V. Targeting. 4 Stakeholdermapping. Abstract

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1 V. Targeting 1 4 Stakeholdermapping T.Ecker Abstract Stakeholder ist fast jeder. Wer ist aber wichtig, welche Stakeholder müssen bei der Kommunikation einbezogen werden? Gewusst wen. Nicht zu viele, dafür aber die richtigen. Sonst wird das Stakeholdermanagement scheitern. Zu viele Stakeholderdatenbanken setzen leider Masse mit Klasse gleich. Hier liegt die Kunst in der Fokussierung. Dies leistet das Stakeholdermapping. Es erfasst und systematisiert die relevanten Stakeholder. Kern des Mappings ist eine Klassifikation, mittels derer die Systematik von Stakeholdern zwischen den Regionen verglichen werden kann. Zum Verständnis der identifizierten Stakeholder genügt es jedoch nicht, nur die Daten zu erfassen. Diese müssen auch über eine grafische Auf bereitung erlebbar werden. Erst ein differenziertes Stakeholdermapping ermöglicht eine zielgerichtete und effiziente Kommunikation.

2 2 V. Targeting 4.1 Einführung Gute Produkte alleine reichen nicht aus. Sie müssen auch bekannt sein. Und zwar sowohl den eigentlichen Leistungserbringern als auch allen anderen Stakeholdern, die an Versorgungsentscheidungen beteiligt sind. Bei dieser Gruppe gab es in den letzten Jahren eine regelrechte Inflation an relevanten Beteiligten. Um sie von den traditionellen Stakeholdern insbesondere den Verordnungsentscheidern abzugrenzen, werden sie daher auch als nichttraditionelle Stakeholder bezeichnet. Sie sind die primäre Zielgruppe für den Market-Access. In der täglichen Arbeit hat sich die Unterteilung in sechs Stakeholdergruppen als hilfreich erwiesen (siehe Abbildung). Systematik der Stakeholder im Gesundheitswesen Patienten Wissenschaft Medien Stakeholder Leistungserbringer Kostenträger Regulierer Abbildung 1 Im Folgenden werden diese Gruppen von Stakeholdern näher dargestellt und ihr Einfluss auf Versorgungsentscheidungen beleuchtet. Dieses Stakeholdermapping ist kein Selbstzweck. Es unterstützt das Stakeholdermanagement. Das Stakeholdermanagement kann nur dann erfolgreich sein, wenn auch das entsprechende Mapping gut war. Deshalb ist ein gutes Mapping für den erfolgreichen Market- Access unverzichtbar.

3 V. Targeting Systematik der Stakeholder Die Stakeholder lassen sich für die sechs relevanten Cluster nach entsprechenden Kriterien und Parametern näher differenzieren Wissenschaftler Wissenschaftler spielen eine große Rolle bei der Bewertung neuer Technologien. Gleichzeitig und das macht sie für das Stakeholdermanagement zusätzlich interessant sind sie aufgrund ihres Selbstverständnisses besonders offen für eine evidenzbasierte Argumentation. Wissenschaftler sind zum einen als akademische Ausbilder relevant. Sie prägen über die Ausbildungsinhalte insbesondere Mediziner in der Grund- und Facharztausbildung bei der Qualifikation zu einer Zusatzausbildung und Schwerpunktbezeichnung. Zum anderen sind sie in Fachgremien tätig, die Meinungen prägen. So sind beispielsweise die wissenschaftlichen Fachgesellschaften relevant. Hierzu zählen nicht nur die Fachgesellschaften, die vielleicht aus der täglichen Arbeit schon bekannt sind oder die die relevante Indikation im Namen führen. Einen guten Hinweis auf weitere Fachgesellschaften in einem Fachgebiet geben die jeweiligen Leitlinien, die sich beispielsweise über die AWMF (Arbeitsgemeinschaft der Wissenschaftlichen Medizinischen Fachgesellschaften) recherchieren lassen. Daneben interessieren Wissenschaftler auch als Forscher. Hierzu zählen die Experten der jeweiligen Indikation, aber auch die Bereiche Pharmakologie, Ökonomie und Versorgungsforschung. Schließlich sind noch übergreifende wissenschaftliche Institutionen relevant. Hier eine Auswahl: Deutscher Ethikrat (DER) Sachverständigenrat zur Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen (SVR-Gesundheit) Arzneimittelkommission der deutschen Ärzteschaft Folgende Aspekte sind für das Mapping von Wissenschaftlern relevant (hier am Beispiel der Fachgesellschaften): Kontaktdaten: Name, Anschrift, Ansprechpartner Struktur: Gründung, Ausrichtung, Anzahl der Mitglieder Untergliederung: fachlich, regional Rechtlicher Rahmen: Rechtsform, Vorstand, Geschäftsführung, Beirat

