Inhalt: 1. Unternehmensführung. Management by Exception. Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriff im Ausnahmefall

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1 Skript zur Vorlesung und Übung im WS 05/06 Unterlagen zur 5. und 6. Lehrveranstaltung Inhalt: 1. Unternehmensführung Management by Exception Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriff im Ausnahmefall Hauptziele: - Entlastung der Vorgesetzten von Routineaufgaben; - Systematisierung der Informationsflüsse und Regelung von Zuständigkeiten; - Entscheidungen sollen an gewisse Richtlinien gebunden sein; Wichtigste Bestandteile: - Festlegung von Sollergebnissen; - Informationsrückkopplung; - Abweichungskontrolle; - Vorgesetzte greift nur bei Abweichungen und in Ausnahmefällen ein; - Richtlinien für Normal- und Ausnahmefälle mit Kompetenzabgrenzung; Voraussetzungen: - Anwendungsbereich auf programmierbare Entscheidungsprozesse beschränkt; - Alle Beteiligten müssen Ziele, Abweichungstoleranzen und Definition der Ausnahmefälle kennen; - Entsprechendes Kontroll- und Berichtssystem; - Klare Regelung der Zuständigkeiten; Kritik: - einseitig und fehlendes feed forward; - Tendenz zum Management by Surprise ;

2 Skript zur Vorlesung und Übung im WS 05/06 Unterlagen zur 5. und 6. Lehrveranstaltung - Über Ziele und Pläne wird nichts gesagt; - Tendenz zur Delegation nach oben ; - Unter Umständen negative Verhaltensmotivation; - Lerneffekte bei Mitarbeitern beschränkt; Gesamturteil: - kein eigenständiges Modell, lediglich einfaches generelles Prinzip; - löst nur kleinen Teil der Management-Probleme, geht aber in andere Modelle ein; Gesamturteil: - als einfaches Prinzip allgemeingültig verwendbar, aber nur begrenzt wirksam; - zu statisch und daher stark erweiterungsbedürftig; - im Vergleich zum MbO bleibt vieles offen; Management by System Führung durch Systemsteuerung bzw. Führung mit Delegation und weitestgehender Selbstregelung auf der Grundlage computergestützter Informations- und Steuerungssysteme Hauptziele: - Entlastung der Führungsspitze; - Förderung der Motivation; - Partizipative Führung; - Quasi-automatische Steuerung der Routine-Management- Prozesse durch Computereinsatz; - Bessere Informationsversorgung aller Führungsebenen;

3 Skript zur Vorlesung und Übung im WS 05/06 Unterlagen zur 5. und 6. Lehrveranstaltung - Abteilungsübergreifende Wirkungen von Entscheidungen sollen schnell erkennbar sein; - Beschleunigung aller Management-Prozesse; Wichtigste Bestandteile: - organisatorisch institutionalisierter Zielbildungs- und Planungsprozeß; - regelmäßige Ziel-Ergebnis-Analysen (ZEA); - Impics (Integriertes Management- Planungs-, Informations- und Control-System) - Weitestgehende Entscheidungsdezentralisation und Delegation Voraussetzungen: - Zielorientierte Organisation; - Entsprechende Ausbildung der Mitarbeiter; - Entsprechende Informationsversorgung der Mitarbeiter; - Leistungsfähige Impics; - Feststellbarkeit des tatsächlichen Informationsbedarfs der Manager; Kritik: - bisher nicht komplett realisiert wegen fehlender Impics (MIS); - hohe Kosten der Entwicklung und Einführung; - hohe Störanfälligkeit; - u.u. negative Effekte auf menschliches Arbeitsverhalten und zwischenmenschliche Beziehungen; - psychologische Widerstände; Gesamturteil: - heute teilweise integriert; - in Zukunft Versuch der Komplettintegration (Bsp:ERP-Systeme, Enterprise Resource Planning)

4 Skript zur Vorlesung und Übung im WS 05/06 Unterlagen zur 5. und 6. Lehrveranstaltung Beim Customer Relationship Management (CRM) werden die Strukturen und Systeme des Unternehmens so gestaltet, daß den Kunden (Gewinn bringend) das geboten wird, was sie tatsächlich wollen anstatt Produkte herzustellen, von denen das Unternehmen annimmt, die Kunden könnten sie möglicherweise gebrauchen. Ein Managementzyklus verläuft nach einer bestimmten Phasenstruktur: 1. Zielbildung 2. Problemanalyse 3. Alternativensuche 4. Prognose 5. Bewertung 6. Entscheidung 7. Durchsetzung 8. Realisation 9. Kontrolle 10. Controlling Die Ausprägungen von Managementprozessen manifestieren sich in den verschiedenen Führungsstilen: l 1. Autoritär Vorgesetzter entscheidet, setzt durch, notfalls mit Zwang 2. Patriarchalisch Vorgesetzter entscheidet, setzt mit Manipulation durch 3. Informierend Vorgesetzter entscheidet, setzt mit Überzeugung durch 4. Beratend Vorgesetzter informiert, Meinungsäußerung der Betroffenen 5. Kooperativ Gruppe entwickelt Vorschläge, Vorgesetzter wählt aus 6. Partizipativ Gruppe entscheidet in vereinbartem Rahmen autonom 7. Demokratisch Gruppe entscheidet autonom, Vorgesetzter als Integrator und Koordinator

