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1 Titelstory Customer-Centricity Fotolia 14 pharma marketing journal 6/2011

2 Vom Marktanteil zum überzeugten Kunden Autor: Klaus Stange Fast alle Pharmaunternehmen definieren sich über ihren Marktanteil und ihre Produkte oder Dienstleistungen. Aber ein Kunde honoriert durch seine Kaufentscheidung weder den Marktanteil noch das bessere Produkt. Ihn interessiert nur die auf seine Bedürfnisse optimal abgestimmte Leistung. Die Erfüllung der Einzelbedürfnisse sollte gerade im Gesundheitswesen eine Selbstverständlichkeit sein. Denn: Der Leistungsanbieter beschäftigt sich mit einem bedeutenden, manchmal sogar existenziellen Daseinsfaktor des Menschen seiner subjektiven Gesundheit. Der Markt wird durch sich permanent verändernde Regulierungen und neue Spieler dominiert. Umsomehr wird die Zukunft eines Unternehmens einerseits durch die Qualität der Geschäftsbeziehungen zu überzeugten Kunden und andererseits durch die eigene Innovationsfähigkeit bei sich verändernden Bedürfnissen und Wünschen geprägt. Bei der Innovation sind die Herausforderungen vorprogrammiert: Im produktdominierten Pharmamarkt werden die Auswirkungen von schwachen Produktpipelines und von Produktf lops noch durch Patentanfechtungen und Patentausläufe verstärkt. Eine Differenzierung über das reine Produkt wird deshalb zunehmend schwierig bis unmöglich. Umso mehr rückt die Beziehung zu überzeugten Einzelkunden damit in den Fokus auch der großen Unternehmen. Die völlige (!) Ausrichtung eines Pharma- oder Medizintechnikunternehmens oder eines anderen Unternehmens im Gesundheitsbereich auf jeden einzelnen Kunden ist das Verständnis von Customer-Centricity. Customer-Centricity ist nicht annährend mit Kundenorientierung odercustomer- Relationship- (CRM) zu verwechseln, sondern ist ein grundlegend neuer Führungs- und - sowie Strategie- und Umsetzungsansatz für das Gesundheitswesen. Dadurch steht der überzeugte Einzelkunde mit seinen Bedürfnissen im Zentrum der unternehmerischen Leistung. Aber wie soll eine Beziehung zu einem Einzelkunden bewertet werden, wenn zum Beispiel im Rx- und im OTC-Bereich noch nicht einmal ganz klar ist, wer überhaupt der Kunde ist? Der Beantwortung dieser Frage nähert man sich am besten von zwei Seiten: Erstens: Was konstituiert einen Kunden im Gesundheitswesen? Zweitens: Welche (Ziel-)Gruppen von Einzelkunden erfüllen diese Kriterien mehr oder weniger ganz? Der Kundenstatus wird konstituiert durch: kontrahierungsfähige Organisation oder kontrahierungsfähiges Individuum; klare Willensäußerung zur Inanspruchnahme einer Marktleistung; Fähigkeit zur Kommunikation und Abwägung der Entscheidungsalternativen; Autonomie in der (Kauf-)Entscheidung und Zahlungsfähigkeit und Zahlungsbereitschaft (auch über Versicherungen). Folgende Gruppen von Einzelkunden erfüllen diese Kriterien: Patientenkunden in Kliniken/in Arztpraxen/ (als Anwender und/oder Käufer); niedergelassene Mediziner (vom Allgemeinmediziner bis zum hoch spezialisierten Facharzt); Kostenträger, ob GKV oder PKV; Kliniken/Akutkrankenhäuser/ ; Apotheken/Sanitätshäuser/ ; Pharmagroßhändler/Medizintechnikgroßhändler und andere mehr. Das Rollenverständnis der Kunden im Rx- und im OTC- Bereich wandelt sich gerade. Aber auch in allen anderen Bereichen des Gesundheitswesens lassen sich eindeutig die Treiber für eine komplette Neuausrichtung des Unternehmens auf jeden Einzelkunden bestimmen. Es ist zum einen die Forderung nach der mittel- bis langfristigen Wirtschaftlichkeit jeder einzelnen Kundenbeziehung. Zum anderen handelt es sich auch um spezielle veränderte Rahmenbedingungen, die pharma marketing journal 6/

