo eine bestimmte Arbeitsleistung erwartet wird. Es ist auf eine möglichst grosse Passung seiner Mitarbeitenden angewiesen, um im Wettbewerb bestehen zu können. Auf der anderen Seite befindet sich der potenzielle Mitarbeiter, welcher Träger von Einstellungen, Wünschen und Erwartungen an seine künftige Stelle ist. Der Mitarbeiter strebt für sich eine hohe Passung an, was nicht zwingend mit den Zielsetzungen des Unternehmens übereinstimmen muss. Es stellt sich die Frage, wie die beiden Bezugspunkte, die Organisation und die Person, bei einem Selektionsverfahren die Übereinstimmung überprüfen und schlussendlich zu einem beiderseits gut abgestützten Entscheid kommen können. 1.2 Relevanz des Themas Während die PJ-Passung für Betriebe lange Zeit im Vordergrund stand, blieb die PO-Passung unbeachtet. Bei der Personenauswahl ist jedoch auch die PO-Passung relevant (Kleebaur, 2007: 150). Je besser Unternehmen und Person in Bezug auf die gestellten Herausforderungen zusammenpassen, desto dauerhafter wird der Mitarbeiter das Beschäftigungsverhältnis aufrechterhalten (Pfeffer und Slancik, 2003: 236). Es besteht ein Zusammenhang zwischen der PO-Passung und der Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen (Kristof-Brown et al.: 2005: 310). Bei hoher Übereinstimmung der

14 2 Werte mit der Organisation fällt die Anpassungsfähigkeit leichter, die Mitarbeitenden sind zufriedener und haben eine längere Unternehmenszugehörigkeit (O Reilly et al., 1991: ). Insbesondere bei Führungskräften oder Personen in spezifischen Schlüsselfunktionen sind eine gute Besetzung der Positionen und die Passung sehr wichtig (Meyer, 2010: 116). Hervorragende Führungspersonen bringen neben generellen Managementfähigkeiten Verständnis für die Besonderheiten des Unternehmens ein (Sturman, Walsh und Cheramie, 2008). Der Unternehmenserfolg kann durch häufige Wechsel infrage gestellt werden (Allgood und Farrell, 2003: 317) und hohe Kosten verursachen (Thom, 2002: 35). Das Humankapital gilt als wesentlicher Erfolgsfaktor für ein Unternehmen (Meyer, 2010: 27). Unternehmenserfolg leitet sich unter anderem von der Unternehmenskultur und vom Human Resource Management ab (Degener, 2004: 117) Person-Organisation-Passung Für die PO-Passung sind viele Faktoren verantwortlich. Eine Passung ist sowohl auf der Faktenebene als auch auf der psychologisch-soziologischen Ebene zu sehen. Zudem ist die Passung nichts Statisches; Person und Organisation verändern sich. Der Prozess der Veränderung kann nicht in allen Teilen gesteuert werden. Person und Organisation beeinflussen sich gegenseitig. Sie sind in einem Interaktionsprozess und Bedingung und Ergebnis zugleich (Schuler, 2000: 36). Interaktionsprozesse von Personen und Organisationen bzw. Gruppen unterliegen spezifischen Merkmalen und sind höchst komplex (Forgas, 1999: 263). Gruppen erleben verschiedenen Stadien des Funktionierens (beispielsweise eine Formierungsphase), haben unterschiedliche Strukturen (beispielsweise informelle und formelle Gruppen), benutzen unterschiedliche Kommunikationsformen, gehen unterschiedlich mit Entscheidungen und Konflikten um, weisen einen unterschiedlichen Zusammenhalt und eine unterschiedliche emotionale Beteiligung der Gruppenmitglieder auf (Forgas, 1999: ). Im Bewerbungsverfahren wird die Organisation durch Unternehmensvertreter repräsentiert. Sie sind gemeinsam mit der sich bewerbenden Person in die Überprüfung der Passung involviert. In verschiedenen Schritten wird die Übereinstimmung der gegenseitigen Anforderungen und Erwartungen geprüft und ausgelotet. Entscheidungs- und situationsbedingte Aspekte sowie die individuellen Verhaltensweisen führen dann zur Urteilsbildung und zum Entscheid. Entscheide erfolgen entsprechend den Anschauungen derer, die sie fällen (Rastetter, 1996: ). Kleebaur (2007: 80 81) spricht bei der Urteils- und Entscheidungsfindung im Bewerbungsprozess vom objektiven und subjektiven Arbeitshandeln. Es braucht in jedem Fall,

15 3 auf der Seite der Organisation wie auf der Seite der Person, eine Überzeugung für die Wahl. Ein Arbeitsverhältnis ist dann erfolgreich, wenn insbesondere ein starker psychologischer Vertrag und nicht bloss ein formaler, arbeitsrechtlicher Vertrag besteht (Gössing, 2005; Six und Felfe, 2004: ). 1.3 Forschungsstand und Fachliteratur Zum Themenkreis der Passung gibt es eine Vielzahl an Forschungen und Fachbeiträgen. Seit rund 100 Jahren findet sich zu diesem Thema Literatur (Welpe, 2010: 7). Als Bezugspunkt der Passung ist meist die Person fix festgelegt. Zur Person werden die Bezugspunkte Job, Vorgesetzter, Gruppe, Organisation und Umwelt hergestellt. Die Person-Umwelt-Theorie gilt als Grundlage der verschiedenen anderen Passungsformen (Jansen und Kristof-Brown, 2006; Kristof-Brown, Zimmermann und Johnson, 2005). Das Thema der Passung ist in den Disziplinen Psychologie/Soziologie und der Betriebswirtschaft anzusiedeln. Bei den Forschungsarbeiten und Fachbeiträgen lässt sich eine eindeutige Trennung in die verschiedenen Disziplinen oft nicht vornehmen. Es werden deshalb im Folgenden einige zentrale Publikationen über die PO-Passung nach Themen und nicht nach Disziplinen erörtert. Die Literatur reicht von der Grundlagenforschung bis zu Beiträgen für die Praxis. a. Wissenschaftlich ausgerichtete Literatur In der primär wissenschaftlich ausgerichteten Literatur haben unter anderem Caplan (1987), Chatman (1991), Cable und Judge (1996), Kristof-Brown (2005, 2006, 2013) und Edwards (2008) wesentliche Beiträge geleistet. Sie haben Grundlagen erarbeitet, die das Konstrukt der PO-Passung beleuchten und die Mechanismen ergründen. O Reilly (1991) und weitere Autoren wie Schein (1985, 2010), Schwartz (1994), Hofstede (2001) und Schmidt (2004) haben sich mit Kulturdimensionen als wesentliche Grundlage der Organisationspassung auseinandergesetzt. b. Praxisbezogene Literatur Bei den praxisbezogenen Publikationen wird die Ermittlung der Passung in den Vordergrund gestellt. Oftmals steht dabei nicht die PO-Passung im Zentrum, sondern die PJ-Passung. Bei den praxisbezogenen Beiträgen geht es unter anderem um Vorgehensweisen in der Ermittlung der Passung, um Persönlichkeitstypologien und diagnostische Aspekte für das Treffen der richtigen Berufs- und Jobwahl. In der Eignungsdiagnostik sind beispielsweise Kanning (2004) sowie Sarges und Scheffer (2008) zu nennen. Holland (1966, 1997) entwickelte ein Modell

16 4 mit sechs Persönlichkeitstypen. Seine Theorie basiert auf dem Trait-and-Factor-Ansatz und geht von individuellen Eigenschaften aus, die mit den Anforderungen an die Tätigkeit (Umwelt) übereinstimmen müssen. Brandstätter (1979, 1982) beleuchtet vertieft die Ermittlung personaler Eigenschaften in Bezug auf personelle Entscheide. Rastetter (1996), Schuler (2000) und Kleebaur (2007) stehen für die praktische Betrachtung der Personalauswahl und für die Urteilsfindung bei der Selektion. c. Literatur im Zusammenhang mit der Person-Organisation-Passung Die PO-Passung soll einen Beitrag zum Unternehmenserfolg erbringen. Die betriebswirtschaftliche Perspektive sieht den Mitarbeiter als Humankapital und wichtigen Faktor für den Unternehmenserfolg. Das Unternehmen als funktionierende Organisation ist geprägt von seiner Strategie und Struktur, seinen Aufgaben sowie seiner Kultur. Im Zusammenhang mit der PO-Passung steht in der Literatur die Unternehmenskultur im Fokus. Schein (1985, 2003) zählt zu den bekanntesten Autoren, die das Thema Unternehmenskultur analysiert und erforscht haben. Weitere namhafte Beiträge zur Unternehmenskultur haben beispielsweise auch Kobi und Wüthrich (1986), Kotter und Heskett (1992), Gontard (2002), Sackmann (2002, 2004) und Schmidt (2004) beigebracht. d. Allgemeiner Stand der Forschung Die Forschungen über die PJ-Passung sind wie erwähnt sehr zahlreich. Es liegen auch etliche Arbeiten über die PO-Passung vor. Diese Beiträge sind vor allem auf die Perspektive des Unternehmens ausgerichtet. Die mitarbeiterbezogene Sichtweise wird in der Forschung kaum angegangen. Bewerber können aus einer Vielzahl an Ratgebern auswählen, die jedoch hinsichtlich Wissenschaftlichkeit meist nicht genügen. Die gemeinsame Betrachtung der mitarbeiter- und unternehmensbezogenen Sichtweise bei der PO-Passung im Selektionsverfahren findet in der Literatur nur ansatzweise Eingang (beispielsweise bei Schuler, 2001, 2002 oder bei Weuster, 2012a, 2012b). Die vorliegende Arbeit soll dazu beitragen, diese Lücke zu schliessen. 1.4 Zielsetzung Die Arbeit hat zum Ziel, einen umfassenden Beitrag für die Praxis bei der Betrachtung der PO-Passung zu leisten und die Perspektive der Person und des Unternehmens bei der Überprüfung der Passung im Selektionsverfahren zusammenzubringen. Anhand verschiedener theoretischer Grundlagen soll ein konzeptioneller Bezugsrahmen entwickelt werden, der modellhaf-

17 5 ten Charakter hat und als Leitfaden für die Praxis dienen kann. Dieser konzeptionelle Bezugsrahmen soll geeignete Ansätze berücksichtigen. Die Zielsetzung wird durch einen theoretischen (Erklärungsaufgabe) und einen pragmatischen Teil (Gestaltungsaufgabe) verfolgt Theoretische Zielsetzungen Im theoretischen Teil (Erklärungsaufgabe) werden verschiedene Teilziele angegangen: Aufarbeitung, Darstellung und Diskussion des Forschungsstands in der Literatur zum Thema PO-Passung. Dabei wird versucht, eine ganzheitliche Betrachtung zu erreichen und die Sicht der Person und der Organisation einzubeziehen. Entwickeln eines konzeptionellen Bezugsrahmens zur Überprüfung der PO-Passung im Selektionsverfahren, in dem beide Sichtweisen zusammengebracht werden. Skizzieren eines möglichen Effektivitäts- und Effizienzkonzeptes zur Beurteilung der PO- Passung im Selektionsverfahren Praktische Zielsetzungen Das Hauptziel ist, für die Praxis einen konzeptionellen Bezugsrahmen zu entwickeln, der modellhaft und beschreibend eine Handlungsanleitung für die Überprüfung der PO-Passung im Selektionsverfahren zur Verfügung stellt. Dieses Ziel umfasst folgende Teilziele: Praxisbeispiele zur Überprüfung der PO-Passung im Selektionsverfahren Analyse der Praxisbeispiele Präzisierung des konzeptionellen Bezugsrahmens 1.5 Aufbau der Arbeit Die Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Das Kapitel 1 befasst sich mit der Ausgangslage, dem Forschungsstand und der vorhandenen Fachliteratur sowie mit der Zielsetzung der Arbeit und ihrem Vorgehen. In Kapitel 2 werden wichtige Begriffe der PO-Passung beschrieben und verschiedene Theorien und Ansätze zum Thema dargestellt. Weiter wird die Einordnung der PO-Passung in die Unternehmensplanung und in das Human Capital Management (HCM) sowie die Bedeutung und einige Grundlagen zum Selektionsverfahren erörtert. In Kapitel 3 wird der konzeptionelle Bezugsrahmen der PO-Passung im Selektionsverfahren entwickelt. Es werden Bedingungsgrössen beschrieben und ein Effektivitäts- und Effizienzkonzept skizziert. Zum Abschluss wird in diesem Kapitel der konzeptionelle Bezugsrahmen in komprimierter Form in einem Modell dargestellt.

18 6 Das Kapitel 4 beinhaltet die Beschreibung der qualitativen Untersuchung. Es werden das Studiendesign, die Methode und die Datenerhebung vorgestellt und die Fallstudien präsentiert. In Kapitel 5 erfolgt die Präzisierung des konzeptionellen Bezugsrahmens. Es werden die Ergebnisse zusammengefasst, die offenen Fragen aufgezeigt und ein Ausblick gegeben, wie das Thema weiterbearbeitet werden kann. Kapitel 1: Einleitung - Fragestellung - Zielsetzungen - Relevanz des Themas - Aufbau der Arbeit - Forschungsstand und Fachliteratur - Methodisches Vorgehen Kapitel 2: Konzeptionelle Grundlagen - Bedeutung und Begriffserklärungen - Einordnung der Passung in die - Konzept der Passungen Unternehmensplanung - Verschiedene Passungsebenen - Einordnung der Passung in die - Bedeutung und Grundlagen zur Selektion persönliche Planung der Person Kapitel 3: Konzeptioneller Bezugsrahmen - Elemente des konzeptionellen Bezugsrahmen - Person-Organisation-Passung im - Bedingungsgrössen Human Capital Management - Effektivitäts- und Effizienzkonzept - Selektionsverfahren - Ausgewählte Konstrukte der Person-Organisation- - Modellhafte Darstellung des Passung Bezugsrahmens Kapitel 4: Qualitative Studie - Studiendesign - Fallstudien Kapitel 5: Schlussfolgerungen - Präzisierter Bezugsrahmen - Zusammenfassung und Ausblick - Gestaltungsempfehlungen Abbildung 1: Aufbau der Arbeit (eigene Darstellung) In der Arbeit wird durchgängig die männliche Form verwendet, um die Leserlichkeit zu vereinfachen. Mit der männlichen Form sind gleichermassen weibliche und männliche Personen gemeint. 1.6 Methodisches Vorgehen Das methodische Vorgehen ist eng an die Zielsetzungen gebunden. Diese führen zu einer explorativen Vorgehensweise mittels Bezugsrahmen. Eine explorative Studie ist ein Instrument der Grundlagenforschung. Sie dient der erfahrungsgeleiteten Spekulation auf der Basis theoretisch geleiteter Erfahrung und erscheint zweckmässig, wenn über ein Forschungsgebiet und