4 4 V. Targeting Finanzierung: Mitgliedsbeiträge, sonstige Einnahmen, Eigenkapital Veranstaltungen: Jahrestagung, Symposien Weitere Parameter sind Leitlinien, Fortbildungen, Periodika, Stipendien und Preise, Mitgliedschaften und die Selbstdarstellung in der Öffentlichkeit Leistungserbringer Leistungserbringer treffen konkrete Versorgungsentscheidungen. Gegenstand des Market-Access sind insbesondere solche Leistungserbringer, die sich zu Verbünden zusammengeschlossen haben. Hierzu zählen traditionelle Interessensvertreter (Hartmannbund, Marburger Bund, Bund deutscher Internisten, Apothekerverband etc.) Vertragsgemeinschaften (Ärztegenossenschaften, Kassenärztliche Vereinigungen, Hausärzteverband, MEDI Verbund) Netze (Ärztenetze, Dentalnetze, Medizinische Versorgungszentren (MVZs)) Dienstleister (insbesondere im Kontext von Diseasemanagement) Beim Mapping der Leistungserbringer interessieren folgende Informationen (am Beispiel der Ärztenetze): Kontaktdaten: Name, Anschrift, Ansprechpartner Struktur: Gründung, fachliche Ausrichtung, Anzahl der Ärzte und Praxen, Anzahl der Patienten Rechtlicher Rahmen: Rechtsform, Geschäftsführung, Beirat Finanzierung: Mitgliedsbeiträge, Jahreseinnahmen, Eigenkapital Interne Services: Versicherungen, Rechtsberatung, Unternehmensberatung, Schulung Verträge mit Kostenträgern: Modellvorhaben, Strukturverträge, Hausärztliche Versorgung, besondere ambulante Versorgung, ambulantes Operieren, Rabattverträge, integrierte Versorgung, andere Rechtsgrundlagen Weitere Verträge und Kooperationen: Ärztenetze, Krankenhäuser, Reha- Einrichtungen, Pflegedienste, Hospize, Apotheken, Industrie Patientenservices: Sprechstunden, Koordinationsarzt, Patientenbegleitung Medizinisches Leistungsspektrum: Indikationspräferenz, Leitlinien, Diseasemanagement, Casemanagement, Alternative Heilverfahren, IGeL-Angebote Qualitätsmanagement (QM): QM-System, Anzahl Praxen mit QM, Qualitätszirkel, Qualitätsbericht

5 V. Targeting 5 EDV und Datenmanagement: Einheitliche Praxis-EDV Marketing und PR: Alleinstellungsmerkmale, PR-Aktivitäten, Preise Selbstdarstellung Zum anderen gibt es in jeder Region Leistungserbringer, die die Rolle von Meinungsbildnern erfüllen. Sie werden in Zweifelsfragen (zum Beispiel bei Zweitbegutachtungen) und Behandlung komplizierterer Fälle gerne zu Rate gezogen und wirken so stilbildend in ihrer Region. Formalisierte Varianten solcher Kompetenznetzwerke sind unter anderem Qualitätszirkel und Zweitmeinungsärzte. Beide Gruppen Verbünde wie Meinungsbildner sind im Market-Access wichtig, da sich über ihre Ansprache erhebliche Multiplikatoreneffekte nutzen lassen Regulierer Regulierer setzen den formalen Rahmen für alle Akteure des Gesundheitswesens, nicht nur für Leistungserbringer. So definieren sie: die grundsätzliche Erstattungsfähigkeit einer Leistung im Gesundheitswesen (zum Beispiel OTC-Ausnahmenliste) die Gültigkeit von Leitlinien (zum Beispiel Wirtschaftlichkeitsprüfung) die Handlungsmöglichkeiten von Vertragsverbünden (zum Beispiel Beschäftigung von niedergelassenen Ärzten als Angestellten) die Anreize für Kostenträger (zum Beispiel über den Morbiditätsorientierten Risikostrukturausgleich (Morbi-RSA)) die Handlungsmöglichkeiten für Medien (zum Beispiel Werbeverbot für verschreibungspflichtige Arzneimittel) Einbindung von Patientenverbänden in Entscheidungsprozesse (Anhörungsrecht im Gemeinsamen Bundesausschuss (G-BA)) Die Gruppe der Regulierer umfasst eine Vielzahl unterschiedlicher Subgruppen: die staatlichen Gewaltenträger: Parlamente, Gesundheitsministerien und (Sozial-)gerichte nachgeordnete Behörden (DIMDI, PEI, BfArM, EMA, BVA etc.) Gremienvertreter außerhalb des Gesundheitswesens (Parteien, Gewerkschaften, Arbeitgeberverbände, Kirche, Sozialverbände etc.) Selbstverwaltung (Spitzenverbände, Kammern)