3 Titelstory Patient-Relationship- durch neue Technologien sowie auch durch gesetzliche Forderungen eine individuelle Kundenbeziehung erst ermöglichen oder für den Kunden viel intensiver erlebbar machen. Sowohl in Unternehmen als auch in der Forschung mehren sich die Anzeichen, dass eine optimale Kundenorientierung den Ausgleich zwischen Kunden- und Unternehmensinteressen schaffen muss, bestätigt Prof. Dr. Marcus Schögel von der Hochschule St. Gallen. In den Augen eines Kunden reduziert sich die Leistung eines Anbieters nur auf eine einfache Frage: In Einführungsprozess von Customer-Centricity Operatives & Mitarbeiter Strukturierter Politik- & Kulturschaffungsprozess Beziehungs- Strategisches & operatives Kunden-Beziehungs- Vom Sollen zum Wollen. Das Wirken des Mitarbeiters in der Unternehmung und insbesondere im Selling-Center muss für den Kunden ethisch und moralisch wahrnehmbar und glaubhaft sein. Um das zu erfüllen, muss sich der Mitarbeiter der Rückendeckung des gesamten Unternehmens sicher sein. Die Unternehmenskultur und das sind dafür ausschlaggebend. Nur so wird aus dem Sollen Einzelner das Wollen aller im Unternehmen. Die vier ethischen unternehmenspolitischen Handlungsebenen bieten eine Ausgangsbasis, Customer-Centricity in dem Unternehmen einzuführen: 1. Die wirtschaftspolitische Handlungsebene der ordnungspolitischen Mitverantwortung des s erlaubt eine klare Differenzierung zwischen den Zielen und den Fragestellungen, die innerhalb der Unternehmung realisiert beziehungsweise gelöst werden können, und denen, die mit anderen gesell Unternehmens- Politik & -Kultur Haupt-Motivatoren der Gesellschafter, soziale Ziele Und Betriebsklima Leistungskonfiguration, Leistungserstellung und Innovationen Customer Centricity welchem Umfang und zu welchen Kosten werden meine Bedürfnisse erfüllt? Im Gesundheitswesen stellt sich der Bürger diese Frage noch konkreter: Werde ich durch die Leistung des Anderen (subjektiv) gesünder? oder Hilft mir die Leistung, meinen Lebensstil beizubehalten oder zu verbessern?. Tatsächlich sind es aber weitere sieben Kernelemente, die Customer-Centricity in einem Unternehmen für den Einzelkunden wahrnehmbar und erlebbar machen: 1. einzigartiges Kundenverständnis bei allen Mitarbeitern; 2. ausgeprägte Fähigkeit, die Kundenbedürfnisse zu erkennen und zu verstehen; 3. Umsetzungsfähigkeit der Kundenbedürfnisse in einzigartige Marktleistungen; 4. strukturierter Politik- und Kulturschaffungsprozess im eigenen Unternehmen; 5. engagiertes der Kundeninteraktion auf mehreren Ebenen; 6. vorbehaltlose Erfüllung des Leistungsversprechens und 7. überzeugende Betreuung des Kunden über den akuten Leistungserfüllungsfall hinaus. Grundwerte, Visionen und Geschäftsphilosophie Kundenbeziehungen sind immer Beziehungen zwischen Individuen. Einzelkundenbeziehungen werden zwar durch den Namen des Einzelkunden beschrieben, aber selbstverständlich besteht die Kundenbeziehung nicht zwischen zwei juristischen Personen, sondern zwischen den einzelnen Mitgliedern des Buying- und des Selling-Center. Auch in der Beziehung zu Patientenkunden kann daher eine Beziehung nur zu einer Person (Patientenkunde) oder zu mehreren Personen (Patientenkunde, Beeinf