19 7 -objekt nur eine allgemeine Problemkenntnis vorhanden ist. (Becker, 1993: 117). Der Bezugsrahmen kann helfen, Forschungsresultate in einen erweiterten Zusammenhang zu bringen, um einen Entscheidungsrahmen zu haben und Lösungsansätze für Problemstellungen zu entwickeln (Grochla, 1978: 62 65). Die Vielschichtigkeit des Untersuchungsgegenstandes und die Zielsetzung der Arbeit verlangen einen interdisziplinären Ansatz. Der entscheidungstheoretische Ansatz der Betriebswirtschaftslehre ermöglicht eine Verknüpfung von theoretischen und praktischen Zielsetzungen (Heinen, 1976). Die Fragestellung umfasst die Sicht des Unternehmens und der Person. Das Modell soll als Empfehlung für die involvierten Personen bei der Überprüfung der PO-Passung dienen. Der entscheidungstheoretische Ansatz allein scheint aber der Fragestellung nicht umfänglich gerecht zu werden. Die Komplexität und Mehrdimensionalität benötigt eine systemische und verhaltensorientierte Betrachtung. Ulrich (1979) versucht mit seinem systemorientierten Ansatz die Regelung und Steuerung von sozialen Systemen zu erklären. Beim verhaltensorientierten Ansatz steht das tatsächliche Verhalten im Fokus. Für die Arbeit ist ein stufenweises Vorgehen geplant, welches sich an Grochla (1978) anlehnt. Zunächst ist eine sachlich-analytische Literaturanalyse vorgesehen. Es erfolgen eine Begriffserklärung und eine Annäherung an das Thema. Die erweiterte Literaturanalyse dient als Basis für die Erstellung des konzeptionellen Bezugsrahmens. In einer qualitativen Untersuchung in ausgewählten Unternehmen wird der Bezugsrahmen hinsichtlich der Praxisanwendbarkeit untersucht. Aus diesen Erkenntnissen erfolgt eine Präzisierung des Bezugsrahmens, und es werden Empfehlungen für die Anwendung in der Praxis gegeben. Sachlich-analytisches Vorgehen Empirisches Vorgehen Erste Literaturanalyse Begriffserklärung, Forschungslücken Erweiterte Literaturanalyse Konzeptioneller Bezugsrahmen Qualitative Untersuchung Präzisierter Bezugsrahmen Gestaltungsempfehlungen Abbildung 2: Methodisches Vorgehen (eigene Darstellung)

20 8 2. Konzeptionelle Grundlagen In diesem Kapitel werden relevante Begriffe und verschiedene Passungsformen erörtert. Anschliessend erfolgt eine Einordnung der Passungen, insbesondere der PO-Passung, in die Unternehmensführung und das HCM. Danach werden die Bedeutung von Selektionsverfahren und ihre Grundlagen erörtert sowie die Perspektive der Person und ihrer beruflichen Planung beschrieben Bedeutung und Begriff der Person-Organisation-Passung Die Bedeutung der PO-Passung hat in den letzten Jahren zugenommen. Dies zeigt sich in einer steigenden Zahl an wissenschaftlichen Studien und Publikationen. Im hart umkämpften Markt wird die Besetzung von Management- und Schlüsselfunktionen immer wichtiger. Eine optimale Passung nicht nur von Person und Job, sondern ebenfalls von Person und Organisation steuert einen wichtigen Teil zu einem längerfristigen, erfolgreichen gemeinsamen Weg bei. Kristof-Brown, Zimmermann und Johnson (2005) haben in ihrer Meta-Analyse über die verschiedenen Passungsarten festgestellt, dass die PO-Passung eine hohe Korrelation mit der Arbeitszufriedenheit, dem organisatorischen Commitment und der Austrittsabsicht hat. Passung Arbeitszufriedenheit Commitment Austrittsabsicht Job Vorgesetzter Gruppe Organisation Tabelle 1: Meta-Analyse über die Passungsarten: Korrelationen (Kristof-Brown, Zimmermann und Johnson, 2005: ) Die Frage der Werteübereinstimmung ist mit der Unternehmenskultur verbunden. Letzterer messen verschiedene Autoren eine grosse Bedeutung für den Unternehmenserfolg zu (beispielsweise Simon, 1996; Degener, 2004; Sackmann, 2004; Schmidt, 2004). Edwards und Cable (2009) haben acht Werte zur Unternehmenskultur definiert und sind zu dem Ergebnis gekommen, dass bei wahrgenommener Kongruenz das Vertrauen, die Zufriedenheit, die Kommunikation, die Identifikation mit der Organisation und die Absicht, im Unternehmen zu bleiben, signifikant erhöht werden können.

21 9 Resick et al. (2012: ) haben festgestellt, dass Menschen mit einer starken PO-Passung gute Mitarbeiter sind. Wenn die Passung stimmt, werden kognitiv-affektive Prozesse unterstützt. Die organisatorische Zugehörigkeit verbindet sich mit der eigenen Selbstidentität, organisatorische Erfahrungen führen zu positiven Emotionen, die motivationalen Bestrebungen werden mit der Organisation abgestimmt, und es werden spezifische Erwartungen entwickelt, die der Organisation helfen, erfolgreich zu sein. Der Begriff der Passung findet sich in unterschiedlichen Fachbereichen, etwa in der Technik, der Psychologie, der Soziologie und der Betriebswirtschaftslehre. Die Literatur gibt keine genaue Definition des Begriffs wieder. Der Begriff Passung lehnt sich an das Wort passen an, was unter anderem heissen kann: ähneln, behagen, belieben, stimmen, entsprechen, sich eignen, gelegen sein, zusagen (Microsoft, 2012). Der englische Begriff fit findet in verschiedener Art Verwendung und wird beispielsweise übersetzt mit Sitz, würdig, tauglich, passen, gesund, korrespondieren (Babelfish, 2013). Im technischen Bereich kommt der Begriff Passung seit rund 100 Jahren vor. Gemäss Wikipedia (2013) handelt es sich bei der Passung um [ ] die Beziehung zwischen zwei gepaarten, toleranzbehafteten Teilen, wobei beide Teile das gleiche Nennmaß aufweisen, jedoch Lage und Größe der Toleranzfelder unterschiedlich sein können. Eine Passung gibt immer eine Toleranz an, in der sich die Ist-Masse von Bohrung und Welle bewegen dürfen. In der Entwicklungspsychologie haben Thomas und Chees (1977) in den 1950er-Jahren mit einer umfassenden Längsschnittstudie die Entwicklung von Kindern erforscht und darin den Begriff der Passung formuliert. Goodness-of-fit wird als Güte der Passung gesehen, wenn die Merkmale der Person adäquat sind, um die Anforderungen, Erwartungen und Chancen der Umwelt bewältigen zu können. Montada (2002: 3 53) versteht als Entwicklungspsychologe unter Passung das erfolgreiche Meistern von Lebensaufgaben. Im beruflichen Kontext thematisierte Parson (1909) schon früh das Matching von Person und Anforderungen in Tätigkeitsfeldern. Er kam zu dem Ergebnis, dass es bei der Zuordnung von Person und Beruf bestimmte Faktoren abzuwägen gilt. Lewins (1935) Feldtheorie besagt, dass das Verhalten das Ergebnis der Interaktion von Person und Umwelt ist. Tom (1971) spricht bei der PO-Passung von der Ähnlichkeit zwischen Individuum und Organisation als wichtigstem Merkmal. Personen sind in Organisationen dann erfolgreicher, wenn sie die Eigenschaften der anderen Personen teilen.

22 10 Kristof-Brown, Zimmermann und Johnson (2005: 281) gehen bei der Passung von Person und Umwelt von einer Kompatibilität zwischen Person und Umwelt aus, welche dann auftritt, wenn die Merkmale gut aufeinander abgestimmt sind. Edwards (2008) verwendet für den allgemeinen Passungsbegriff sinngemäss die Bezeichnungen Kongruenz, Ähnlichkeit, zusammenpassendes Paar und Gegenstück. Er lehnt sich bei dieser Definition an verschiedene Autoren an. Schneider et al. (1995) bringen beim Passungsbegriff vertieft die Interaktion in die Diskussion ein. Person und Umwelt reagieren in der Interaktion aufeinander und passen ihr Verhalten entsprechend an. Es braucht für ein zufriedenstellendes Ergebnis eine grundlegende Kompatibilität der Attribute der Organisation und jener der Person. Die Definition der PO-Passung soll in dieser Arbeit umfassend verstanden werden. Es geht um eine grundlegende Kompatibilität zwischen Person und Organisation, eine gute Passung als Ergebnis der erwünschten Abstimmung. Das bedeutet, dass klar sein muss, was gegenseitig erwartet und zugleich angeboten werden kann. Das Konstrukt der Passung ist nicht statisch zu verstehen, sondern unter dem Aspekt der Interaktion und der Möglichkeit der gegenseitigen Anpassung einzuordnen. 2.2 Konzept der Passungen Grundlage der Passungen Als Basis aller verschiedenen Passungsformen wie PJ, PG, PV und PO gilt die Person-Umwelt-Passung. Hier haben schon früh Lewin (1935) und dann später beispielsweise Caplan (1983: 35 78) und French et al. (1974: ) die Passung als Ergebnis aus der Interaktion zwischen Mensch und Umwelt interpretiert. Sie wenden einen interaktionistischen Ansatz zur Beurteilung der Passung an. Andere Autoren stellen die wahrgenommene Passung ins Zentrum ihrer Forschung: die Passung als Konstrukt, welche allgemeine Kompatibilität wiedergibt. Dieser Ansatz der Person-Umwelt-Passung ist sozusagen eine berechnete Passung und schildert das Gefühl der inneren Passung (Kristof-Brown und Billsberry, 2013: 4). Beide Ansätze haben ihre Berechtigung und sollten nicht gegeneinander ausgespielt werden Unterschiedliche Referenzebenen und Bedeutung in beruflichen Phasen Eine Passung kann unterschiedliche Referenzebenen zur Person haben. Law, Wong und Mobley (1998) haben für die Person-Umwelt-Passung ein multidimensionales Konstrukt definiert. Sie stellen die Person-Umwelt-Passung als generelles Konstrukt dar, gebildet aus der Passung mit dem Beruf, der Organisation, der Gruppe, dem Job und anderen Personen. Dabei geht es

23 11 nicht um eine Hierarchie zwischen den verschiedenen Referenzebenen der Passung, sondern um eine Kombination. Die Bedeutung, das Ausmass und die gegenseitigen Abhängigkeiten der Passung sind individuell zu sehen. Sie sind geprägt von der Person, deren Erfahrungen sowie von beruflichen Phasen (Jansen und Kristof-Brown, 2006: ). Beruf Organisation Gruppe Job Person Person Person Gruppe Beruf Abbildung 3: Abhängigkeiten zwischen den Referenzebenen der Passungen (Jansen und Kristof-Brown, 2006: 196) Die Unterscheidung der verschiedenen Passungsformen ermöglicht es, die Passungsbewertung mit der Arbeitsumgebung differenziert vorzunehmen. Die vier Passungsformen haben einen moderaten Zusammenhang (Kristof-Brown, Zimmermann und Johnson, 2005: ). Sie korrelieren unterschiedlich mit Aspekten wie der Arbeitszufriedenheit, dem organisationalen Commitment oder der Absicht, aus einem Unternehmen auszutreten. Die PO-Passung hat zu den drei erwähnten Aspekten eine hohe Übereinstimmung. Die Bedeutung der Passungsformen ist bei einer Anstellung in einem zeitlichen Ablauf (Anhang 1) zu sehen und variiert je nach Phase, sei dies vor der Anstellung oder während der Anstellung (Jansen und Kristof-Brown, 2006: ). Die PO-Passung hat im Selektionsverfahren eine besondere Stellung. Sie bildet die Basis für die Sozialisierungsphase nach dem Eintritt und für eine längerfristige, erfolgreiche Zusammenarbeit Konzeptualisierungen von Passungen Die ursprüngliche Konzeptualisierung von Passungen ging von einer Ähnlichkeit zwischen der Person und der Umwelt aus. Verschiedene Theorien (unter anderem Festinger, 1954, und Heider, 1946, 1959) weisen darauf hin, dass Menschen ein tiefes Bedürfnis haben, mit ihrer Umgebung übereinzustimmen und mit Gleichgesinnten zusammen zu sein. Als Basis für eine gute Passung haben dann später Muchinksy und Nonahan (1987: 272) ein sich gegenseitig kompen-

24 12 sierendes Muster von relevanten Merkmalen formuliert. Kristof-Brown (1996) hat die Konzeptualisierung der beiden Passungsansätze vertieft, sie in eine komplementäre und supplementäre Passung unterteilt und diese zueinander in Bezug gesetzt. Die Komplementärpassung sieht eine Ergänzung der einen Seite mit der anderen Seite vor. Diese Passung hat sozusagen den Charakter von Angebot und Nachfrage (Rolfs, 2001: 91). Komplementäre Passung entsteht also, wenn die eine Seite eine Lücke hat und die Lücke mit der anderen Seite geschlossen werden kann. In der Forschung wird die komplementäre Passung vor allem bei der PJ-Passung betrachtet (Welpe, 2010). Bei der Supplementärpassung wird die Ähnlichkeit in den Vordergrund gestellt. Ähnlichkeiten können sich gegenseitig anziehen. Im Fokus stehen bei der Kongruenz die Werte, Ziele und Persönlichkeitseigenschaften. Die Supplementärpassung kommt bei der Forschung zu den Passungen PJ, PV, PG und PO zur Anwendung (Welpe, 2010) Subjektive und objektive Passung In der Erforschung der Person-Umwelt-Theorie wird zwischen der objektiven und subjektiven Passung unterschieden (Kristof-Brown und Billsberry, 2013: 2). Die subjektive Passung erfolgt durch Befragung der Personen über ihre Einschätzung der Passung zu verschiedenen Kriterien. Bei der Überprüfung der objektiven Passung wird auf externe Quellen abgestützt, um die Merkmale zu messen und zu vergleichen. Die subjektive wie objektive Passung ist durch die Wahrnehmung von Personen geprägt, sei dies als direkt betroffene Person oder bei der objektiven Passung als Person, die nicht betroffen ist, sondern anhand ihrer Beobachtung die Passungskriterien bei Dritten beurteilt. 2.3 Verschiedene Passungen Im Folgenden werden die Passungen der Person mit dem Beruf, dem Job, der Gruppe und mit Personen bzw. dem Vorgesetzten kurz beschrieben. Diese Passungen sind in der Kombination mit der PO-Passung zu sehen und ebenfalls bei einer Anstellung zu berücksichtigen. Nicht immer lassen sich die einzelnen Passungsarten klar voneinander abgrenzen. Sie beeinflussen sich wechselseitig. Eine Unterscheidung macht jedoch Sinn, da in einem Unternehmen der Job, die Gruppe und die Personen jeweils variieren und schlussendlich in ihrer Gesamtheit für eine Anstellung stimmig sein müssen (Schuler: 2000).