5 Skript zur Vorlesung und Übung im WS 05/06 Unterlagen zur 7. und 8. Lehrveranstaltung Personalmanagement Aus: Personalmanagement von. Klimecki/Gmür, Stuttgart 1998, UTB-Bestellnummer: S

6 Skript zur Vorlesung und Übung im WS 05/06 Unterlagen zur 9. und 10. Lehrveranstaltung Produktionsfaktor Menschliche Arbeit aus Skript: Produktion von Prof. Dr. Mahr, SS 1995, S (Fachschaft)

7 Skript zur Vorlesung und Übung im WS 05/06 Unterlagen zur 9. und 10. Lehrveranstaltung 2. Planung Für eine sinnvolle Planung benötigt man Ziele. Die Betriebswirtschaft kennt das Maximumprinzip und das Minimumprinzip. Das Maximumprinzip (Optimumprinzip) besagt,dass man mit gegebenen Mitteln einen maximalen Ertrag erwirtschaften soll. Das Minimumprinzip (Sparsamkeitsprinzip) besagt, dass man einen vorgegebenen ertrag mit minimalen Mitteln erwirtschaften soll. Die Vorgehensweise, Ziele durchgängig zu bilden, läuft folgendermaßen ab: 1. Unternehmensziel ---- Leitbild ( Formalziel, Sachziel) 2. Werksziele 3. Abteilungsziele 4. Gruppenziele 5. Personen(einzel-)ziele ---- Personalbeurteilung Ein Zielsystem besteht mindestens aus einem Oberziel und mehreren Unterzielen z.b. als Oberziel die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit und als Unterziele die Fördeung von Innovationen, die Förderung der Mitarbeiter und die Kostenoptimierung. Zieldimensionen sind der Zielinhalt, das Zielausmaß und der zeitliche Bezug. Zielinhalt ist z.b. Umsatz oder Gewinn. Zielausmaß ist z.b. die Erhöhung um 10 %. Zeitlicher Bezug ist z.b. die Festlegung der Ziele für das Jahr Strategische Planung Merkmale 1. Hierarchiestufe: Schwerpunkt bei der obersten Führungsebene der Unternehmung 2. Unsicherheit: wesentlich größer als bei der operativen Planung 3. Art der Probleme: meistens unstrukturiert 4. Zeithorizont: langfristig 5. Informationsbedürfnisse: primär Richtung Umwelt 6. Alternativen: Spektrum an Alternativen ist grundsätzlich weit. 7.

8 Skript zur Vorlesung und Übung im SS 2005 Unterlagen zur 3. Lehrveranstaltung 8. Umfang: Konzentration auf einzelne wichtige Problemstellungen 9. Grad der Detaillierung. Global und wenig detailliert Im Rahmen der strategischen Planung werden die wichtigsten Merkmale eines Unternehmens relativ global für einen längerfristigen Zeitraum fixiert. Instrumente sind (Beispiele): Unternehmensanalyse Umweltanalysen Stärken-Schwächen-Analysen GAP-Analyse (Strategische Lücke) Produkt-Lebenszyklus Erfahrungskurvenkonzept Portfoliotechnik Operative Planung Merkmale 1. Hierarchiestufe: Involvierung aller Stufen mit Schwerpunkt auf mittleren Führungsstufe 2. Unsicherheit: kleiner 3. Art der Probleme: relativ gut strukturiert und oft repetitiv 4. Zeithorizont: Kurz- bis mittelfristig 5. Informationsbedürfnisse: primär nach innen 6. Alternativen: eingeschränkt 7. Umfang: umfasst alle funktionellen Bereiche und integriert alle Teilpläne 8. Grad der Detaillierung: relativ groß