lusser, Entscheider etc.) bestehen. Mit Customer-Centricity ändert sich das Zielsystem der Unternehmung. Denn nicht der Gewinn oder ein Umsatzwachstum bilden die Handlungsmaxime, sondern die Bildung von zukunftsfähigen Einzelkundenbeziehungen. Ein auskömmlicher Gewinn oder Umsatzwachstum sind deshalb eine Folge von erfolgreichen Kundenbeziehungen, nicht ihr eigentliches Ziel. Dadurch eröffnen sich Optionen für innovative Geschäftsmodelle, ob Telemedizin, personalisierte Medizin usw. und auch für Kundeninteraktionen Strategisches auf mehreren Ebenen. Immer stehen die Initiativen unter der Zielsetzung der Bedürfnisbefriedigung des Einzelkunden und der ungeteilten Kundenzufriedenheit. In seinen Untersuchungen zeigt Roger Martin (Zeitalter des Kundenkapitalismus, Harvard Business Manager 03/2010), dass diejenigen Unternehmen langfristig höhere Renditen erzielen, bei denen das Ziel Kundenzufriedenheit noch vor den Interessen der Anteilseigner liegt! Geschäftsprozesse Marktleistungs- Programm-Portfolio und -System Kapazitäten, Kompetenzen und Organisations-Struktur Realisierung einer kundenindividuellen Marktleistung: Das strategische richtet Organisationsstruktur und Geschäftsprozesse auf den Einzelkunden aus. Geschäfts- Philosophie Eine Innovation der eigenen Marktleistung führt in Customer-Centricity auch immer zu einer Innovation der Leistung für den Kunden und zu einem wahrnehmbaren Kundennutzen. Wenn den Innovationen die Denk- und Wertewelten der Einzelkunden zugrunde liegen, sind sie damit auch immer sozial erwünscht. Ein großer deutscher Medizintechnikhersteller hat jetzt angekündigt, verstärkt Leistungen nach dem Budget der Kostenträger anzubieten sowie die Prozesse in Kliniken und Arztpraxen mit eigenen Leistungen effizienter zu gestalten. Dieses und personalisierte Arzneimittel sind nur wenige Beispiele für Geschäftsfeldinnovationen, welche aus einem klaren Einzelkundenbezug hervorgingen. 16 pharma marketing journal 6/2011

4 schaftlichen Anspruchsgruppen zu einer Lösung geführt werden müssen. Hierzu gehören die Bewertungen von Risikofaktoren im Lebensstil der Versicherten, die Pf licht auf Gesundheit, die Herbeiführung von Adhärenz und so weiter. In der Unternehmung selbst werden die Umweltbedingungen so akzeptiert, wie sie vorgefunden werden. 2. Unternehmens- und philosophie bieten die notwendige Orientierung. Basierend auf einem strukturierten Unternehmenspolitik- und Kulturschaffungsprozess werden die normativen Elemente der Handlungsebenen dem Ziel Customer-Centricity angepasst, aber auch die Grundlagen gelegt für die Lösung von ethischen und moralischen Konf likten in einer Kundenbeziehung. Bereits in der normativen Ebene wird in den Grundwerten und Visionen entschieden, wo die Grenzen der Geschäftsfelder liegen (Vision, Strategie, Positionierung und Definition der Geschäftsfelder). 3. Organisationsstruktur und Geschäftsprozesse werden auf den Einzelkunden ausgerichtet. Dieses bleibt dem strategischen zusammen mit der Festlegung des Marktleistungsportfolios vorbehalten. Die Innovation des einzigartigen Kundenverständnisses auf Basis von zukünftigen Marktbeobachtungen (Einzelkundengespräche, Wettbewerbsbeobachtung usw.) ermöglicht die notwendigen Anpassungen der Geschäftsfelder und der zugehörigen Marktleistungsportfolios. Die angepasste(n) Auf bau- und Ablauforganisation(en) fördert das einzigartige Kundenverständnis auf Mitarbeiterebene und schafft die Voraussetzungen für die Konfiguration und die Realisierung einer kundenindividuellen Marktleistung. 