25 Person-Beruf-Passung Bei der Person-Beruf-Passung hat Holland (1959, 1997) Grundlagenarbeit geleistet. Seine Passungstheorie stellt die Person mit ihren Interessen, Kompetenzen und ihrer Persönlichkeit der Umwelt gegenüber. Er verwendet ein Matching der Person mit der Umwelt bzw. dem Beruf. Holland hatte zum Ziel, mit seinem Modell das Berufswahlverhalten zu erklären und zu verbessern (Rolfs, 2001: 69). In seinem Modell werden sechs Interessensdimensionen definiert, die Person und Umwelt bzw. Beruf charakterisieren können. Hollands Theorie der Passung geht davon aus, dass sich Personen anhand ihres Interessentyps ihre Umwelt aussuchen und ihren Beruf wählen. Er hat dabei auch Hindernisse und Begünstigungen miteinbezogen, welche die Kongruenz beeinflussen. Darunter werden soziodemografische Merkmale, Rollen- und Vorbilder wie das soziale Umfeld verstanden (Joerin Fux, 2005: 24) Person-Job-Passung Die PJ-Passung bezieht sich konkret auf eine Arbeitsstelle. Edwards (1991) spricht von der Übereinstimmung der individuellen Fähigkeiten und Wünsche an die Tätigkeit mit den Anforderungen und Eigenschaften des Jobs. Traditionell gehört zu dieser Passung bei der Selektion das Erstellen des Anforderungsprofils anhand einer Arbeitsanalyse. Die Arten der Anforderungen lassen sich unterteilen in Eigenschaftsanforderungen (Fähigkeiten und Interessen), Verhaltensanforderungen, Qualifikationsanforderungen (Kenntnisse, Fertigkeiten) und Ergebnisanforderungen (z. B. Problemlösen, Qualitätsstandards) (Schuler, 2000: 59) Person-Gruppe-Passung Kristof-Brown (1996) definiert die PG-Passung als Kompatibilität einer Person mit ihrer (Arbeits-)Gruppe. Oftmals wird diese Passung auch als Teampassung bezeichnet. Bei den Teammerkmalen wird zwischen demografischen und psychologischen Merkmalen unterschieden (Campion, Medsker und Higgis, 1993). Jackson (1996) differenziert bei der PG-Passung zwischen aufgaben- und beziehungsbezogenen Merkmalen Person-Vorgesetzten-Passung Bei der PV-Passung spielt die dyadische Beziehung eine wichtige Rolle. Der Schwerpunkt liegt auf der Art der Beziehung und weniger auf der Passung, die zugrunde liegt. Die Charakteristiken des Vorgesetzten repräsentieren in einem gewissen Mass das Umfeld. Für die Passung spielt die Interaktion zwischen der Person und dem Vorgesetzten eine wichtige Rolle (Kristof-Brown, Zimmermann und Johnson, 2005: 287). Die Leader-Member-Exchange-Theorie von Danserau, Graen und Haga (1975) geht von der Einflussnahme der Führungsperson auf die Person aus. Es entsteht über die formale Beziehung im Verlauf der Zeit eine persönliche

26 14 Verbindung. Es wird bei der PV-Passung von einer gewissen Wertekongruenz ausgegangen, damit eine gute Passung erfolgen kann (Krishnan, 2002) Person-Organisation-Passung Im Modell von Holland (1959, 1997) wird die Übereinstimmung von Person und Umwelt beschrieben. Die von ihm angeführten Merkmale für die Umweltkongruenz sprechen auch soziale Aspekte der Passung an und können ebenso für die Passung von Person und Gruppe sowie von Person und Organisation zur Anwendung kommen (Rolfs, 2001: 90). Kristof-Brown (2005: 285) hält fest, dass bei allen Forschungen zur PO-Passung der Schwerpunkt auf der Kompatibilität zwischen Individuum und organisatorischen Merkmalen liegt. Es geht in der Regel um ein Operationalisieren von Werten, Zielen, Persönlichkeit und Kultur. 2.4 Bedeutung der Selektion Die Selektion von Mitarbeitenden kann aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden. Bei der Selektion erfolgt ein gesellschaftlicher Zuordnungsprozess von Menschen in eine Organisation (Rastetter, 1996: 2). Menschen werden aufgrund eines Anforderungsprofils und dessen, was sie als Person mitbringen, ausgewählt und ins Unternehmen integriert. Neben diesem gesellschaftlichen Aspekt hat die Selektion von Mitarbeitern eine ausgeprägte betriebswirtschaftliche Komponente und ist von grosser Bedeutung für Unternehmen. Ein Unternehmen ist auf Menschen als Leistungserbringer angewiesen, um als Betrieb Bestand haben zu können. Das Human Capital gilt als entscheidender Faktor, um sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile schaffen zu können (Meyer, 2010: 23). Die Mitarbeiter sind Wertschöpfungspotenzial und zugleich Lieferant von Arbeitsleistung. Sie sind damit Kostenfaktor sowie Anspruchsgruppe als Kunden gleichermassen (Meyer, 2010: 23). Die Personalauswahl gilt als kritischer Erfolgsfaktor (Kleebaur, 2007: 1). Fehlentscheide bei der Selektion haben unmittelbar ökonomische Auswirkungen (Weuster, 2012a: 5). Eine sorgfältige Personalauswahl lohnt sich. Es gilt, die Mitarbeitenden mit dem höchsten Wertschöpfungspotenzial zu gewinnen und Frühfluktuationen zu vermeiden. Eine Personalauswahl ist immer auch ein Investitionsentscheid. Mit der Auswahl von Führungs- und Schlüsselpersonen ist oft eine strategische Investition bzw. eine Langzeitinvestition verbunden (Weuster, 2012a: 6). Bei der PO-Passung steht der Aufbau von spezifischem Human Capital im Vordergrund, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Nach der Humankapitaltheorie von Becker (1962, 1993) investieren Unternehmen und Mitarbeiter, tragen miteinander Investitionskosten und erhalten daraus gemeinsam Erträge.

27 15 In Zeiten des Mangels an Fachkräften und Talenten hat sich in den letzten Jahren der Fokus der Nachfrage verschoben. Fachkräfte können zwischen verschiedenen Angeboten auswählen. Die Auswahl für das Unternehmen ist kleiner geworden. Für spezifische Mitarbeitersegmente besteht ein Unterangebot an geeigneten Personen, das Unternehmen muss aktiv den Markt bearbeiten (Lubitsh und Smith, 2007: 7). 2.5 Grundlagen der Selektion Die Selektion stellt ein Verfahren dar, in dem das Unternehmen, vertreten durch einzelne Repräsentanten, und die sich bewerbende Person einander gegenüberstehen. Beide Seiten versuchen sich so gut als möglich ein Urteil über verschiedene Kriterien und Aspekte zu bilden, die ihnen wichtig sind. Damit soll Gewähr entstehen, dass ein Entscheid abgestützt und realistisch auf das Resultat hin gefällt wird. Der Lead für das Selektionsverfahren liegt beim Unternehmen. Der Bewerber richtet sich nach diesem Verfahren aus. Dem Selektionsverfahren liegen verschiedene Phasen zugrunde. Weuster (2012a) nimmt folgende Unterteilung vor: Anforderungsprofil als Ausgangsbasis: Bildungsprofil, Berufserfahrungsprofil, Passungen und Persönlichkeitsprofil, ergänzende Profile Bewerberansprache und Informationskontakte: interne und externe Ansprache, formelle und informelle Rekrutierung, telefonische Informationen für Bewerber Vorauswahl von Bewerbern: Gewichtung der Vorauswahlinstrumente, Analyse und Informationswert der Bewerbungsunterlagen Vorstellungsgespräch: Arten und Verlauf von Vorstellungsgesprächen Nutzung Referenzen Vorentscheidung und Endauswahl Ergänzend zu Weuster sehen andere Autoren im Selektionsverfahren den Einsatz von weiteren diagnostischen Instrumenten wie Fragebögen, Persönlichkeits- und Eignungstests, Assessment-Center und Arbeitsproben vor (Schuler, 2000; Kanning, 2004; Hossiep und Mühlhaus, 2005). 2.6 Einordnung der Passung in die Unternehmensplanung und in das Human Capital Management Das Selektionsverfahren hat eine grosse Bedeutung bei der Sicherstellung des Humankapitals im Unternehmen. Die Selektion ist im Gesamtzusammenhang mit der HC-Strategie und dem

28 HC-Marketing Competence Management Performance Management Compensation Management Arbeitsrecht 16 HC-Marketing zu sehen (Meyer, 2010: 35 36). In der HC-Strategie wird der Beitrag des Humankapitals für die Erreichung der Unternehmensziele definiert. Die HC-Marketingstrategie ihrerseits trägt ihren Teil hinsichtlich der Positionierung des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt bei (Meyer, 2010: 113). Das Passungsthema ist Bestandteil des HCM in einem Unternehmen. Mitarbeiter sollen in ein Unternehmen passen, um den gewünschten betrieblichen Erfolg erreichen zu können. Das Humankapital hat eine strategische Bedeutung und muss in die Konzernstrategie eingebunden werden (Meyer, 2010: 35 36). In der Human-Capital-Strategie wird der Beitrag der Mitarbeiter für die Erreichung der Unternehmensziele definiert. Ausgangspunkt sind die kritischen Erfolgsfaktoren für die Marktpositionierung und der Anteil des Humankapitals, um diese beherrschen zu können (Meyer, 2010: 104). Meyer (2010: 35) unterscheidet beim Humankapital die vier Handlungsfelder HC-Marketing, Competence Management, Performance Management und Compensation Management. Die Passungsüberprüfung bei Selektionsverfahren gehört in das Handlungsfeld des HC-Marketings (Meyer, 2010: 113). Unternehmen Konzernstrategie HC-Funktion Konzern-HC-Strategie Finanzen Prozesse Funktionale Strategien Kunden Human Capital Teilstrategien HC-Markting, Competence, Performance, Compensation Konzepte Finanzen Kunden Prozesse Mitarbeiter Vorgehen Mittel Verfahren Umsetzungskonzept Abbildung 4: Einordnung des Passungsthemas in das Unternehmen und in die HC- Funktion (vereinfachte Darstellung nach Meyer, 2010: 36) 2.7 Einordnung der Passung in die persönliche Planung der Person Menschen befinden sich in einer vielfältigen Umwelt. Es wird in der Regel unterschieden zwischen beruflichem und privatem Leben. Die Bedeutung der Arbeit wird durch objektive und

29 17 subjektive Aspekte beeinflusst und gesteuert. Sie kann in vier Felder unterteilt werden, die jeweils individuellen Aspekten unterliegen: Existenzsicherung, gesellschaftliche Vernetzung, Persönlichkeitsentwicklung und Gesundheit (Schuler, 2001: 21 25). Schuler (2001: 25 34) unterscheidet als persönliche Treiber für die Arbeit Werteorientierung, Motive, Emotionen und Einstellungen. In der westlichen Gesellschaft hat sich im Verständnis der Arbeit in den letzten Jahrzehnten ein grosser Wandel vollzogen. Die Ansprüche und damit die Bedeutung der Arbeit haben sich verändert (Kels, 2009; Parment, 2013). Es wird von erwerbsbiografischen Strategien und Zielsetzungen gesprochen, die Menschen in der heutigen Zeit verfolgen (Wiese, 2004: 11 34). Die Berufsverläufe finden oft nicht mehr linear statt. Die Planbarkeit der Karriere erfolgt nicht nach klaren Mustern. Für den beruflichen Werdegang braucht es Flexibilität und Bereitschaft, auf die steten Veränderungen einzugehen. Neue Familien- und Arbeitsmodelle, erhöhte Ansprüche an die Mitarbeiter und ein dynamisches wirtschaftliches Umfeld machen dies erforderlich. Persönliche und berufliche Zielsetzungen stehen in diesem Kontext. Der familiäre, der berufliche und der betriebliche Lebenszyklus folgen nicht vorgegebenen parallelen Linien, sondern sie können gar gegenzyklisch sein. Es wird von einer Interdependenz von Lebenszyklen gesprochen, die eine Beschleunigung von Veränderungen zur Folge hat. Im Gegenzug eröffnet dies mehr Wahl- und Handlungsoptionen (Graf, 2002: 177). 2.8 Zusammenfassung Im Kapitel 2 wurden die Bedeutung und der Begriff der Passung erörtert. Es folgte eine Einordnung des Themas der Passung in die Unternehmensplanung und das HMC. Weiter wurden Beschreibungen über Bedeutung und Grundlagen von Selektionsverfahren und die Einordnung der (Berufs-)Planung der Person in ihre Umwelt gemacht. Die Passung lässt sich nicht eindeutig definieren. Es wird zum heutigen Zeitpunkt von zwei verschiedenen Konzepten ausgegangen, der komplementären und der supplementären Passung. Diese beiden Konzepte existieren nicht nebeneinander, sondern sind miteinander verknüpft. Für die Passung der Person ergeben sich verschiedene Referenzebenen. Die Organisation ist eine davon, der Job, die Gruppe und der Vorgesetzte sind weitere Referenzebenen, die bei der Arbeit wichtig sind. Die Referenzebenen lassen sich nicht abgrenzen. Sie überschneiden sich, stehen in einer gewissen Abhängigkeit voneinander und beeinflussen sich gegenseitig.

30 18 Das Selektionsverfahren spielt bei der Gewinnung von Führungs- und Schlüsselpersonen und der Sicherstellung des Humankapitals eine wichtige Rolle. Bei der Ausgestaltung des Verfahrens und bei der Urteilsbildung ist entsprechende Sorgfalt notwendig. Die Unternehmensplanung verlangt nach Humankapital. Die Passung ist im HCM ein wichtiges Thema, damit die Unternehmensziele erreicht werden können. Menschen verfolgen durch die Arbeit verschiedene Ziele, die durch die Persönlichkeit und das Umfeld beeinflusst sind. Eine gute Passung trägt massgeblich zum Unternehmenserfolg bei. Nachdem die ersten konzeptionellen Grundlagen der PO-Passung im Selektionsverfahren aufgezeigt wurden, soll im Kapitel 3 eine vertiefte Betrachtung des Themas erfolgen und die PO- Passung in einen konzeptionellen Bezugsrahmen gestellt werden. 3. Konzeptioneller Bezugsrahmen der In Kapitel 3 wird der konzeptionelle Bezugsrahmen für die PO-Passung vorgestellt. Zu Beginn erfolgen allgemeine Erläuterungen zu den Elementen des Bezugsrahmens. Im Anschluss werden die Elemente zur PO-Passung ausgearbeitet und miteinander verknüpft. 3.1 Elemente des konzeptionellen Bezugsrahmens Bei den Elementen des konzeptionellen Bezugsrahmens wird auf Grochla (1978) und die im Kapitel 1.6 (S. 6-7) erörterte Methode abgestützt. Elemente des Bezugsrahmens sind die Bedingungsgrössen, die Aktionsparameter und ein Effektivitäts- und Effizienzkonzept. Im Folgenden werden die drei Elemente kurz beschrieben. Bedingungsgrössen Bedingungsgrössen sind Faktoren, welche die Handlungs- und Entscheidungsfreiheit der Aktionsträger [ ] zu einem gewissen Grad vorbestimmen und damit einschränken. (Friedli, 2002: 30) Gleichermassen wird der Begriff der Bedingungsgrössen unter anderem mit Kontextvariablen oder Einflussgrössen bezeichnet (Kubicek und Thom, 1976; Grochla, 1978). Es wird zwischen ausserbetrieblichen, betrieblichen und personellen Bedingungsgrössen unterschieden (Thom, 1987: 343).

