Schwerpunkt Service. Kerngeschäft. Strategie. Zukunft. Wie technische Dienstleistungen den Erfolg im Unternehmen beeinflussen.

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1 Nachhaltigen Wert schaffen durch Technologieführerschaft Schwerpunkt Service Kerngeschäft Wie technische Dienstleistungen den Erfolg im Unternehmen beeinflussen. Strategie Was gute Servicekonzepte auszeichnet. Und wie erfolgreiche Unternehmen diese umsetzen. Zukunft Wie Wassertechnologien eines der drängendsten Probleme der Menschheit lösen können.

2 02 Industry Journal Vorwort

3 Industry Journal Vorwort 03 Vorwort Liebe Leserinnen, liebe Leser, Verantwortung, Exzellenz und Innovationskraft das sind Eigenschaften, denen die Siemens AG seit 163 Jahren verpflichtet ist. In diesem Sinne hat mein Vorgänger, Dr. Heinrich Hiesinger, den Industry Sector hervorragend geführt. Dr. Hiesinger wird als Vorstandsvorsitzender zum Stahlkonzern ThyssenKrupp wechseln, wozu wir Siemensianer ihn herzlich beglückwünschen und ihm alles Gute wünschen. Kontinuität und Dynamik auch das sind Attribute, für die Siemens Industry steht. Für mich sind sie ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg. Denn Kontinuität vermittelt unseren Auftraggebern Sicherheit, ermöglicht langfristige Kundenbeziehungen und macht uns glaubwürdig. Nur: Kontinuität allein wäre zu wenig, um unsere technologische Führerschaft zu halten und auszubauen. Erst die Dynamik in unserer Organisation ist der Treibstoff, um Innovationen zu entwickeln, um Maßstäbe zu setzen und um Trends zu erkennen. Mit dieser Kombination aus Kontinuität und Dynamik haben wir in den vergangenen Jahren innovative Technologien, Ökonomie und Ökologie erfolgreich verknüpft. Diesen Weg werden wir weiterverfolgen und unser Umweltportfolio weiter ausbauen. Bis Ende 2011 will die Siemens AG ihren Umsatz mit grünen Lösungen auf 25 Milliarden Euro steigern. Der Industry Sector ist schon heute für mehr als die Hälfte des Gesamtumsatzes des Siemens Umweltportfolios verantwortlich. Damit leisten wir nicht nur einen wesentlichen Beitrag zum Klimaschutz. Wir steigern auch die Wettbewerbsfähigkeit unserer Kunden unsere wichtigste unternehmerische Mission. Das gelingt uns zum einen durch konstruktive Entwicklungspartnerschaften und intensive Dialoge mit unseren Kunden. Zum anderen helfen uns unser weltweites Netzwerk und unser engagiertes Team, technologische Themen zielstrebig voranzutreiben. Prof. Dr. Siegfried Russwurm, CEO Industry Sector Prof. Dr. Siegfried Russwurm (47) begann seine Karriere nach dem Studium der Fertigungstechnik 1992 bei der Siemens AG. Hier bekleidete er zahlreiche zentrale Führungspositionen in Deutschland und Schweden. Zuletzt war er als Mitglied des Vorstands der Siemens AG Leiter Corporate Human Resources und Arbeitsdirektor sowie verantwortlich für die Region Europe, the Commonwealth of Independent States (C.I.S.), Africa, and the Middle East. Am 1. Juli 2010 hat Prof. Dr. Russwurm die Leitung des Industry Sector übernommen. Zu den wichtigsten Stellschrauben für unsere Zukunft zähle ich den Ausbau des Service- und Modernisierungsgeschäfts. Technologische Führerschaft in diesem Bereich garantiert unseren Kunden Mehrwert und verschafft uns die notwendige Nähe, um die Bedürfnisse unserer Auftraggeber noch besser zu erkennen und sie mit passenden Lösungen als starker Partner zu unterstützen. Auch mit dieser unternehmerischen Ausrichtung befinden wir uns an der Spitze eines globalen Trends wie die Artikel zum Schwerpunktthema Service dieses Industry Journal zeigen. Ihr Siegfried Russwurm

4 04 Industry Journal Inhalt Schwerpunkt: Service 10: Service wird Kerngeschäft Die Anbieter technischer Dienstleistungen haben auch in den Krisenjahren 2008 und 2009 einen Aufwärtstrend erlebt. Report über eine wachstumsstarke Branche. 19: Dienst am Kunden Nur wenige Unternehmen verstehen, was Service auszeichnet, sagt der US-Experte John Tschohl. In seinem Gastbeitrag schildert er, worauf es bei einer Servicestrategie ankommt. 22: Allrounder auf Welttournee Die Arbeitsplätze des Siemens Servicetechnikers Axel Fuchs sind die entlegensten Orte der Erde. Sein Auftrag ist es, Kunden schnell und kompetent zu unterstützen. Performance 10 18: Service wird Kerngeschäft Viele Unternehmen haben den Bereich Service zum strategischen Wachstumsfeld erklärt. Ein Bericht über Märkte, Potenziale und Tätigkeitsfelder : Dienst am Kunden Der US-Berater John Tschohl sagt, was gute Servicestrategien auszeichnet und warum sie so wichtig sind : Allrounder auf Welttournee Porträt über den Siemens Servicetechniker Axel Fuchs. Er arbeitet heute in Mexiko, morgen in der Mongolei und immer im Dienst der Kunden : Service ohne Grenzen Indische Dienstleister unterstützen westliche Geschäftsleute mit virtuellen Dienstleistungen : Fabriken der Zukunft Wie eine modernisierte US-Fabrik zum Vorbild für eine ganze Branche wurde : Durchblick mit Funk RFID-Technologie bringt Waren und Datenströme zusammen. Externe Spezialisten sorgen für erfolgreiche Implementierung : Spotlight News aus Wirtschaft, Wissenschaft und Technik: von organischem Flächenlicht über Tiefseeforschung bis zu Automatisierungstechnologie für KIA : Seitenwechsel: Total unmöglich Wie zwei BMW Ingenieure dazu beitrugen, die begehrteste Segeltrophäe der Welt fürs Team BMW Oracle zu gewinnen : Wie funktioniert eigentlich ein Wassermanagement-System? 86: Impressum