4. Das operative und die Mitarbeiter stehen im Rampenlicht. Ein zentraler Erfolgsfaktor in der Realisierung von Customer-Centricity liegt in der Glaubwürdigkeit und Kompetenz der Mitarbeiter. Gelingt es, die Mitarbeiter im Buying Center des Kundenunternehmens (Apotheke, Klinik, Kasse usw.) davon zu überzeugen, dass ihre Bedürfnisse und Wünsche ernst genommen werden? Aber auch die Kompetenzen und das Kommunikationsverhalten der Mitarbeiter werden herausgefordert, um die Kundenbedürfnisse und -wünsche für eine Angebotskonfiguration zu erfahren. Der Kunde im Mittelpunkt des Handelns Der Gesundheitsmarkt ist für alle Beteiligten, wie Industrie, Handel, Anbieter von stationären und ambulante Therapien, Kostenträger, Versorger und Patienten-Kunden in vollem Umbruch. Bisherige Strategien wie Wettbewerbs-, Forschungs-, Prozess-, Therapie- oder Marketingzentrierung oder allgemeine Kundenorientierung erweisen sich nicht als ausreichend systemisch und nachhaltig. Customer-Centricity ist dagegen die Ausrichtung eines Gesundheitsunternehmens in seiner Gesamtheit (!) auf die Bedürfnisse und Verhaltensweisen der direkten und indirekten Kunden und damit eine geschäftsmodellübergreifende Strategie mit sehr präzisen konzeptionellen, operativen, strukturellen, organisatorischen, angebotsorientierten und kommunikativen Konsequenzen. In dem Buch Customer Centricity: Nachhaltige Unternehmensstrategie im Gesundheitswesen untermauern Experten wissenschaftlich und praktisch eindrucksvoll Customer Centricity (CC) als die nachhaltige Unternehmensstrategie für alle Manager und Akteure im Gesundheitswesen. Und auch die bei der Einführung von CC und bei der Befriedigung der Kundenbedürfnisse bereits erzielten Erfolge werden dargestellt. Das Handbuch unterstützt Malte W. Wilkes, Klaus Stange (Hrsg.) insbesondere Pharma-/OTC-, Medizintechnik-Industrie, Versandhandel, Klinik/ Customer Centricity Krankenhaus oder MVZ bei der Entwicklung von auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichteten Leistungen. Malte W. Wilkes/Klaus Stange (Hrsg): Customer Centricity Nachhaltige Unternehmensstrategie im Gesundheitswesen, erscheint im März 2012, ca. 350 Seiten, Subskriptionspreis bis zum , 85 Euro, danach 98 Euro. Nachhaltige Unternehmensstrategie im Gesundheitswesen

5 Individuelle Behandlung für jeden Kunden: Nicht unmöglich, denn bisher war schon jeder persönlich betreute Kunde im direkten Kontakt einer Gruppe von Mitarbeitern zugeordnet. Liegen diese Informationen in strukturierter Form vor, kann sich der Kundenverantwortliche auf sein Kundengespräch vorbereiten. Fehlen Informationen, werden diese gezielt und offen erhoben. Die Angebotsautonomie ermöglicht es, aus diesen Informationen und mit den Daten des Rechnungswesens Kundenwerte festzulegen und Kundenprio risierungen vorzunehmen. Danach kann entschieden werden, ob eine dauerhafte Kundenbeziehung den vom Kunden geforderten Aufwand rechtfertigt. Im Extremfall wird die Kundenbeziehung aktiv vom Anbieter gelöst. Nach eigenen Untersuchungen erwirtschaftet ein Unternehmen mit den ertragsstarken Kunden rund 135 Prozent der jährlichen Kundenerträge, um dann rund 35 Prozent bei den ertragslosen Kunden zu investieren. Customer-Centricity bedeutet Zukunftsfähigkeit durch nachhaltige Einzelkundenbeziehungen. Die dauerhafte Existenz eines Unternehmens kann nur über dauerhafte