31 19 Effektivitäts- und Effizienzkonzept Ein Effektivitäts- und Effizienzkonzept erlaubt eine Überprüfung der Wirkung der Handlungsfelder und der abgeleiteten Massnahmen auf ein Zielsystem hin. Es steht nach Grochla (1978: 30) die Erfüllung von Sachzielen (Effektivität) und Formalzielen (Effizienz) im Zentrum. Effizienzindikatoren können in Form von Kennzahlen oder Checklisten formuliert werden. (Zaugg, 2002: 7) Aktionsparameter Aktionsparameter sind Handlungsgrössen, welche die Aktionsträger [ ] zur zweckadäquaten Verhaltens- und Funktionssteuerung einsetzen [ ]. (Grochla, 1978: 30) Die Ausgestaltung der Aktionsparameter geschieht unter Einbezug der Bedingungsgrössen sowie des Zielsystems. Das Zielsystem ist in diesem Fall die PO-Passung im Selektionsverfahren. Es werden in Ableitung von den in Kapitel 2 formulierten Grundlagen der PO-Passung, drei Arten von Aktionsparametern festgelegt und für die weitere Bearbeitung unterschieden: Passungskonstrukte: Die PO-Passung kann nicht unabhängig von verschiedenen Passungskonstrukten betrachtet werden. Passungen haben unterschiedliche Referenzebenen und spielen ineinander. Zudem gibt es innerhalb der PO-Passung unterschiedliche Konstrukte. Der Aktionsparameter der Passungen stellt eine wesentliche Grundlage für den Selektionsprozess dar. Funktion im Human Capital Management: Die PO-Passung ist Teil des HCM und hat verschiedene Funktionen inne. Mit diesem Aktionsparameter wird die PO-Passung über den Selektionsprozess hinaus für das Unternehmen erschlossen. Selektion: Die Selektion ist als Prozess zu sehen. Die Gestaltung des Prozesses und die Anwendung von geeigneten Instrumenten als weiterer Aktionsparameter werden im Kapitel 3.6 erörtert.

32 20 Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen Betriebliche Bedingungsgrössen Personelle Bedingungsgrössen Person-Organisation-Passung Funktion im Human Capital Management Passungsmodelle Selektion Effektivitäts- und Effizienzkonzept Abbildung 5: Konzeptioneller Bezugsrahmen der 3.2 Bedingungsgrössen Verschiedene Bedingungsgrössen können die PO-Passung im Selektionsverfahren beeinflussen. Der Handlungsspielraum für die ausserbetrieblichen Bedingungsgrössen ist für ein Unternehmen gering bis gar nicht vorhanden. Bei den betrieblichen und personellen Bedingungsgrössen sind Veränderungsmöglichkeiten vorhanden, teilweise aber nur auf einen längeren Zeitraum hinaus betrachtet. Die Auswahl der Bedingungsgrössen erfolgt aufgrund des Literaturstudiums und der Einschätzung der Relevanz in Bezug auf die Fragestellung Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen Die ausserbetrieblichen Bedingungsgrössen lassen sich in ökonomische, technologische, rechtlich-politische, soziokulturelle, physisch-ökologische und aufgabenspezifische Rahmenbedingungen einteilen (Kubicek und Thom, 1976: 3988) Ökonomische Rahmenbedingungen Unter den ökonomischen Rahmenbedingungen verstehen Kubicek und Thom (1976: 3988) die [ ] generelle ökonomische Struktur eines Raumes, die auf die für die Unternehmen relevanten Märkte ausstrahlt. Dazu zählen unter anderem die Entwicklung der Wirtschaft und des Arbeitsmarktes.

33 21 Entwicklung der Wirtschaftslage Das Staatswirtschaftssekretariat für Wirtschaft SECO (2013: 1) geht von einer weiteren Aufhellung des Konjunkturbildes aus. Es wird eine positive Wende der Exportwirtschaft wahrgenommen, die Binnenkonjunktur als weiterhin robust bezeichnet. Dies hat zu einer Beruhigung im Euroraum als angrenzender und wichtiger Wirtschaftsraum für die Schweiz geführt. Für die kommenden beiden Jahre prognostiziert das SECO eine generelle konjunkturelle Erholung der Weltwirtschaft und damit verbunden eine weitere Stärkung der schweizerischen Wirtschaft. Arbeitsmarkt In der Schweiz hat sich der Arbeitsmarkt in den letzten Jahren positiv entwickelt. Die Zahl der Erwerbstätigen ist in den letzten fünf Jahren von rund 4,5 Millionen im Jahr 2008 auf deutlich über 4,8 Millionen im Jahr 2013 angestiegen (SECO, 2013). Damit geht ein Fachkräftemangel einher, der Unternehmen in der Schweiz beschäftigt. So gibt laut eines Berichts des Schweizer Fernsehens jedes dritte Unternehmen an, Mühe bei der Rekrutierung von Fachkräften zu haben (Schweizer Radio und Fernsehen, 2013). Bund, Kantone und Sozialpartner haben im Herbst 2013 einen runden Tisch einberufen, um die Anstrengungen gegen den Fachkräftemangel zu koordinieren und zu verstärken (Schweizerische Eidgenossenschaft, 2013). Der Fachkräftemangel hat für die Selektion von Führungs- und Schlüsselpersonen und die damit verbundene PO-Passung eine Bedeutung. Die Gewichtung von Kriterien für die Passung ist nicht unabhängig vom Angebot bzw. der Bewerberauswahl zu sehen. Eine sorgfältige Prüfung im Selektionsverfahren mit einem Abwägen von Vor- und Nachteilen bei Lücken in der Passung ist bei der Selektion zu berücksichtigen Technologische Rahmenbedingungen Die technologischen Rahmenbedingungen umfassen die [ ] technologische Entwicklung bezüglich neuer Produkte und Verfahren, mit der die Unternehmungen Schritt halten müssen, um konkurrenzfähig zu sein (Kubicek und Thom, 1976: 3988). Die technologischen Rahmenbedingungen der PO-Passung bei Selektionsverfahren werden primär durch die Informationsund Kommunikationsmittel bestimmt. Kommunikations- und Informationsmittel Die heutigen Kommunikations- und Informationsmittel ermöglichen es der Person, sich schon vor dem Einstieg in ein Selektionsverfahren vielfältige Informationen über ein Unternehmen zu beschaffen. Via Internet lassen sich zeitnah Informationen sammeln und analysieren. Soziale Netzwerke im World Wide Web verbinden potenzielle Mitarbeiter mit bestehenden Mitar-

34 22 beitern, und Bewertungsplattformen ermöglichen es (ehemaligen) Mitarbeitern, das Unternehmen zu bewerten. Auch das Unternehmen erhält durch die modernen Kommunikations- und Informationsmittel vielfach über das Bewerbungsdossier hinaus Informationen über eine sich bewerbende Person. Die IT-gesteuerten Informationskanäle haben ihre Tücken. Die Informationen im Netz sind in der Regel nicht systematisiert und in geeigneter Form für ein Selektionsverfahren bewertet. Wer sich im Netz adäquat zu bewegen weiss, wird sich jedoch entsprechende Vorteile verschaffen können, sei dies auf Unternehmerseite oder aufseiten der Person (Parment, 2009: 69). Der sorgfältigen Handhabung der vor dem oder während des Selektionsverfahrens beschafften Informationen ist bei der PO-Passung Rechnung zu tragen. Zu berücksichtigen ist im Selektionsverfahren zudem, wer schon welche Informationen hatte, wie diese bewertet und eingeordnet wurden und was allenfalls ergänzt oder berichtigt werden muss Rechtlich-politische Rahmenbedingungen Unter den rechtlich-politischen Rahmenbedingungen werden die Gesamtheit der rechtlichen Vorschriften und deren Handhabung durch die Exekutive und Judikative verstanden, die für ein Unternehmen handlungsrelevant sind (Kubicek und Thom, 1976: 3988). Bei der PO-Passung im Hinblick auf eine Anstellung werden im Folgenden arbeitsrechtliche Aspekte und die Rolle der gewerkschaftlichen Syndikate als Einflussgrössen erörtert. Arbeitsrechtliche Aspekte Für die rechtlichen Rahmenbedingungen bei einer Anstellung kommen in der Schweiz das Arbeitsgesetz und das Obligationenrecht zum Tragen. Das Arbeitsgesetz regelt insbesondere Arbeits- und Ruhezeit und weitere Aspekte zum Schutz des Arbeitnehmers. Das Obligationenrecht umfasst das Vertragsrecht. Die PO-Passung beim Selektionsverfahren wird durch keine rechtliche Rahmenbedingung beeinflusst. Es besteht Vertragsfreiheit für eine Anstellung. Bei der Zulassung von ausländischen Arbeitskräften wird zwischen Personen aus den EU- und EFTA-Staaten und den anderen Staaten unterschieden. Letztere erhalten nur in beschränktem Mass eine Arbeitsbewilligung, d. h. wenn keine anderen Arbeitskräfte auf dem Markt zu finden sind (Bundesamt für Migration: 2011). Nach der Annahme der Volksinitiative Gegen Masseneinwanderung am 9. Februar 2014 wird sich die Zulassung zum Arbeitsmarkt für Personen aus den EU- und EFTA-Staaten ebenfalls verändern (Schweizerische Eidgenossenschaft, 2014). In allen Fällen stellt sich die Frage, inwieweit die Behörden die Anforderungen an die PO-Passung bei der Bewilligungspraxis einbeziehen werden.

35 23 Rolle der gewerkschaftlichen Syndikate International wird eine Tendenz zur Syndikatisierung der Arbeitsbeziehung beobachtet. Dies bedeutet einen Machtzuwachs der Arbeitnehmer, der bis hin zum Recht auf Arbeit diskutiert wird. In der Schweiz ist dieser Trend deutlich weniger spürbar, und die Schweizer Wirtschaft kann die Rolle gegenüber den Arbeitnehmern in einer vergleichsweise liberalen Art ausgestalten (Albert, 2011: 107) Soziokulturelle Rahmenbedingungen Die soziokulturellen Rahmenbedingungen werden definiert als Gesellschaftsstruktur, in die das Unternehmen eingefügt ist (Kubicek und Thom, 1976: 3988). Dazu gehören das Wertesystem der Gesellschaft, inklusive des Werts der Arbeit, sowie demografische Entwicklungen und Kenngrössen. Wertewandel der Arbeit Die Studie von Albert (2011: ) macht wichtige Aussagen zum Wertewandel in der schweizerischen Arbeitswelt. Diese zeigt eine weiterhin anhaltend hohe Wichtigkeit der Arbeit. Die Trendwende in den 1960er/70er-Jahren hin zu einer Verschiebung der Wichtigkeit in andere Lebensbereiche als die Arbeit ist zwar nach wie vor vorhanden, aber auf einem tiefen Niveau. Die Unternehmen haben beispielsweise mit flexibleren Arbeitszeitmodellen auf diesen Umstand reagiert. In der Arbeitsorientierung haben die Selbstverwirklichungs- und die Harmonieorientierung an Bedeutung verloren, im Gegenzug hat die Karriereorientierung zugelegt. Intrinsische Motivationsfaktoren werden als Anreiz für die Arbeit weit häufiger genannt als Motivierung über äussere Anreize. Die Einstufung von Gehorsam und Sparsamkeit als besonders wichtige Erziehungswerte hat abgenommen, dafür haben Unabhängigkeit, Toleranz und Verantwortungsbewusstsein zugelegt. Die Notwendigkeit von Bildung für die Arbeit hat in den letzten zwei Jahrzehnten merklich zugenommen. Es wird von einer Bildungsexpansion gesprochen. Alters- und Lebensphase haben auf die Arbeitswerte einen gewissen Einfluss. Für die PO-Passung ist das Wertesystem der Arbeit in der generellen Betrachtung von Bedeutung. Beeinflussen kann dies beispielsweise die Angebotsgestaltung des Unternehmens. Geht es um die konkrete Überprüfung der Passung in einem Selektionsverfahren, steht die individuelle Situation im Vordergrund. Demografische Entwicklung Die Bevölkerung der Schweiz wird in den nächsten Jahren vorwiegend durch Zuwanderung weiter wachsen. Zugleich wird die demografische Alterung aufgrund geburtenstarker Jahrgänge und einer höheren Lebenserwartung in den nächsten Jahrzehnten weiter voranschreiten

36 24 (Bundesamt für Statistik: 2013). Die Nachfrage nach Fach- und Führungskräften dürfte sich bei weiterhin anhaltender positiver Konjunktur akzentuieren. Der Anteil an älteren Erwerbstätigen wird durch die Babyboom-Generation in den nächsten zehn Jahren zunehmen (Höpflinger, 2011: 12). Die Altersdiversität wird sich ebenfalls erhöhen (Donozella, 2013: 139). Die PO-Passung und die Integration von jüngeren Mitarbeitenden erhalten damit zusätzliche Herausforderungen Physisch-ökologische Rahmenbedingungen Kubicek und Thom (1976: 3989) beschreiben die physisch-ökologischen Rahmenbedingungen als [ ] Gesamtheit physisch manifester, natürlicher oder gestalteter Rahmenbedingungen eines Raums, unter denen eine Unternehmung dort agieren muss. Für die PO-Passung dürfte die gestiegene Mobilität der Arbeitnehmer eine Rahmenbedingung darstellen, die es für ein Unternehmen bei der Selektion zu beachten gilt. Gestiegene Mobilität Die Mobilität ist in den letzten Jahren generell gestiegen. Dies hat Auswirkungen auf den Wohn- und Arbeitsort. Eine Pendelzeit von einer Stunde ist keine Ausnahme. Durch eine erhöhte Mobilität scheint sich die lokale Identität zu erhöhen (Hömke, 2013: 8). Der Zusammenhang der Mobilität an die Identitätsanforderungen der Arbeit ist wenig erforscht. Mit der erhöhten Mobilität ist für den Arbeitnehmer die Auswahlmöglichkeit an Arbeitsplätzen gestiegen. Die Passungskriterien mit einer Organisation dürften dadurch mitgeprägt werden. In welcher Art, scheint momentan offen zu sein Aufgabenspezifische Rahmenbedingungen Unter den aufgabenspezifischen Rahmenbedingungen werden Elemente des Umsystems verstanden, mit denen ein Unternehmen [ ] zur Erreichung ihrer Sachziele interagiert, interagieren kann oder aufgrund verbindlicher Vorschriften interagieren muss (Kubicek und Thom, 1976: 3992). Für die PO-Passung bei der Selektion können Personalvermittlungen durch Dritte zur Gewinnung von Mitarbeitenden wichtig sein. Personalvermittlung Bei der Suche nach geeigneten Mitarbeitenden greifen Unternehmen auch auf Executive Search Firmen zu. Im Auftrag des Unternehmens erfolgen eine gezielte Suche und eine Vorauswahl von geeigneten Personen. Diese spezialisierte Personalberatung wird vorwiegend für Führungs- und Schlüsselfunktionen in Anspruch genommen (Schanz, 2000: 347). Der Umfang und die Ausrichtung der Dienstleistungen der Personalberatungsfirmen sind vielfältig