6 6 V. Targeting Kostenträger Kostenträger verwalten die Finanzmittel, die für Gesundheitsausgaben eingesetzt werden. Auch wenn sie nur innerhalb des definierten Rahmens tätig werden dürfen, haben sie in der Regel einen erheblichen diskretionären Entscheidungsspielraum über die Bezahlung einer Leistung. Die unterschiedlichen Arten von Kostenträgern agieren grundsätzlich in getrennten rechtlichen Rahmen (SGB V, SGB IX, Versicherungsvertragsgesetz etc.); faktisch orientieren sie sich aber auch am Verhalten der jeweils anderen Arten. Zudem unterscheiden sich auch die Kostenträger innerhalb einer Art, also beispielsweise entscheidet die DAK anders als die BKK PWC. Daher ist es Aufgabe des Stakeholdermappings, die Spezifika der einzelnen Kostenträger zu verstehen, um so wichtige Rückschlüsse für das Stakeholdermanagement zu gewinnen. Im Kern geht es dabei um die Diffusion von Innovationen durch das System der Kostenträger. So könnte es beispielsweise sein, dass eine bestimmte Innovation schneller von den privaten Krankenversicherungen (PKV) akzeptiert wird (werden muss), danach einzelne gesetzliche Krankenversicherungen (GKV) sie freiwillig übernehmen, bevor sie dann über den G-BA offiziell in den Leistungskatalog der GKV übernommen wird. Die Stakeholdergruppe umfasst alle Träger von Gesundheitsausgaben. Dies sind: a. öffentliche Haushalte b. gesetzliche Krankenversicherung c. soziale Pflegeversicherung d. gesetzliche Rentenversicherung e. gesetzliche Unfallversicherung f. private Krankenversicherung g. Arbeitgeber h. private Haushalte, private Organisationen ohne Erwerbscharakter Tatsächlich relevant für neue Verfahren (zum Beispiel Arzneimittel oder Heilmittel) sind nur die Hälfte: b., f., g. und h. Je nach den Besonderheiten des konkreten Verfahrens können sich jedoch in Ausnahmefällen auch andere Prioritäten ergeben. Gesetzliche Krankenversicherungen sind meistens die wichtigsten Ausgabenträger. Auch wenn es derzeit (noch) rund 165 Krankenkassen gibt, so stehen die folgenden 22 Krankenkassen für achtzig Prozent der Leistungsausgaben:

7 V. Targeting 7 Top-22-Krankenkassen Anteil an GKV-Leistungsausgaben ( ) % % BARMER ERSATZKASSE DAK Abbildung 2 % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % TK AOK Bayern AOK Baden-Württemberg AOK Plus AOK Rheinland/Hamburg DEUTSCHE BKK Knappschaft AOK Westfalen-Lippe AOK Niedersachsen AOK Hessen KKH Allianz AOK Rheinland-Pfalz AOK Sachsen-Anhalt AOK Berlin AOK Brandenburg AOK Schleswig-Holstein BKK GESUNDHEIT SIGNAL IDUNA IKK AOK Mecklenburg-Vorpommern BAHN-BKK Das Mapping der Kostenträger umfasst folgende Aspekte (hier am Beispiel der Krankenversicherungen): Kontaktdaten: Hauptverwaltung, Homepage Organisationsstruktur: Vorstand und Vergütung, Verwaltungsrat, Führungskräfte, Mitarbeiterzahl, Tätigkeit, Fusionen und Kooperationen Versichertenbestand und Marktanteil: Versicherte, Mitglieder, Marktanteil, Mitgliederentwicklung, Servicelevel Finanzen: Beitragssatz, Zusatzprämien, Einnahmen und Ausgaben, Struktur der Leistungsausgaben, Zuweisungen aus dem Risikostrukturausgleich Versorgungsmanagement: Prävalenz in ausgewählten Krankheiten, Kooperationsapotheken, Arzneimittelverträge, Hausarztmodelle, integrierte Versorgungsverträge, Versorgungs- und Präventionsschwerpunkte, Zahnversorgung Tarife: Selbstbehalt, Beitragsrückzahlung, Krankengeld, IV-Tarif, Höherversicherungstarif, Auslandstarif, Zahnzusatztarif Besondere Services Ratings Selbstdarstellung