9 Skript zur Vorlesung und Übung im SS 2005 Unterlagen zur 3. Lehrveranstaltung Das Konzept der rollenden Planung Die regelmäßige Fortschreibung und Konkretisierung der Pläne ist das charakteristische Merkmal der sogenannten rollenden Planung. Produktlebenszyklus 1. Einführungsphase 2. Wachstumsphase 3. Reifephase 4. Sättigungs-/Rückgangsphase In der Einführungs- und Wachstumsphase sind die notwendigen finanziellen Mittel für Investitionen größer als die Umsatzerlöse. Der Break-even-Point, d.h. der Punkt, ab dem Gewinn erwirtschftet wird, liegt im Durchschnitt in der Mitte der Wachstumsphase. Frage: Warum ist der Gewinn am Anfang der Reifephase geringer als in der Mitte bzw. auf dem Höhepunkt der Reifephase? Welche Kosten sinken in der Reifephase? Anwort: In der Reifephase tritt der Erfahrungskurveneffekt in den Vordergrund,d.h. vor allen Dingen sinken die Personalkosten. Allgemeine Instrumente zum Versuch, die Reifephase zu verlängern: - Preispolitik (Preishöhe, Preisgestaltung, Konditionen, Rabatte...) - Distributionspolitik (Absatzwege, Zwischenschaltung von Händlern..) - Absatzpolitik (Transport, Werbung, Public Relation,...) - Beschaffungspolitik (Multiple Sourcing, Single Sourcing, Double Sourcing) - Personalpolitik - Werbung/Marketing

10 Skript zur Vorlesung und Übung im SS 2005 Unterlagen zur 3. Lehrveranstaltung Portfolio Eines der bekanntesten und anschaulichsten Portfolios ist das von der Boston Consulting Group entwickelte Marktwachstums/Marktanteilsportfolio. Es basiert auf dem Erfahrungskurven- und dem Lebenszyklus-Konzept und geht von der Überlegung aus, dass das Wachstum eines Marktes einen Indikator für seine Stellung im Lebenszyklus, und daraus abgeleitet, für seinen Investitionsbedarf darstellt. Hohe Marktwachstumsraten werden dementsprechend frühen Lebenszyklusphasen und hohem Investitionsbedarf zugeordnet. Der Marktanteil als zweite Determinante gilt als Indikator für die kumulierte Fertigungsmenge und damit verbundene Kostenvorteile im Wettbewerb. Ein hoher relativer Marktanteil ist hier als Indiz für besondere Stärken des Unternehmens in Form von komparativen Kostenvorteilen zu werten. Als wesentliche Erfolgsfaktoren der SGF werden dementsprechend das Marktwachstum und der relative Marktanteil gewählt. Die einzelnen SGF eines Unternehmens lassen sich nun anhand der zwei Kriterien bewerten und in die Matrix einordnen, wobei die Definition der vier Felder Rückschlüsse auf Erfolgspotentiale und strategische Erfordernisse zulässt. Stars sind SGF mit überdurchschnittlichem Marktwachstum und dem Potential zu dominierender Marktposition bis in die Reifephase.

11 Skript zur Vorlesung und Übung im SS 2005 Unterlagen zur 3. Lehrveranstaltung 3. Frühwarnsysteme Frühwarnsysteme sind betriebswirtschaftliche Managementinstrumente zum Erkennen von Krisen. Aufbauend hierauf sind Maßnahmen zur Behebung von Störungen zu ergreifen. Die Allgemeinen Aufgaben von Frühwarnsystemen sind die Planung, Steuerung und Überwachung. Konkrete Einsatzbereiche von Frühwarnsystemen sind alle Planungs- und Controllingbereiche Der Strategischen, taktischen und operativen Planung. Bekanntes Beispiel ist das Fortschrittszahlenkonzept von Daimler Benz.

12 Skript zur Vorlesung und Übung im SS 2005 Unterlagen zur 3. Lehrveranstaltung 4. Organisation Funktionale und divisionale Organisationsstruktur Disziplinarische und funktionale Weisungsbefugnisse

13 Skript zur Vorlesung und Übung im SS 2005 Unterlagen zur 3. Lehrveranstaltung Hausaufgaben: 1.) Arbeiten Sie die Unterlagen zu Hause nach und die nächsten Unterlagen bitte vor! 2.) Beantworten Sie die Wiederholungsfragen! 3.) Bearbeiten Sie die wesentlichen Begriffe und Inhalte mit Hilfe der Literatur und des Internets!

14 Skript zur Vorlesung und Übung im SS 2005 Unterlagen zur 3. Lehrveranstaltung Wiederholungsfragen: 1.) Was ist eine Stab-Linien-Organisation? 2.) Was ist eine Matrix-Organisation? 3.) Was beinhaltet der Management-Würfel? 4.) Was ist der Managementzyklus? 5.) Welche Führungsstile kennen Sie? 6.) Welche Verhaltensweisen nennen BLAKE/MOUTON? 7.) Was bedeutet Management by Objektives? 8.) Was ist eine GAP-Analyse? 9.) Was ist ein Produktlebenszyklus? 10.) Was ist eine Erfahrungskurve? 11.) Was bedeutet Portfolio-technik?