37 25 (Achouri, 2011: 89). Auf die PO-Passung hat die Suche nach potenziellen Mitarbeitenden für spezifische Funktionen über Executive Search einen Einfluss. Eine erste Passungsüberprüfung ist an Dritte delegiert Betriebliche Bedingungsgrössen Die betrieblichen Bedingungsgrössen können die Aktionsparameter beeinflussen. Für die PO- Passung werden im Folgenden einige relevante Bedingungsgrössen erörtert. Branche Branchen leben mit einer Zuschreibung von Attributen, die sie kennzeichnen. Inwieweit das Unternehmen diesen Attributen entspricht, ist eine andere Frage. Personen haben aufgrund der generellen Charakterisierungen einer Branche ein erstes Bild von einem Unternehmen. Im Selektionsprozess ist dies zu berücksichtigen, insbesondere wenn es um die PO-Passung geht. Je nach Branche dürfte die Bedeutung der PO-Passung variieren. Wenn das Person-Umwelt- Modell von Holland (1997) betrachtet wird, sind persönliche und berufliche Eigenschaften für eine Passung überein zu bringen. Berufe und deren Branchenzugehörigkeit haben abgeleitet spezifische Eigenschaften, die nach entsprechenden Berufsleuten verlangen. Branchenspezifisch ist in der Regel auch die Gewinnung von Fachkräften und Führungs- und Schlüsselfunktionen. Unternehmensgrösse Die Unternehmensgrösse spielt eine Rolle bei der Ausgestaltung der Organisation. Damit verbunden ist die Einheitlichkeit bzw. Heterogenität, wie sich die Organisation präsentiert und wie sich ein Unternehmen organisieren kann und muss. Mit der Grösse des Unternehmens sind die Zahl der Mitarbeitenden, Funktions- und Beschäftigungsgruppen mitdeterminiert. Rechtsform Bei der Rechtsform gibt es verschiedene Unterscheidungsmöglichkeiten. Eine wesentliche Differenzierung erfolgt zwischen privatrechtlichen und öffentlich-rechtlichen Betrieben. Öffentlich-rechtliche Organisationen erhalten ihre Legitimation und ihren Leistungsauftrag durch die Öffentlichkeit. Sie gelten als verfahrensgesteuert nach dem Modell von Ouchi (1979). Demgegenüber stehen privatrechtliche Unternehmen, die dem Obligationenrecht unterstellt sind und in der Regel ergebnisgesteuert sind. Ihre Handlungsmöglichkeiten gestalten sich dadurch offener in Bezug auf die Definition der Zielerreichung. Dies prägt ein Unternehmen im Gesamten.

38 26 Unternehmensstrategie Die Unternehmensstrategie ist sehr prägend für die ganze Organisation und kann definiert werden als [ ] Leitkonzept zur Bestimmung des Verhältnisses von Unternehmen und Umwelt [ ]. Die Strategie ist das Medium, mit dem die Kompetenzen und Ressourcen der Organisation im Hinblick auf Chancen und Risiken der Umwelt möglichst günstig im Sinne der Erringung eines Wettbewerbsvorteils eingesetzt werden. (Schreyögg, 2012: 101) Teil der Unternehmensstrategie sollte die Human-Capital-Strategie sein (s. Kapitel 2.6, S ). Sie bildet personell kritische Erfolgsfaktoren ab und formuliert die spezifischen Anforderungen an Mitarbeiter, die für den Unternehmenserfolg relevant sind. Dabei definiert Meyer (2010: 99) drei Handlungsfelder: Mitarbeiter als Kunden und Anspruchsgruppe, Mitarbeiter als Wertschöpfungspotenzial sowie Mitarbeiter als Lieferanten und Kostenfaktor. Unternehmenskultur Es gibt keine einheitliche Definition der Unternehmenskultur. Der Begriff der Unternehmenskultur wird auf unterschiedliche Weise beschrieben. Zu den gemeinsamen Konstrukten zählen Werte, Überzeugungen, (Verhaltens-)Normen und Denkhaltungen. In der PO-Passung spielen die Merkmale der Unternehmenskultur eine zentrale Rolle. In den Forschungen wird von Wertekongruenz, Werteübereinstimmung, individuell-organisatorischer Ähnlichkeit gesprochen (Kristof-Brown, Zimmermann und Johnson, 2005: 285). In Anbetracht der direkten Bedeutung der Unternehmenskultur als Konstrukt in Bezug auf die PO-Passung wird diese in Kapitel 3.4 vertieft betrachtet. Unternehmensorganisation Die drei Elemente einer Organisation Strategie, Struktur und Kultur stehen in einer Wechselwirkung und beeinflussen sich gegenseitig (Rühli, 1991: 16). Die Unternehmensorganisation ist strukturgebend und beinhaltet die hierarchischen Ebenen, die Aufgabenaufteilung, die Zuteilung der Entscheidungskompetenzen, die Prozessgestaltung, die Formalisierung von Abläufen und die Kommunikationsstruktur. Für die Passung einer Person in ein Unternehmen können die Strukturelemente relevante Entscheidungsfaktoren sein, insbesondere für Personen in Führungs- und Schlüsselfunktionen. Arbeitsmarktauftritt Für das Unternehmen sind die potenziellen Mitarbeiter, die eine gewünschte Passung mitbringen, eine wichtige Anspruchsgruppe. Der Auftritt des Unternehmens ist wichtig, um die entsprechende Zielgruppe schon frühzeitig auf sich aufmerksam zu machen. Bereits bei der Marktforschung ist eine Mitarbeitersegmentierung vorzunehmen, um dann gezielt die Anspruchsgruppen mit dem Arbeitsmarktauftritt gewinnen zu können (Meyer, 2010: ).

39 27 Ist es dem Unternehmen wichtig, dass eine optimale PO-Passung vorhanden ist, ist der Arbeitsmarktauftritt folglich zu gestalten. Selektionsverfahren Für die Überprüfung der PO-Passung gibt es wichtige betriebliche Rahmenbedingungen. Es hat einen Einfluss, wie die Selektion im Betrieb organisiert und eingebettet ist, welche Rolle die Vorgesetzten und welche Rolle das Personalmanagement hat, wie die Aufgaben- und Kompetenzverteilung und die Prozessgestaltung aussehen und welche Instrumente zur Anwendung kommen. Eine vertiefte Betrachtung erfolgt im Kapitel 3.6, da es sich um einen Aktionsparameter in Bezug auf das Thema handelt. Führungs- und Schlüsselpersonen Führungs- und Schlüsselpersonen spielen eine entscheidende Rolle für den Unternehmenserfolg. Die PO-Passung ist für diese spezifischen Funktionen von besonderer Relevanz. Die Auswahl dieser Funktionen bedarf Kriterien, die eindeutig und klar sind. Damit kann sichergestellt werden, dass bei einer Stellenbesetzung das Anforderungsprofil zutrifft und geeignete Selektionsinstrumente ausgewählt werden können Personelle Bedingungsgrössen Zu den personellen Bedingungsgrössen zählen Merkmale von Personengruppen, die als Aktionsträger des Unternehmens agieren. Sie gelten wie die ausserbetrieblichen und betrieblichen Bedingungsgrössen als nicht kurzfristig veränderbar (Grochla, 1978: 19). Wenn diese angepasst werden sollen, gehen damit mittel- bis langfristige Zielsetzungen einher. Mitarbeiter als Botschafter der Organisation Mitarbeiter sind immer auch Botschafter für die Organisation. Sie stehen für Unternehmensziele, die Unternehmenskultur, für ihre Produkte und Dienstleistungen. Die Mitarbeiter agieren beruflich und privat in einer Vernetzung und vertreten das Unternehmen bewusst oder unbewusst in allen Lebenskontexten, in denen sie stehen. Um dem Fachkräftemangel zu begegnen, nutzen schon heute viele Unternehmen ihre Mitarbeiter als Botschafter und Vermittler für Kontakte zu potenziellen Mitarbeitern. Die Mitarbeiter identifizieren sich mit dem Unternehmen, bringen eine Überzeugung für dieses mit. Dies kommt zum Ausdruck, wenn sie potenzielle Mitarbeiter ansprechen und für den Betrieb zu gewinnen versuchen. Eigenschaften des Mitarbeiters werden auf die Organisation übertragen und vermitteln dem potenziellen Mitarbeiter ein Bild darüber. (Goerke und Wickel-Kirsch, 2002; Wittke-Kothe, 2001)

40 28 Fach- und Erfahrungswissen Das Durchführen von Selektionsverfahren verlangt Fach- und Erfahrungswissen (Weuster, 2012b: 46). Der Aufbau der Selektionsprozesse, die Anwendung von Instrumenten und die Urteilsbildung müssen auf die betrieblichen Gegebenheiten abgestimmt sein. Für die Selektion verschiedener Funktionsgruppen ist jeweils zu überprüfen, welche Wege und Instrumente zielführend sind (Rastetter, 1996: ; Schuler und Höft, 2001: 94). Soziodemografische Merkmale Soziodemografische Merkmale können einen Einfluss auf die Passung einer Person haben. Zu nennen sind hier die Altersstruktur, die Geschlechterverteilung, Nationalitäten, die Spracherfordernisse, das Bildungsniveau oder die Dauer der Betriebszugehörigkeit. Je nach Ausprägung des einen oder anderen Merkmals gibt dies dem Unternehmen einen gewissen Charakter, und Personen fühlen sich wohler und passen besser in eine Organisation oder nicht. In diesem Kapitel wurden die wesentlichen Bedingungsgrössen für die Überprüfung der PO- Passung im Selektionsverfahren aufgezählt. Nachfolgende Abbildung zeigt die herausgearbeiteten Bedingungsgrössen in einer Übersicht. Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen Ökonomische Rahmenbedingungen Entwicklung Wirtschaftslage Arbeitsmarkt Technologische Rahmenbedingungen Kommunikations- und Informationsmittel Rechtlich-politische Rahmenbedingungen Arbeitsrechtliche Aspekte Gewerkschaftliche Syndikate Soziokulturelle Rahmenbedingungen Wertewandel der Arbeit Demografische Entwicklung Physisch-ökologische Rahmenbedingungen Mobilität Aufgabenspezifische Rahmenbedingungen Personalvermittlung Betriebliche Bedingungsgrössen Personelle Bedingungsgrössen Branche Unternehmensgrösse Rechtsform Unternehmensstrategie Unternehmenskultur Unternehmensorganisation Arbeitsmarktauftritt Selektionsverfahren Führungs- und Schlüsselfunktionen Person-Organisation-Passung im Selektionsverfahren Mitarbeiter als Botschafter Fach- und Erfahrungswissen Soziodemografische Merkmale, z. B. - Alter - Geschlecht - Nationalität - Informelle Sprache - Bildungsniveau - Betriebszugehörigkeit Abbildung 6: Bedingungsgrössen der (eigene Darstellung)

41 Effektivitäts- und Effizienzkonzept In diesem Kapitel wird zunächst das Vorgehen für den Aufbau des Effektivitäts- und Effizienzkonzeptes für die PO-Passung im Selektionsverfahren dargelegt. Danach werden konkrete Dimensionen, Kriterien und Indikatoren skizziert und beschrieben Aufbau des Effektivitäts- und Effizienzkonzeptes Zielsetzung eines Effektivitäts- und Effizienzkonzeptes ist es, die Wirkung von Massnahmen im Hinblick auf die Unternehmensziele zu messen. Damit verbunden ist die Überprüfung der Zweckmässigkeit und Wirtschaftlichkeit. Die beiden Begriffe Effektivität und Effizienz haben keine eindeutigen Definitionen. Thom und Wenger (2010: 53) formulieren die Effektivität als [ ] grundsätzliche Eignung einer Lösung zur Erreichung der Sachziele einer Unternehmung. Demgegenüber wird die Effizienz beschrieben als Aspekt, welcher [ ] die Leistungswirksamkeit oder das Erfolgsniveau einer organisatorischen Lösung in Bezug auf die festgelegten Formalziele einer Unternehmung definiert. Die Trennung von Effektivität und Effizienz wird von den Autoren unterschiedlich bewertet. Thom und Wenger (2010: 54) lehnen diese im Vergleich zu Fessmann (1980) ab. Sie machen geltend, dass die Effizienz nicht ohne die Effektivität festgelegt werden kann, da sie sich gegenseitig bedingen. In dieser Arbeit wird der Ansatz von Thom und Wenger verfolgt und keine getrennte Betrachtung von Effizienz und Effektivität vorgenommen, da es sich um eine Skizze handelt und eine Differenzierung nicht im Fokus dieser Arbeit steht. Der Aufbau eines Konzeptes zur Effektivität bzw. Effizienz geht von den Unternehmenszielen aus. Davon abgeleitet werden die Sach- bzw. die Formalziele, die im Hinblick auf die Leistungswirksamkeit mit Messgrössen versehen werden. Um eine detaillierte Bestimmung der Effektivität und Effizienz vornehmen zu können, schlägt Fessmann (1980: 63) für die Beschreibung eine Unterteilung in Dimensionen, Kriterien und Indikatoren vor. Dimensionen, Kriterien und Indikatoren Fessmann unterscheidet vier Dimensionen (1980: 63): ökonomisch-technische Dimension, individual-soziale Dimension, flexibilitätsorientierte Dimension und ethische Dimension. Die Dimensionen [ ] stellen Aggregate effizienzorientierter Sachverhalte dar, die in ihrer Gesamtheit das theoretische Konstrukt Effizienz repräsentieren (Fessmann, 1980: 63). Innerhalb der Dimension gibt es Sachverhalte bzw. Merkmale, die sich auf die Effizienz in Bezug auf die Problemstellung positiv auswirken. Die Merkmale sollten für das Unternehmen beeinflussbar sein, um die Effizienzkontrolle durchführen zu können (Fessmann, 1980: 66).

42 30 Kriterien beschreiben die einzelnen Merkmale, welche für die Bewertung im Zentrum stehen. Wie die Merkmale sollten auch die Kriterien gesteuert und selbst gestaltet werden können (Fessmann, 1980: 66). Anhand der Kriterien werden die Indikatoren gebildet. Sie dienen der indirekten Messung der Kriterien und somit der Überprüfung der Wirksamkeit der Merkmale (Fessmann: 68) Effektivität- und Effizienzkonzept der Das oberste Ziel der PO-Passung in der Selektion besteht in der Sicherstellung des Humankapitals. Damit soll ein wesentlicher, längerfristig ausgerichteter betrieblicher Beitrag geleistet werden, um die Unternehmensziele erreichen zu können. Die PO-Passung bei Führungs- und Schlüsselpersonen steht in diesem Zusammenhang im Zentrum. Diese sind massgeblich an einer erfolgreichen Führung und Steuerung beteiligt. Die Passung erscheint hier als Mittel für eine hohe und auf Kontinuität ausgerichtete Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter (O Reilly et al. 1991: ). Im Folgenden werden einige wesentliche Kriterien und Indikatoren für die PO-Passung im Selektionsverfahren in den von Fessmann (1980: 63, s. Kapitel 3.3.1, S ) vorgeschlagenen Dimensionen skizziert. Ökonomisch-technische Dimension 1. Wirtschaftlichkeit: Es stellt sich die Frage nach dem Kosten-Nutzen-Verhältnis der Überprüfung der PO-Passung im Selektionsverfahren. Bei den Kosten sind jene für die Einführung allfälliger neuer Instrumente und die Erarbeitung von Grundlagen von den laufenden Anwenderkosten (beispielsweise das Einsetzen von spezifischen diagnostischen Verfahren) zu unterscheiden. Unter den Nutzen fallen zum Beispiel eine niedrigere Frühfluktuationsquote und die daraus resultierenden eingesparten Wiederbeschaffungskosten. Sie müssen den Kosten der Überprüfung von Person und Organisation gegenübergestellt werden, um die Wirtschaftlichkeit des Verfahrens beurteilen zu können. 2. Produktivität: Durch eine gezielte Überprüfung der PO-Passung im Selektionsverfahren wird auch auf die Produktivität durch eine hohe Identifikation, Leistungsbereitschaft und Passung mit dem Betrieb gezielt. Als Indikatoren können die Kosten für die Sozialisierungszeit im Betrieb, der Beitrag an die Wertschöpfung des Unternehmens oder die Dauer der Betriebszugehörigkeit vorgeschlagen werden.