8 8 V. Targeting Direktverträge sind in dieser Aufzählung nicht enthalten. Sie sollten aufgrund ihrer komplexen Struktur separat erfasst werden. Grundsätzlich sind für Direktverträge folgende Aspekte relevant (hier am Beispiel der Haus- und Facharztverträge dargestellt): Vertragsbezeichnung Vertragspartner, beteiligte Kassen, Region Vertragstyp nach SGB V Vertragslaufzeit Vertragsinhalte, Indikationsfokus, Vergütungsregelungen Regelungen zur Arzneimittelverordnung, softwaregestützte Steuerung der Arzneimittelverordnungen vertraglich angeschlossene Apothekennetze Versichertenofferte eingeschriebene Versicherte teilnehmende Ärzte Medien Die Gruppe der Medien ist deutlich kleiner als die jeweiligen der zuvor genannten Stakeholder. Auch als die vierte Macht im Staat bezeichnet, hat sie aufgrund der hohen öffentlichen Aufmerksamkeit, die sie genießt, einen erheblichen Einfluss auf Versorgungsentscheidungen. Die Bedeutung der Medien zeigt sich insbesondere in der Wahrnehmung von Versorgungslücken, aber auch in der Diffusion von (positiven) Erstattungsentscheidungen innerhalb der Kostenträgerlandschaft. Während für Wissenschaftler und deren Medien die wissenschaftliche Evidenz im Vordergrund steht, argumentieren die hier zusammengefassten Medien eher einzelfallbezogen und handlungsorientierter. Sie sind damit im Stakeholdermanagement genauso wichtig wie Wissenschaftler, jedoch zu einem anderen Zeitpunkt. Zur Gruppe der Medien zählen: medizinische Fachmedien gesundheitspolitische Fachmedien allgemeinpolitische Zeitungen Magazine, Fernsehen

9 V. Targeting 9 Für das Mapping von Medien interessieren unter anderen folgende Aspekte: Herausgeber: Verlag, Kontaktdaten, Ansprechpartner, relevante Redakteure Strukturdaten: Umfang, Erscheinungsweise, Kosten, Verbreitung Relevanz für Zielgruppe Schwerpunkte: Indikationen, andere Fragestellungen Patienten Patienten stehen im Mittelpunkt der Leistungserbringung. Um ihre medizinischen Bedürfnisse geht es letztendlich und sie zahlen letztendlich für medizinische Leistungen als Versicherte, Steuerzahler, Arbeitnehmer, private Haushalte. Als Akteur und damit Stakeholder des Gesundheitswesens waren Patienten lange überhaupt nicht anerkannt und auch jetzt noch sind sie in vielen Entscheidungsgremien nicht gleichwertig beteiligt. Andererseits: Sie sind die Betroffenen. Sie bewerten Leistungen (und damit auch Innovationen) aus Nutzerperspektive, während für Kostenträger eher die Kosten und für Leistungserbringer eher die Behandlungs- und Erlösmöglichkeiten im Vordergrund stehen. Dass diese Perspektiven durchaus voneinander abweichen können, zeigt nicht zuletzt die seit Jahren laufende Diskussion zum Nutzen der Insulin-Analoga. Die Beschreibung des Stakeholders Patient erfolgt zunächst einmal über die Epidemiologie: Wie viele Personen sind zu einem bestimmten Zeitpunkt erkrankt (Prävalenz)? Wie viele Personen erkranken in einem Zeitraum (Inzidenz)? Wie verteilen sich die Patienten auf die unterschiedlichen Kostenträger (Krankheitslast)? Für die öffentliche Wahrnehmung ist wichtig, welches Bild die Patienten nach außen abgeben (können). Hierzu dient die Organisation in entsprechenden Verbänden, aber auch bekannte Persönlichkeiten, die ihre Erkrankung öffentlich machen. Erinnert sei hier beispielsweise an die Demenzerkrankung des ehemaligen US- Präsidenten Ronald Reagan. Also: Patienten und ihre Verbände sind institutionell die schwächsten Stakeholder. Dennoch sind sie die eigentlich Betroffenen, die nicht zuletzt über die Medien erheblichen Druck auf bauen können und gegen deren ausdrücklichen Wunsch politische Entscheidungen kaum durchsetzbar sind. Aktuelles Beispiel hierfür ist die Diskussion über homöopathische Leistungen.