und profitable Kundenbeziehungen sichergestellt werden. Diese plattitüdenhaft anmutende Formulierung birgt jedoch eine hohe Sprengkraft für ein Unternehmen. Werden andere Zielgrößen gewählt, besteht die Gefahr, dass ein Geschäftsmodell überraschend obsolet wird. Nur mit einem erstklassigen Kundenzugang und mit der Gabe, die sich verändernden Bedürfnisse des Kunden wahrzunehmen, kann das eigene Geschäftsmodell den Geschäftsmodellen des Kunden zeitgerecht angepasst werden. So werden sich die Geschäftsmodelle zum Beispiel des Pharmagroßhandels, aber auch der Pharmaindustrie selbst möglicherweise drastisch ändern. Über die Fähigkeit, latente Bedürfnisse und Wünsche wahrzunehmen, kann sogar das Kundengeschäftsmodell positiv mitgestaltet werden. Nach allen wissenschaftlichen Modellen kann es nur eine Zielgröße in einem Optimierungsmodell geben, alle anderen Ziele müssen in eine Bedingung zur Zielerreichung integriert werden. Nur das Ziel der nachhaltigen Einzelkundenbeziehungen das zwangsläufig Kundenzufriedenheit als Unterziel mit beinhalten muss bietet die Gewähr der eigenen Zukunftsfähigkeit. Gewinn, Umsatzwachstum, Marktanteil, exzellente Marktleistungen usw. können daher nur die Rolle einer Bedingung zur Zielerreichung einnehmen. Nicht jeder ist sofort überzeugt von Customer-Centricity und führt scheinbar gewichtige Gegenargumente ins Feld. Aber bisher wiesen alle Gegenargumente Mängel auf: 1. Es sei nicht möglich, mehrere Tausend Einzelkunden individuell zu behandeln: Das ist das Einfachste, da bisher jeder persönlich betreute Kunde im direkten Kontakt einer Gruppe von Mitarbeitern zugeordnet war. Bei Customer-Centricity wird der Beziehungsqualität und der Informationsverwaltung über den Kunden mehr Augenmerk gewidmet, um eine individuelle Betreuung allen anderen Mitarbeitern zu ermöglichen. 2. Customer-Centricity führe zur Einzelfertigung, und das sei nicht bezahlbar: Die Lösung für den Kunden muss ihm auf den Leib geschnitten sein, die Bestandteile sind jedoch Module oder Varianten. Häufig liegt die Individualität außerhalb von Produkten in anderen Marktleistungen, wie Services. Den Kunden nicht zu verstehen ist dagegen keine Alternative! 3. Der Patient könne kein Kunde sein, weil er als GKV-Mitglied nicht selbst bezahlt und weil er die Therapiegründe und die Therapieunterschiede nicht versteht: Kein Hotel würde einen Unterschied in der Kundenbehandlung machen, nur weil der Kunde über einen Gutschein verfügt. Und: Freiwilligkeit wird als Postulat jedweder Therapie angesehen. Die kann es aber nur geben, wenn sich ein autonomer Kunde vorbehaltlos dafür ausspricht. Das einzige Profit Center ist der Kunde, formulierte Peter F. Drucker bereits vor mehr als 40 Jahren. Philip Kotler geht davon aus, dass Peter F. Drucker es heute anders formulieren würde: Die besten Unternehmen schaffen keine Kunden, sondern Fans. Es ist weniger wichtig, über bessere Profite zu berichten, als zu überprüfen, ob das Unternehmen im Denken und Fühlen der Kunden in diesem Jahr einen höheren Anteil erzielen konnte! Autor Klaus Stange ist Seniorpartner der Unternehmensberatung Wilkes Stange GbR in Hamburg. Er hat jahrelange Erfahrung im Gesundheitswesen und arbeitete in Beratungen unter anderem mit Pharma- und Medizintechnikindustrie, Großhandel, Apotheken sowie mit Gesundheitsverbänden usw. zusammen. Kontakt: 18 pharma marketing journal 6/2011

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