43 31 3. Qualität: Die Qualität des Selektionsverfahrens in Bezug auf die PO-Passung erscheint zentral. Das Verfahren und die eingesetzten Instrumente müssen effektiv und effizient sein. Die Grundlage für die Überprüfung der PO-Passung muss aktuell sein und die notwendigen Aussagen generieren können. Das Fach- und Erfahrungswissen bei den involvierten Personen des Unternehmens muss vorhanden sein. Für die Festlegung der Indikatoren können dafür zum Beispiel die berufliche Qualifikation und Berufserfahrung des Recruiters, die Güte der diagnostischen Instrumente und die Zufriedenheit mit der Passung nach der Einarbeitungszeit aus Sicht der Person und der Organisation herangezogen werden. Individual-soziale Dimension 1. Leistungsmotivation und Zufriedenheit: Es wird mit der Überprüfung der PO-Passung im Selektionsverfahren eine optimale Passung angestrebt. Die Passung soll zu einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit und zu einer grossen Leistungsmotivation für das Unternehmen führen. Indikator dafür können gezielte Mitarbeiterbefragungen oder Vorgesetztenbeurteilungen in Bezug auf die Leistungsmotivation sein. 2. Commitment und Akzeptanz des Selektionsverfahrens: Für eine erfolgreiche Durchführung von Selektionsverfahren wird ein Commitment der oberen Management-Ebene benötigt, da die Anwendung insbesondere für Führungskräfte und Schlüsselpersonen im Unternehmen zum Tragen kommen soll. Bei den direkt in das Verfahren involvierten Personen wie dem Recruiter und dem Vorgesetzten ist die Akzeptanz des Selektionsverfahrens Voraussetzung. Als Indikatoren sind denkbar ein vollständiges Commitment der obersten Management-Ebene, eine Akzeptanzbefragung über das Selektionsverfahren bei den Vorgesetzten und ein regelmässiges Feedback des Recruiters an die Leitung des Personalmanagements. Flexibilitätsorientierte Dimension 1. Anpassungsfähigkeit an veränderte Arbeitsmarktbedingungen: Das Selektionsverfahren muss an veränderte Arbeitsmarktbedingungen flexibel angepasst werden können. Dabei ist die Zielerreichung des Unternehmens nicht aus den Augen zu verlieren. Als Indikatoren für die Anpassungsfähigkeit an die Arbeitsmarktbedingungen könnten beispielsweise die Zufriedenheit mit dem Verfahren aus Sicht des Vorgesetzten und die Akzeptanz bei den bewerbenden Personen betrachtet werden.

44 32 2. Anpassungsfähigkeit an eine veränderte Unternehmensstrategie: Mit der Veränderung der Unternehmensstrategie können verschiedene weitere Veränderungen verknüpft sein. Davon betroffen können unter anderem die Unternehmensorganisation und -kultur sowie die spezifischen Führungs- und Schlüsselpersonen sein. Eine derartige Veränderung verlangt eine Anpassung des Selektionsverfahrens auch im Hinblick auf die PO-Passung. Je nach Dimension der Veränderungen sind die Indikatoren zu setzen. Ethische Dimension Bei einem Selektionsverfahren muss ein diskriminierungsfreies Vorgehen sichergestellt werden. Die Überprüfung der Instrumente auf diskriminierungsfreie Kriterien ist als erster Aspekt zu nennen. Die Analyse der gewählten Kandidaten hinsichtlich privilegierender Merkmale bzw. der nicht gewählten Kandidaten hinsichtlich diskriminierender Merkmale gehören zu weiteren Indikatoren. 3.4 Ausgewählte Konstrukte der Person-Organisation-Passung In diesem Kapitel werden ausgewählte Konstrukte der PO-Passung vorgestellt. Die Auswahl erfolgt anhand des Literaturstudiums und einer subjektiven Einschätzung in Bezug auf die Bedeutung für das Selektionsverfahren. Die Konstrukte werden kurz vorgestellt und im Hinblick auf den Einsatz in die Praxis beurteilt Modell Person-Organisation-Passung von Kristof (1996) Als Erstes erfolgt die Vorstellung eines Modells von Kristof (1996). Organisation und Person werden einander gegenübergestellt. Sie bringen gewisse Charakteristiken mit, die sie als Organisation bzw. als Person ausmachen, wie Werte, Ziele und Normen. Die Charakteristiken von Person und Organisation ermöglichen es, gegenseitig ein Angebot zu machen. Das Angebot wird vom Gegenüber auf die eigenen Anforderungen hin überprüft. Eine komplementäre Passung kann entstehen, wenn dies positiv beurteilt werden kann. Charakteristiken können sich ebenfalls ähneln und kongruent sein: Eine supplementäre Passung entsteht. Kristof (1996: 4 5) verbindet die komplementäre und supplementäre Passungsform und spricht von der Kompatibilität. Eine Kompatibilität tritt dann auf, wenn zwischen Person und Organisation a) eine Eigenheit angeboten wird, welche der andere braucht, b) sie ähnliche grundlegende Charakteristiken teilen oder c) beides erfüllt ist. (Kristof, 1996: 4 5).

45 33 Organisation Charakteristiken - Kultur/Klima - Werte - Ziele - Normen Anforderungen Ressourcen - Zeit - Leistung - Commitment - Erfahrung Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten - Aufgabe - zwischenmenschlich Angebot Ressourcen - finanziell - physisch - psychologisch Chancen - aufgabenbezogen - zwischenmenschlich Supplementäre Passung Angebot Ressourcen - Zeit - Leistung - Commitment - Erfahrung Komplementäre Passung Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten - Aufgabe - zwischenmenschlich Person Charakteristiken - Persönlichkeit - Werte - Ziele - Haltung Anforderung Ressourcen - finanziell - physisch - psychologisch Chancen - aufgabenbezogen - zwischenmenschlich Abbildung 7: Konzeptualisierung der Person-Organisation-Passung (Kristof, 1996: 4) Bei diesem Konstrukt wird die Wertekongruenz als wichtig für den Entscheid erachtet. Werte geltend als grundlegend, relativ dauerhaft und sind Komponenten der Unternehmenskultur. Organisation und Person erhalten eine Charakterisierung. Diese baut gemeinsam auf Werten und Zielen auf. Bei der Organisation wird die Unternehmenskultur als Merkmal angeführt. Die Unternehmenskultur mit ihren Werten und Normen wird von etlichen Autoren als die wichtigste Kenngrösse bei der PO-Passung bezeichnet (Chatman, 1989; O Reilly et al., 1991). Das Konstrukt von Kristof verbindet komplementäre und supplementäre Ansätze der Passung. Beide Ansätze haben ihre Berechtigung und tragen unabhängig zur Passung bei (Cable und Edwards, 2004: 830). In diesem Konstrukt von Kristof wird versucht, Gleiches mit Gleichem zu vergleichen. Es werden Werte und Normen beim Unternehmen und bei der Person ermittelt und gegenübergestellt. Dieser Vergleich dürfte sicher in der Definition und der Bestimmung der Merkmale gewisse Herausforderungen mit sich bringen. Ein Operationalisieren des Konstrukts ist für die Praxis denkbar. Es kann bei Fragen zur PO-Passung einen guten Beitrag leisten Modell der Passung im zeitlichen Kontext (Jansen und Shipp, 2013) Jansen und Shipp (2013: ) sehen die Passung in einem zeitlichen Ablauf und nicht als statisches Konstrukt. Die Passung wird als Ausdruck der Vergangenheit und Vorausblick auf

46 34 die in der Zukunft liegende Situation verstanden. Die beiden Autoren stellen sich, wie andere auch (beispielsweise Johns, 2006; Kozlowski, 2009), auf den Standpunkt, dass die Erfahrung in der Vergangenheit eine wichtige Rolle einnimmt und für die Gegenwart und die Zukunft berücksichtigt werden muss (Jansen und Shipp, 2013: ). Nur so wird es möglich sein, die Interpretation und Reaktion der Passung einer Person im Ergebnis zu verstehen. (Jansen und Shipp, 2013: 196). Einflüsse bei der Erstellung - Charakteristiken von Passungserlebnissen - Motive - Individuelle Differenzen Passungsgeschichte Erstellung Rückblickende Passung Momentane Passung Antizipierende Passung Veränderung des Umwelt Aussensicht Temporäre Einflüsse Temporärer Vergleich Temporärer Vergleich Einstellungs- und Verhaltensergebnis (z. B. Zufriedenheit, Leistung, Austrittsabsichten) Temporäre Einflüsse Veränderung der Person Innensicht Feedbackschlaufen Feedbackschlaufen Abbildung 8: Ein zeitliches Modell der Passungsgeschichte (Jansen und Shipp, 2013: 200) Jansen und Shipp unterscheiden in ihrem Modell den zeitlichen Raum in die Uhrzeit und die psychologische Zeit. Die psychologische Zeit wird beschrieben als Zeit der Wahrnehmung von Vergangenheit und Zukunft. Erzählungen der Passungserfahrung sollen die zeitliche Synthese und Reaktion von Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft erklären. Die wahrgenommenen Veränderungen der Umwelt und der Person fliessen in den Prozess mit ein. Die Uhrzeit und die psychologische Zeit beeinflussen sich und bilden den temporären Prozess der Passung. Das Modell von Jansen und Shipp berücksichtigt die gemachten Erfahrungen und bindet diese in die Gegenwart und Zukunftsbetrachtung ein. Die Passungsgeschichten basieren auf den wahrgenommenen Passungen, welche dann zum Einstellungs- und Verhaltensergebnis führen. Durch dieses Modell werden Entwicklungen erkennbar, welche für die Einschätzung der künftigen Passung nützlich sein können. Damit geht bei der Überprüfung der Passung in der Selektion auch die Chance einher, nicht nur eine Momentaufnahme im Fokus zu haben, sondern im

47 35 Hinblick auf eine längere Anstellung die gemeinsame Entwicklung einschätzen zu können. Das Modell weist im Gesamten mit all den Einflussgrössen eine recht grosse Komplexität auf, kann jedoch für die Ermittlung der PO-Passung einen wertvollen Teil beisteuern Modell der multidimensionalen Passung (Jansen und Kristof-Brown, 2006) Die Person-Umwelt-Passung betrachten Jansen und Kristof-Brown (2006: ) als multidimensionales Konstrukt. Sie sehen das Modell als Denkschema zur besseren Einschätzung der Gewichtung der einzelnen Passungsformen (PJ, PG etc.). Die Einbettung erfolgt nicht hierarchisch, sondern die Passungen interagieren miteinander (s. Kapitel 2.2.2, S ). Die Anforderungen an die unterschiedlichen Passungen und ihren relativen Beitrag verbinden Jansen und Kristof-Brown (2006: 198) mit verschiedenen Aspekten. Einen Beitrag stellt die Erfahrung dar. Weiter kann eine Bedeutungszunahme einzelner Passungen durch die Neuheit, die Einzigartigkeit oder ein inkonsistentes Verhalten erfolgen (Fiske und Taylor, 1984). Jansen und Kristof-Brown (2006: ) unterscheiden verschiedene individuelle Kriterien, welche die Person in die Gewichtung ihrer Passungsform einbringt. Als wesentliche Faktoren bewerten sie das Bedürfnis nach Akzeptanz, die Gewissenhaftigkeit, soziale Werte und die Leistungsorientierung. Eine Person, die ein hohes Bedürfnis an Akzeptanz hat, wird folglich verstärkt auf die Teampassung achten. Neben den individuellen Differenzen bei der Gewichtung der Passung spielen umweltbezogene Gewichtungen in diesem Modell eine Rolle. Bei den umweltbezogenen Unterschieden werden die Stärke der Unternehmenskultur, der Umfang und der Grad der Formalität der Umwelt und der Hierarchiegrad als wesentliche Einflussfaktoren auf die Gewichtung der Passung angesehen. Die Stärke der Unternehmenskultur wird durch Jansen und Kristof-Brown (2006: 200) als Ausmass definiert, wie sich eine Gruppe mit den Normen, Werten und Überzeugungen identifiziert. Hierbei lehnen sie sich an Schein (1985) an. Je klarer die Werte in einer Organisation vermittelt werden, desto wichtiger werden diese für die Bewertung der Passung durch das Unternehmen.