10 10 V. Targeting Folgende Aspekte sind für das Mapping von Patienten und ihren Verbänden relevant (hier am Beispiel der Patientenverbände): Kontaktdaten: Name, Anschrift, Ansprechpartner Struktur: Gründung, Ausrichtung, Anzahl der Mitglieder Untergliederung: fachlich, regional Rechtlicher Rahmen: Rechtsform, Vorstand, Geschäftsführung, Beirat Finanzierung: Mitgliedsbeiträge, sonstige Einnahmen, Eigenkapital Veranstaltungen: Jahrestagungen, Symposien Patientenservices: Hotline, Arztsuche Periodika Mitgliedschaften Selbstdarstellung 4.3 Recherche und Dokumentation Die Recherche erfolgt in zwei Schritten: In einem ersten Schritt geht es darum, alle relevanten Stakeholder (Institutionen und Personen) zu identifizieren. Dabei sind zwei unterschiedliche Vorgehensweisen zu unterscheiden: Top-down: hier folgt man der analytischen Gliederung der Stakeholdergruppen, differenziert diese weiter in Untergruppen, denen man dann Organisationen zuordnet. Innerhalb der Organisation lassen sich dann noch teilweise regionale Untergliederungen unterscheiden, innerhalb derer dann schlussendlich einzelne Personen identifiziert werden. Bottom-up: hier werden möglicherweise relevante Personen identifiziert und über ihre Zuordnung das Mapping regional und organisatorisch strukturiert. Ein Beispiel für die Differenzierung von Stakeholdern am Beispiel der Ärztekammern: Stakeholder: Landesärztekammer Hessen Stakeholdergruppe: Regulierer Untergruppe: Selbstverwaltung Organisation: Ärztekammer Regionale Gliederung: Hessen Person: Dr. med. Gottfried von Knoblauch zu Hatzbach (Präsident) Folgt man dieser Differenzierungslogik und erfasst die entsprechenden Angaben in der Datenbank, so lässt sich leicht prüfen, ob beispielsweise für alle 17 Regionen Landesärztekammern erfasst sind.

11 V. Targeting 11 Bewährt hat es sich, beide Verfahren zu kombinieren; in der Regel wird dabei auf bestehende, empirisch (das heißt bottom-up) gewonnene Listen zurückgegriffen. In diesem Fall sind die gerade beschriebenen zusätzlichen Angaben unverzichtbar. Nur so werden Lücken erkennbar, die dann durch eine systematische Recherche top-down geschlossen werden können. Beispiel Stakeholderrecherche Anzahl Stakeholder (Personen) nach Region Westfalen-Lippe Thüringen Schleswig-Holstein Sachsen-Anhalt Sachsen Saarland Rheinland-Pfalz Nordrhein Ausgangssituation nachrecherchiert Niedersachsen Mecklenburg-Vorpommern Hessen Hamburg Bremen Brandenburg Berlin Bayern Baden-Württemberg Abbildung 3 Insgesamt gibt es in Deutschland rund eintausend relevante Institutionen, die sich als Stakeholder charakterisieren lassen. Nicht gezählt werden dabei solche, die nur dem Namen nach eine derartige Institution bilden, jedoch kaum den gewünschten Einfluss auf Verordnungsentscheidungen aufweisen. Ein typisches Beispiel hierfür sind MVZs mit nur zwei Ärzten.