48 36 Individuelle Unterschiede Akzeptanzbedürfnis Gewissenhaftigkeit Soziale Werte Leistungsbetonung Umweltbezogene Unterschiede Kulturelle Stärke Umfang und Grad der Formalität Hierarchiegrad Bewertung der prägnanten Passung Person Beruf Person Organisation Person Gruppe Person Job Person Person Multidimensionale Passung Individuelles Ergebnis Zufriedenheit Commitment Austritt Einpassung Zeitliche Phase Vor der Einstellung Rekrutierung/ Jobsuche Selektion/Jobwahl Sozialisierung Längerfristige Betriebszugehörigkeit Abbildung 9: Modell der multidimensionalen Umweltpassung (Jansen und Kristof- Brown, 2006: 199) Das Modell von Jansen und Kristof-Brown (2006) bietet die Möglichkeit, die Passungen als mehrdimensionales Konstrukt zu beleuchten und die Gewichtungen der Passungen differenziert zu betrachten. Es steht nicht eine Passungsform im Blickfeld, sondern verschiedene Passungen werden in Verbindung gebracht. Damit wird nicht die eine Passungsform gegen die andere ausgespielt, sondern die Personenpassung wird gesamtheitlich beurteilt. Bei der Überprüfung der PO-Passung im Selektionsverfahren hat dieses Modell seine Berechtigung. Es muss Ziel sein, die Passung als Ganzes zu betrachten. Auch dieses Modell beinhaltet eine gewisse Komplexität und ist in der Anwendung nicht mit klaren Kriterien verbunden. Es bietet aber die Möglichkeit, eine vertiefende gedankliche Auseinandersetzung mit der Passung von Person und Organisation und den anderen Passungsformen vorzunehmen Organizational Culture Profile (O Reilly, 1991) In einer Organisation hat die Organisationskultur für das Funktionieren des Betriebes und den Unternehmenserfolg eine wichtige Bedeutung. Es ist deshalb nicht erstaunlich, dass bei der PO-Passung dieser Aspekt vielfach eingehend und separat beleuchtet wird. So hat O Reilly (1991) ein Organisationskulturprofil definiert, welches einen Vergleich zwischen dem Organisationsprofil und dem Personenprofil ermöglicht. Es handelt sich dabei um eine quantitative, beschreibende Methode, mit der das Wertesystem eines Unternehmens abgebildet wird. Das

49 37 Organisationskulturprofil enthält 54 Items (s. Anhang 2). Eine Anzahl an ausgewählten Mitarbeitern bewertet die einzelnen Items in einer Skala. Als Endresultat ergibt sich das Organisationskulturprofil, welches dann zum Vergleich bei der Passung mit den individuellen Präferenzen einer Person herangezogen werden kann. Die 54 Items sind in acht Dimensionen eingeteilt: Innovation und Risikobereitschaft, Detailorientierung, Ergebnisorientierung, Aggressivität und Wettbewerbsorientierung, Unterstützung, Wachstums- und Belohnungsorientierung, Teamorientierung sowie Entschlussfreudigkeit. Das Organizational Culture Profile wurde von etlichen Autoren gewürdigt, für verschiedene Forschungen zum Thema PO-Passung eingebunden (Edwards und Cable, 2009) sowie in verschiedenen Branchen und gesellschaftlichen Kulturen überprüft (Chatman, 1994; Vandenberghe, 1999). Das Organizational Culture Profile ist direkt in der Praxis anwendbar und kann den Bereich der Werteüberprüfung abdecken Unternehmenskulturprogramm (Schmidt, 2004) Schmidt (2004: 10) sieht die Kultur eines Unternehmens nicht als einen Bereich oder eine Komponente, [ ] sondern dass ein Unternehmen überhaupt existiert und funktioniert, wenn es über ein konsistentes Programm zur Selbststeuerung beziehungsweise Lösung aller seiner zentraler Probleme verfügt. Als Basis dient ein Kulturprogramm. Es ist für die Mitglieder ein verbindliches Programm, welches in der Regel unreflektiert und unbewusst abläuft. Das Erleben und Bewerten im fortlaufenden Prozess wird vom Individuum als Sinn erlebt. Durch das Kulturprogramm entstehen Riten, Mythen, Religionen, aber auch Arten des Geschäftemachens und der Umgang im Betrieb. Daneben steht das Wirklichkeitsmodell, welches dem Kulturprogramm als Ordnungssystem dient. Das Wirklichkeitsmodell hat Sinnkategorien, die sich in lebenspraktischen Handlungs- und Kommunikationskontexten widerspiegeln. Schmidt (2004: 75 76) unterteilt die Sinnkategorien in fünf Dimensionen: Umgang mit der Umwelt: Welche Umweltkonstruktion entwirft ein Unternehmen? Umgang mit Akteuren der Umwelt: Welche Menschenbilder werden auf welchen Ebenen des Unternehmens vertreten und welche Auswirkungen haben diese? Vergesellschaftungsformen: Wie sieht die Prozessorganisation aus (Hierarchien, Führungsstil, Strukturbildung)? Moralische Orientierungen: Welche moralischen Orientierungen werden im Unternehmen verfolgt? Umgang mit Gefühlen: Welchen Stellenwert haben die Gefühle und wie wird mit ihnen umgegangen?

50 38 Unternehmen Wirklichkeitsmodell Umgang mit der Umwelt Umgang mit den Akteuren der Umwelt Vergesellschaftungsformen Moralische Orientierungen Umgang mit Gefühlen Kulturprogramm (unbewusst, unreflektiert) Riten Art des Geschäftemachens Umgang miteinander etc. Abnehmende Beobachtbarkeit Geschichten und Diskurse Aus den Handlugen und der Kommunikation heraus bilden sich Geschichten und Diskurse Geschichten und Diskurse sind aufeinander bezogen Kommunikation und Handlungen Direkt beobachtbar Eingebunden in die Lebenszusammenhänge Zunehmende Prägnanz Abbildung 10: Unternehmenskulturprogramm (in Anlehnung an Schmidt, 2004: 87) Zur Bewusstmachung der Unternehmenskultur hat Schmidt (2004: ) einen Interviewleitfaden entwickelt (s. Anhang 3). Der Interviewleitfaden ermöglicht anhand beobachtbarer Kriterien und Einschätzungen, die in verschiedene Themenblöcke (Gefühle, Entscheidungen, Entwicklung etc.) aufgeteilt sind, die Kultur erkennbar zu machen. Eine Anwendung in der Praxis ist mit dem Unternehmenskulturprogramm möglich. Es beleuchtet unterschiedlichste Themen, die eine Unternehmenskultur ausmachen können. Das Unternehmenskulturprogramm von Schmidt orientiert sich auch am Sichtbaren bzw. an Artefakten wie das Modell von Schein (1985, 2010) sowie an grundlegenden Überzeugungen, Gefühlen und Verhaltensweisen, wie es Sackmann (2002: 36) in ihrem Modell vorsieht. Selbstverständnis gibt es weitere Wertekonstrukte und -typologien, die für die PO-Passung herangezogen werden können. So hat unter anderem Schwartz (2004: ) universelle Wertedomänen (z. B. Konservatismus, Harmonie, gleichwertiges Engagement, affektive und intellektuelle Autonomie, Macht und Hierarchie) definiert. Kabanoff und Holt (1996) haben Organisationswerte mit den Dimensionen Kompensationsnormen und Machtstrukturen entwickelt, die für die Erfassung von Werten eingesetzt werden können.

51 Zusammenfassung In diesem Kapitel wurden einige Konstrukte zur PO-Passung und ergänzend zur Betrachtung der Unternehmenskultur vorgestellt. Nicht alle vorgestellten Konstrukte sind für die Praxis gleichermassen operationalisiert und wissenschaftlich überprüft. Es handelt sich um eine Auswahl, die bei der Überprüfung der PO-Passung im Selektionsverfahren Anregungen geben soll. Diese und weitere Konstrukte können im Selektionsprozess helfen, gezielt Fragen zu stellen und differenzierte Antworten auf die Passung zu finden. 3.5 Human Capital Management: Überprüfung der Person-Organisation-Passung in der Selektion als Bestandteil des HC-Marketings In diesem Kapitel wird die Einordnung der PO-Passung im Selektionsverfahren in das HCM besprochen. Das Selektionsverfahren hat eine grosse Bedeutung bei der Sicherstellung des Humankapitals im Unternehmen. Die Selektion ist im Gesamtzusammenhang mit der HC-Strategie und dem HC-Marketing zu sehen (Meyer, 2010: 35 36), was bereits im Kapitel 2.6 (S ) erörtert wurde. Das HC-Marketing umfasst den gesamten Kreislauf zur Sicherstellung des Humankapitals (Meyer, 2010: 114): Personalbedarf Marktsegmentierung Marktforschung Controlling Employee Relationship Management HR- Marketingstrategie Angebotsdefinition Employer Brand Produktentwicklung Arbeitsmarktauftritt Rekrutierung Selektion Abbildung 11: HC-Marketingmodell (Meyer, 2010: 114) Die HC-Marketingstrategie als Bestandteil der Unternehmensstrategie gibt die Zielsetzungen für das gesamte HC-Marketing vor. Im Folgenden werden die einzelnen Themenfelder unter dem Aspekt der PO-Passung kurz beschrieben. Personalbedarfsplanung, Marktsegmentierung, Marktforschung (Meyer, 2010: )

52 40 Fragen zur Passung stellen sich bereits bei der Personalbedarfsplanung. Es müssen bei der Planung des Personalbedarfs die Erfordernisse an die Mitarbeitenden definiert sein. Die Arbeitsmarktsegmentierung ist für diejenigen Funktionen wichtig, die für die Wettbewerbspositionierung entscheidend sind. Meyer (2010: 116) spricht von [ ] Mitarbeitersegmenten, die für das Unternehmen besonders wertvoll sind und die sozusagen als Key Accounts zu behandeln sind. Ein erster Entscheid für die Relevanz der PO-Passung fällt bei der Personalbedarfsplanung und der damit verbundenen Marktsegmentierung. Angebotsdefinition, Employer Brand, Produktentwicklung (Meyer, 2010: ) Mit der Angebotsdefinition sollen die verschiedenen Mitarbeitersegmente gezielt auf ihre Bedürfnisse hin angesprochen werden. Die potenziellen Mitarbeiter sind als Kunden zu sehen. In der Angebotsdefinition wird ein Teil der Unternehmenskultur und -struktur sichtbar, etwa beim Entlöhnungssystem oder den Entwicklungsmöglichkeiten. Der Employer Brand wird entscheidend durch die Produkte und Dienstleistungen gebildet. Die Leistungen, welche unter anderem die Attraktivität des Stellenprofils, die Unternehmenskultur, die Entwicklungsmöglichkeiten und das Gehalt umfassen, sind für die entsprechenden Mitarbeitersegmente möglichst interessant zu gestalten. Meyer (2010: 123) formuliert dazu: Bewerber und Mitarbeiter entscheiden sich aber immer für das Gesamtangebot, das sich aus den verschiedenen Komponenten zusammensetzt und deren Attraktivität sie, mehr oder weniger bewusst, gegeneinander aufrechnen. Arbeitsmarktauftritt, Rekrutierung, Selektion (Meyer, 2010: ) Der Arbeitsmarktauftritt soll die Personengruppen ansprechen, die für das Unternehmen relevant sind. Der Passungsanspruch wird dabei durch den Auftritt in Medien oder bei der Direktansprache gegen aussen ein Stück weit sichtbar. Das Unternehmen soll für die definierten Anspruchsgruppen attraktiv erscheinen, und es sollen sich die richtigen Kandidaten bewerben. Die Selektion wird von Meyer (2010: 128) als eine der anspruchsvollsten Aufgaben im HCM angesehen. Ziel muss es sein, bei der Selektion möglichst verlässliche Aussagen über die Passung der Person zu erhalten. Dabei weist Meyer (2010: 128) darauf hin, dass sich zwar die Fachlichkeit relativ einfach ermitteln lässt, jedoch die Überprüfung der Passung der bewerbenden Person in die Unternehmenskultur schwierig ist. Employee Relationship Management, HC-Marketing-Controlling (Meyer, 2010 : ) Die Mitarbeiterpflege soll die Wertschöpfung der Mitarbeitenden aufrechterhalten. Im sich ständig verändernden Arbeitsmarktumfeld und in den verschiedenen Lebenszyklen, in denen ein Mitarbeiter stehen kann, ist es wichtig, mit den Mitarbeitenden in einem guten Kontakt zu

53 41 sein. Jüngere Mitarbeitende am Anfang ihres beruflichen Werdegangs wie ältere Mitarbeitende mit viel Erfahrung müssen gepflegt und gefördert werden. Das HC-Marketing-Controlling rundet den Kreislauf des HC-Marketings ab, was sich für die PO-Passung im Selektionsverfahren in der Effektivitäts- und Effizienzüberprüfung niederschlägt. Vorschläge für dieses Controlling wurden im Kapitel (S ) skizziert. 3.6 Selektionsverfahren In diesem Kapitel wird das Selektionsverfahren vertieft betrachtet und Bezug auf die PO-Passung genommen. Einleitend erfolgen allgemeine Bemerkungen, danach wird der Selektionsprozess im Detail aufgearbeitet, und abschliessend erfolgen einige spezifische Überlegungen zur Überprüfung der PO-Passung durch den Bewerber. Die Auswahl der Inhalte erfolgt anhand des Literaturstudiums, verbunden mit einer subjektiven Einschätzung der Relevanz für das Thema. Ziel des Selektionsverfahrens ist es, dass Unternehmen wie Bewerber für sich einen Entscheid fällen können, ob eine Zusammenarbeit stimmig ist und die Erwartungen erfüllen kann. Die inhaltlichen Zielsetzungen können von beiden Seiten unterschiedlich und teilweise gegenläufig sein. Das Unternehmen möchte wissen, wie sich der Bewerber bei der Arbeit verhält und welche Leistungen er erbringen wird. Der Bewerber möchte abschätzen, ob die Stelle seinen Vorstellungen entspricht, er sich nach seinen Vorstellungen einbringen kann und dafür ausreichend entschädigt wird. Im Selektionsverfahren besteht eine wechselseitige Informationsasymmetrie. Beide Seiten möchten während des Verfahrens für sich selbst die erlebten Informationsdefizite überwinden (Rastetter, 2008: ). Der Selektionsprozess kann in verschiedene Phasen eingeteilt werden. In Anlehnung an Weuster (2012a, 2012b) und weitere Autoren (s. Kapitel 2.5, S ) werden folgende Phasen für die Betrachtung herangezogen: Anforderungsprofil als Ausgangsbasis Bewerberansprache und Informationskontakte Vorauswahl von Bewerbern Vorstellungsgespräch: Arten und Verlauf von Vorstellungsgesprächen Einsatz von weiteren diagnostischen Instrumenten Nutzung Referenzen Urteilsbildung und Entscheid

54 42 Es werden in den weiteren Kapiteln die einzelnen Prozessschritte beleuchtet. Diese sollen Aufschluss geben über die Möglichkeiten der Überprüfung der PO-Passung Anforderungsprofil als Ausgangsbasis Um eine Selektion durchführen zu können, wird als Grundlage vor der Ausschreibung das Anforderungsprofil benötigt. Das gesamte Anforderungsprofil setzt sich aus den verschiedenen Passungen zusammen, angefangen vom Job über den Vorgesetzten und die Gruppe bis zur Organisation und zu allfälligen ergänzenden Passungen wie beispielsweise Kunden. Das Anforderungsprofil sollte ausreichend aussagekräftig über die Erfordernisse an den Mitarbeiter sein. Die Konzentration auf die wesentlichen Kriterien kann helfen, beim Verfahren den Überblick nicht zu verlieren und sich auf die relevanten Aspekte konzentrieren zu können. Eine Gewichtung der verschiedenen Kriterien wird empfohlen (beispielsweise Weuster, 2012a: 67 68). Aufgabenerfüllung Job Aufgabe Umweltpassung einer Person Kooperationsleistungen, Kontextleistung, inhaltliche Leistung, organisatorische Verantwortung, prosoziale organisatorische Leistung Passung Vorgesetzte Gruppe Organisation Kunden Externe Ausbildung Erfahrung Eigenschaften, Persönlichkeitsmerkmale, Ziele, Werte, Überzeugungen Abbildung 12: Anforderungsprofil und Passungstypen (in Anlehnung an Van Vianen, 2005: 419) Die Analyse der Anforderungskriterien kann auf drei unterschiedlichen Wegen angegangen werden (Eckhardt und Schuler, 1992: ): Erfahrungsgeleitete-intuitive Methode: Die Anforderungen werden abgeschätzt. Dies setzt eine grosse Erfahrung in Bezug auf die Arbeitstätigkeit und Organisation voraus. Arbeitsplatzanalytisch-empirische Methode: Formalisierte Vorgehensweise, welche die konkreten Tätigkeiten aufnimmt und in einzelne Personenmerkmale übersetzt. Diese Methode gilt als gängig für die Analyse von einzelnen Funktionen. Personenbezogene-empirische Methode: Statistische Zusammenhänge von Personen, die in einem Beruf tätig sind, werden für Merkmalsausprägungen einer Tätigkeit genutzt. Diese Methode kommt bei der Festlegung von Berufsprofilen häufig zum Tragen.

55 43 Für die Beschreibung der Anforderungen schlägt Schuler (2001: 48 57) drei verschiedene Ebenen vor: Aufgabenebene: Beschreibung der objektiven Tätigkeiten oder Tätigkeitselemente. Verhaltensebene: Auf der verhaltensorientierten Ebene wird beschrieben, welche Fertigkeiten, welche Gewohnheiten und welches Verhalten zur erfolgreichen Ausübung einer Tätigkeit benötigt werden. Eigenschaftsanforderungen: Temperamentsmerkmale, Interessen, Fähigkeiten, die für die Aufgabenerfüllung notwendig sind. Die verschiedenen Beschreibungsebenen für die Anforderungen lassen sich nicht trennscharf voneinander abgrenzen. Sie sollen aber eine gewisse strukturierte Vorgehensweise bei der Anforderungsanalyse ermöglichen. Um die PO-Passung überprüfen zu können, sind die für das Unternehmen relevanten Kriterien zu beschreiben und herauszuarbeiten. Dabei kann auf ein bestehendes Instrument wie das Organizational Culture Profile von O Reilly (s. Kapitel 3.4.4, S ) zurückgegriffen werden. Andere Autoren schlagen wie Schmidt (s. Kapitel 3.4.5, S ) gezielte Fragen vor (Sackmann, 2002; Schein, 2010). Anhand des Anforderungsprofils werden die diagnostischen Instrumente festgelegt. Schuler (2001: 48 57) hat den drei Beschreibungsebenen der Anforderungsanalyse exemplarisch verschiedene diagnostische Instrumente zugeordnet, die für die Überprüfung in Frage kommen: Anforderungsanalyse Aufgaben-, Ergebnis- und Qualifikationsanforderungen Verhaltensanforderungen, z. B. Fertigkeiten, Gewohnheiten, Handlungsregulation Eigenschaftsanforderungen, z. B. Fähigkeiten, Temperamentsmerkmale, Interessen Mögliche diagnostische Verfahren Kenntnisprüfung Noten Biografie Fachliche Qualifikation und Erfahrung Arbeitsproben Simulationen Fertigkeitsprüfungen Tests Potenzialanalysen Tabelle 2: Beschreibungsebenen personalpsychologischer Instrumente (Schuler, 2001: 49)

56 Bewerberansprache und Informationskontakte Für die Rekrutierung kann eine interne und/oder externe Ansprache erfolgen. Die Ansprachen können formeller oder informeller Natur sein. Bei der internen Ansprache ist davon auszugehen, dass die PO-Passung bereits geklärt ist. Erfolgt eine informelle Ansprache von potenziellen externen Mitarbeitern, zum Beispiel über bestehende Mitarbeiter, ist die Wahrscheinlichkeit gross, dass dies zu einer längeren Verweildauer im Betrieb führt (Weuster, 2012a: 84). Zu den Auswirkungen der verschiedenen Bewerberansprachen auf die unmittelbare PO-Passung konnte in der Literatur kein Hinweis gefunden werden. Der Bewerber hat in der Regel erste Informationen über das Unternehmen vor der Bewerbungseingabe zusammengetragen. Diese Sammlung an Informationen kann über verschiedene Kanäle wie Firmen-Website, Bewertungsportale von Unternehmen, Produktebroschüren oder das persönliches Beziehungsnetz erfolgen. Die Informationsqualität dürfte dabei sehr unterschiedlich sein und ist überwiegend nicht zweckbezogen auf die Überprüfung der PO-Passung ausgerichtet. Unternehmen mit einer eigenen Job- und Karriere-Website bieten eine gezieltere Informationsmöglichkeit an. Bei den meisten Stellenausschreibungen besteht die Möglichkeit, dass interessierte Personen eine telefonische Ansprechperson kontaktieren können, um mehr Informationen zu erhalten. Das Telefongespräch kann beiden Seiten ein erstes, kurzes Kennenlernen bieten, ist aber in jedem Fall nur als sehr kleiner Teilaspekt des Bewerbungsverfahrens zu sehen (Weuster, 2012a: 90 91) Vorauswahl von Bewerbern Bei der Vorauswahl von Bewerbern fallen bereits wichtige Entscheide. Die Sichtung der Bewerbungsunterlagen reduziert die Kandidaten auf eine überschaubare Zahl und soll die Auswahl der geeignetsten Kandidaten ermöglichen. Verschiedene Autoren (Schuler und Marcus, 2001: 177; Kleebaur, 2007: 26; Weuster, 2012a: 97) weisen darauf hin, dass die Analyse der Unterlagen in der Praxis vielfach mehr intuitiv als systematisch erfolgt. Die Validität bzw. die Vorhersagegenauigkeit anhand der Unterlagen ist wenig ergründet (Schuler, 2000: 78 84). In der Fachliteratur wird ein einheitliches Vorgehen empfohlen, um Zufälligkeiten vorzubeugen und die Subjektivität des Beurteilers zu berücksichtigen. Häufig wird eine Analyse durch zwei Personen vorgenommen (Weuster: 2012a: 99), um eine breiter abgestützte Vorauswahl zu treffen, als wenn dies nur durch eine Person erfolgt. Die Überprüfung der PO-Passung in der Vorauswahl ist schlussfolgernd nur sehr beschränkt möglich. Die

57 45 harten Fakten wie Ausbildung, Erfahrungshintergrund, beruflicher Werdegang etc. bilden die wesentlichen Kriterien bei der Vorauswahl Vorstellungsgespräch Das Vorstellungsgespräch ist das am weitesten verbreitete diagnostische Instrument für die Selektion. Gegenüber anderen Verfahren wie Assessment-Center (AC) oder Arbeitsproben kann es in Bezug auf die Validität gut mithalten (Schuler, 2002: 27). Die Funktionen des Vorstellungsgespräches lassen sich wie folgt zusammenfassen (Schuler, 2002: 3): Für die Organisation Für den Bewerber Für die Organisation und den Bewerber Qualifikation abschätzen Bewerber gewinnen Auswahl treffen Unternehmenskultur vermitteln Späteres Commitment vorbreiten und als Mittel der Sozialisation nutzen Selbstselektion ermöglichen Stellenangebot erzielen Arbeitsbedingungen und Stil des Unternehmens einschätzen können Selbstbeurteilung ermöglichen Eigenen Marktwert eruieren Sich vorstellen und verkaufen Das Zusammenpassen abschätzen Absprachen treffen und Bedingungen aushandeln Tabelle 3: Funktionen des Vorstellungsgesprächs (Schuler, 2002: 3) Es kann unterschieden werden zwischen unstrukturierten, teilstrukturierten und vollstrukturierten Interviewformen. Erfolgt das Interview mit Bezug zu den Anforderungen, ist eine deutlich höhere Validität vorhanden, als wenn das Interview situativ und weniger gezielt geführt wird (Schuler, 2000: 85). Oft wird das teilstrukturierte Interview bevorzugt, da neben der Strukturierung ein gewisser Freiheitsgrad erhalten bleibt (Rastetter, 1996: 244). Das Vorstellungsgespräch beinhaltet in der Regel einen diagnostischen Teil und einen Informationsteil für den Bewerber. Die Abfolge kann unterteilt werden in Kontaktaufbau, Eignungsdiagnose, Information des Bewerbers und Abschluss (Weuster, 2012a: 233). Für die Strukturierung des Vorstellungsgesprächs gibt es verschiedene Ansätze. Es werden im Folgenden einige Ansätze kurz erörtert.

58 46 Verhaltensbeschreibungsinterview (Rastetter, 1996: 252) Das Verfahren zielt auf vergangenes Verhalten ab, welches typisch für die Person ist. Die Fragen werden anhand der Anforderungsanalyse gestellt und auf das Handeln am jetzigen oder an den bisherigen Arbeitsplätzen ausgerichtet. Daraus abgeleitet wird das künftig zu erwartende Verhalten an der zu besetzenden Stelle. Situationales Interview (Rastetter, 1996: 253) Im situationalen Interview wird nachgefragt, was die bewerbende Person in einer bestimmten Situation tun würde. Die Ausrichtung der Fragen bezieht sich nicht auf die Vergangenheit, sondern hat eher einen in die Zukunft gerichteten Blick. Es können Fragen gestellt werden, die sich auf typische Situationen am Arbeitsplatz oder generelle Situationskontexte beziehen. Multimodales Interview (Schuler, 2002) Das multimodale Interview wurde von Schuler entwickelt und integriert verschiedene Fragetechniken. Es ist auf acht Komponenten aufgebaut, die aufeinander abgestimmt sind. Zur Bewertung kommen fünf der Komponenten. Das multimodale Interview ermöglicht eine vergangenheits- und zukunftsbezogene Verhaltensbeurteilung und benutzt auch eine Selbstbewertung sowie die Besprechung des Werdegangs: 1. Gesprächsbeginn 2. Selbstvorstellung des Bewerbers Beurteilung nach Anforderungsdimensionen: Verhaltensbeurteilungen, Einstufungsskalen (1 5) Summarische Beurteilung 3. Freier Gesprächsteil Summarische Beurteilung 4. Laufbahn- und Unternehmenswahl Verhaltensbeurteilung, Einstufungsskalen (1 5) 5. Biografiebezogene Daten Verhaltensbeurteilung, Einstufungsskalen (1 5) 6. Realistische Tätigkeitsinformationen 7. Situative Fragen Verhaltensbeurteilung, Einstufungsskalen (1 5) 8. Gesprächsabschluss Tabelle 4: Multimodales Interview: Komponenten und Beurteilung (eigene Darstellung in Anlehnung an Schuler, 2002) Alle drei erwähnten Ansätze für die Befragung des Bewerbers ermöglichen es, die verschiedenen Passungsformen im Rahmen der Möglichkeiten eines Interviews zu überprüfen.

59 47 Geht es um die PO-Passung, lassen sich Einstellungen, Werte, Normen und Zielsetzungen durch gezielte Fragen herausarbeiten. Judge und Ferris (1992) gehen in ihrer Beurteilung gar so weit, dass sich die Überprüfung der PO-Passung im Interview deutlich besser bewerkstelligen lasse als jene der PJ-Passung. Letztere sehen sie besser in Arbeitsproben überprüfbar. Nach dem diagnostischen Teil im Vorstellungsgespräch folgt in der Regel der Teil der Tätigkeitsinformation für den Bewerber. Dort erhält dieser die Möglichkeit, die Passung aus seiner Sicht zu prüfen. In der Regel wird über die Aufgabe und die Organisation informiert sowie auf Fragen des Bewerbers eingegangen. Schuler (2002: 192) nimmt im multimodalen Interview das Thema der realistischen Tätigkeitsinformation gezielt auf. Er orientiert sich am Konzept des Realistic job preview von Wanous (1989). Die Informationen sollen nicht nur Positives, sondern auch Probleme der Organisation und des Arbeitsalltags beinhalten. Die Auswertung des Vorstellungsgesprächs gilt als separater Vorgang. Die Verlässlichkeit kann durch die Zahl der Beurteiler erhöht werden, insbesondere bei unstrukturierteren Interviewformen (Schuler, 2002: ). Mit Mitarbeitenden in unteren Hierarchieebenen wird in der Regel ein Gespräch geführt. Bei Verfahren für anspruchsvolle Funktionen oder für eine Führungsfunktion wird mehrheitlich ein Zweitgespräch oder werden noch weitere Gespräche geführt. Dabei werden jene Kandidaten eingeladen, die schon sehr konkret für die Funktion gesehen werden. Es können dabei gewisse Vertiefungen in der Betrachtung der Persönlichkeit vorgenommen werden (Weuster, 2012a: ). Mit einem Zweitgespräch kann weiteres Vertrauen geschaffen werden. Dies kann für die Überprüfung der PO-Passung genutzt werden Einsatz von weiteren diagnostische Instrumenten In KMU ist das Vorstellungsgespräch sozusagen das Endauswahlinstrument, es kommen keine weiteren Instrumente zur Anwendung (Weuster, 2012a: ). Es gibt eine Vielzahl von weiteren diagnostischen Verfahren, die für ein Selektionsverfahren verwendet werden können. Anhand des Anforderungsprofils werden die Verfahren festgelegt und definiert. Der trimodale Ansatz zur Berufseignungsdiagnostik von Schuler und Höft (Schuler und Höft, 2001: 93; Schuler, 2002: 13 15) unterscheidet drei methodische Ansätze. Die Ansätze folgen verschiedenen Logiken und sollen eine umfassende diagnostische Beurteilung ermöglichen. Der Eigenschaftsansatz ermittelt Merkmale, die als ziemlich konstant gelten, wie Gewissenhaftigkeit oder räumliches Vorstellungsvermögen. Der Simulationsansatz will Verhalten überprüfen, welches in bestimmten Situationen gefordert ist. Der biografische Ansatz will anhand

60 48 biografischer Fragen eine prognostische Aussage machen. Die drei Ansätze gelten nicht als trennscharf, sollen sich in den Aussagen aber ergänzen. Eigenschaften Tests Verhalten Arbeitsproben Biografische Fragen Ergebnisse Abbildung 13: Trimodaler Ansatz der Berufseignungsdiagnostik (Schuler, 2002: 14) Bei der Festlegung der diagnostischen Verfahren ist auf die Gütekriterien zu achten (Schranz, 2000: 367; Schuler, 2002: 45 58). Damit können Entscheide auf einer Basis erfolgen, die prognostisch abgestützt ist. Für die Überprüfung der PO-Passung sind zusätzliche Überlegungen zu machen. Die traditionelle Sichtweise der Passung geht vorwiegend von der Überprüfung aus der Sicht des Unternehmens aus und zielt auf die PJ-Passung ab. Bei strukturierten Interviews lassen sich, wie bereits erwähnt, Fragen für die PO-Passung generieren, die für das Unternehmen verwertbar sind. Ergänzende diagnostische Verfahren sind denkbar. Das Organizational Culture Profile von O Reilly (1991) beinhaltet die Möglichkeit, dass das Unternehmen und die bewerbende Person ihre Werteprofile erstellen und in einen Direktvergleich bringen können (s. Kapitel 3.4.4, S ). Eine weitere Variante für die Überprüfung der PO-Passung ist die Anwendung von bestehenden eignungsdiagnostischen Instrumenten. Dabei dient als Grundlage das erarbeitete Anforderungsprofil in Bezug auf die PO-Passung. Normen, Werte, Einstellung können unter anderem über Persönlichkeitstest (beispielsweise Visual Questionnaire, Scheffer und Loerwald, 2008: 62 oder Big Five, Sarges und Roos, 2008: 215) mehr oder weniger direkt für das Unternehmen ermittelt werden.

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