12 12 V. Targeting Die relevanten Stakeholder verteilen sich wie folgt auf die unterschiedlichen Gruppen (Zahlen jeweils Schätzung): Wissenschaftler: 100 Leistungserbringer: 500 Regulierer: 150 Kostenträger: 80 Medien: 50 Patienten: 100 Im zweiten Schritt geht es darum, zu den Stakeholdern relevante Zusatzinformationen zu recherchieren, ohne die ein Stakeholdermanagement nicht erfolgreich ablaufen kann. Folgt man den bei der Darstellung der einzelnen Stakeholder aufgelisteten Aspekten, dann wird schnell deutlich, wieso eine derartige Recherche immer häufiger an externe Anbieter übergeben wird, die dies als Konsortium für eine ganze Reihe von Kunden durchführen. Die Rechercheergebnisse werden als Datenbank verfügbar gemacht. Dabei zeigt sich, dass sich bislang im Markt der Customer-Relationship-Management-Systeme noch keins für Stakeholderdatenbanken als überlegen gezeigt hat, wohl auch deshalb, weil es noch kaum spezifische Systeme gibt. Deshalb greifen die meisten Unternehmen zu Eigenentwicklungen. 4.4 Grafische Aufbereitung Datenbanken sind zwar praktisch in der Informationsablage (Speicherung). Die Verwendung stößt jedoch an Grenzen, da menschliche Anwender Informationen nur schlecht in Form von Datentabellen verarbeiten können. Der Zugang zu den in Datenbanken abgelegten Informationen setzt daher eine grafische Auf bereitung voraus (grafisches Stakeholdermapping). Die meisten Versorgungsentscheidungen werden lokal getroffen. Für das regionale Stakeholdermanagement geht es darum, die Bedeutung der Stakeholder in der jeweiligen Region zu verstehen und regionale Zusammenhänge aufzuzeigen. Hierzu dient das Stakeholdermapping. Hierzu werden die datenbankmäßig vorhandenen Stakeholderdaten grafisch so auf bereitet, dass hieraus Rückschlüsse auf die Steuerung des Stakeholdermanagements möglich werden.

13 V. Targeting 13 Struktur einer grafischen Aufbereitung der Mappingergebnisse Ausgewählte MVZs Würzburg Erlangen Nürnberg Regensburg Ingolstadt Augsburg München Abbildung 4 Zwei Beispiele zur Verdeutlichung der Auskunftsfähigkeit der grafischen Darstellung: Das erste (fiktive) Beispiel zeigt in Schleswig-Holstein ansässige Wissenschaftler (Personen), die für eine bestimmte Indikation relevant sind. Das Beispiel zeigt die Konzentration auf Kiel und Lübeck; alle anderen Regionen dieses Bundeslandes sind als Standorte von Wissenschaftlern zu dieser Indikation nicht relevant. Insgesamt befinden sich an diesen beiden Standorten 32 relevante Wissenschaftler. Bundesweit wurden für diese Indikation rund 200 Wissenschaftler ermittelt, so dass Schleswig-Holstein bezüglich dieser Indikation deutlich überproportional vertreten ist (und auch über mehr Wissenschaftler verfügt als beispielsweise

14 14 V. Targeting Hamburg). Im Ergebnis führte diese Beobachtung dazu, die Betreuung der Wissenschaftler in Hamburg und Schleswig-Holstein zusammenzufassen und von Kiel aus zu organisieren. Das zweite Beispiel zeigt ebenfalls für Schleswig-Holstein die Konzentration der ambulanten Versorgung durch Niedergelassene. Das traditionelle Vertriebsmodell basiert auf der Annahme, dass fast alle Verordner unabhängig agieren und höchstens von ihrer Kassenärztlichen Vereinigung überwacht werden. Das Mapping zeigt jedoch, dass sich auf diese Weise nur noch sechzig Prozent der Niedergelassenen beschreiben lassen. Vierzig Prozent aller Niedergelassenen handeln als Angestellte eines MVZs, im Rahmen eines von der Ärztegenossenschaft abgeschlossenen Vertrages mit einer Krankenkasse oder innerhalb eines Ärztenetzes. Bei diesen Niedergelassenen läuft aber das bisherige Vertriebsmodell (Vermarktung gegenüber dem Einzelentscheider) ins Leere, da der einzelne Niedergelassene immer weniger selber zu entscheiden hat! Beispiel: Organisationsstruktur der niedergelassenen Ärzte in Schleswig-Holstein MVZs ÄG (nur Vertrag) Ärztenetze Noch unabhängige Verordner % % % % Abbildung 5

15 V. Targeting Fazit Stakeholdermapping bedeutet einen nicht unbeträchtlichen Aufwand für Recherche und Darstellung. Doch der Einsatz für einen nach einschlägigen Fragen strukturierten Überblick über die Verantwortlichen in den verschiedenen Stakeholdergruppen sowie deren Organisationsform, Arbeitsschwerpunkte etc. ist eine wesentliche Voraussetzung für ein gezieltes und damit effizientes Marketing.

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