5 Industry Journal Inhalt 05 Inhalt 44: Klares Gold Die globale Versorgung mit Trinkwasser gehört zu den größten Herausforderungen der Menschheit in den kommenden Jahrzehnten. Physikalische, chemische und biologische Technologien können die Lösung sein. 68: Nicht nur unter göttlichem Schutz An kaum einem anderen Ort der Erde gibt es mehr Kunstschätze, historische Gebäude und Tradition zu bewahren als im Vatikan. Technologien von Siemens sorgen für den Schutz von Gebäuden und Menschen. Environment 44 51: Klares Gold Filtrations-, Desinfektions- und Entsalzungsanlagen können die global zunehmende Wasserknappheit vermindern : Nachhaltiges Geschäftsmodell Von dem UN-Programm Clean Development Mechanism" profitieren Umwelt, Gesellschaft und Unternehmen : Helden im Verborgenen Wechselerichter sind das Herzstück der weltweit immer populäreren Photovoltaikanlagen zur Stromerzeugung : Der Schöpfung zweiter Teil Geo-Engineering gilt als eine der hoffnungsvollsten Wissenschaftsdisziplinen im Kampf gegen den Klimawandel : Interview Prof. Michael Braungart Der international renommierte Chemiker und Unternehmensberater über Ressourcen, schlaue Verschwendung und Recycling. Urbanization 68 72: Nicht nur unter göttlichem Schutz Seit 1941 versorgt Siemens den Vatikan mit technologischen Lösungen : Sie machen den Weg frei Verkehrsmanagementsysteme sorgen für weniger Stau und mehr Umweltschutz : Mit Vollgas durch die Moderne Der YAS Marina Circuit in Abu Dhabi gilt als eine der modernsten Rennstrecken der Welt : Landwirtschaft ganz oben Vertical Farming in Hochhäusern könnte die Nahrungsknappheit besiegen. Award für Industry Journal Das Siemens Industry Journal wurde mit dem Preis Best of Corporate Publishing 2010 (BCP) in Silber in der Kategorie B2B Industrie/Energie/Pharma ausgezeichnet. Der BCP ist Europas renommiertester Wettbewerb für Unternehmenspublikationen. Eingereicht wurden mehr als 600 Beiträge.

6 06 Industry Journal Spotlight Spotlight Gold für deutsches Verlagsgebäude Mit gewerkeübergreifender Gebäudetechnik aus einer Hand hat Siemens die Konzernzentrale des Süddeutschen Verlags in München ausgestattet. Das Ergebnis: Das U.S. Green Building Council hat die Immobilie als erstes Bürogebäude Deutschlands mit dem Umweltzertifikat Leadership in Energy and Environmental Development (LEED) in Gold ausgezeichnet. Sämtliche Raumfunktionen werden über das Gebäudeautomationssystem Desigo gesteuert, das für eine Optimierung der Energieeffizienz sorgt. Ein Novum: Die Mitarbeiter können zwischen manuellem und automatisiertem Betrieb von Heizung, Lüftung und Raumkühlung beliebig wählen und dadurch das Raumklima individuellen Vorlieben anpassen. Im Hintergrund sorgt ein vernetztes Gefahrenmeldesystem von Siemens mit Brand- und Einbruchmelde- sowie Videoanlage für Sicherheit. Jeder Arbeitsplatz wird über ein multifunktionales Deckensegel mit blendfreiem Licht versorgt. Für dessen positive Energiebilanz ist das elektronische Vorschaltgerät Quicktronic Dali Dim (QTi Dali) von Osram verantwortlich. Dadurch lassen sich Stromeinsparungen von rund acht Prozent realisieren. Neue EU-Standards für Haushaltsgeräte Um den Energieverbrauch der Bürger zu senken, plant die Europäische Kommission höhere Umweltstandards für Haushaltsprodukte. Grundlage hierfür ist ein Beschluss des EU-Parlaments und der 27 EU-Mitgliedsstaaten von Dieser sieht die Einführung von Energiestandards für Produkte vor, die zwar selbst keinen Strom verbrauchen, aber den Energieverbrauch im Haushalt beeinflussen. Dazu zählen Duschköpfe und Wasserhähne, Fenster und Türen, Wasch- und Putzmittel, aber auch Isoliermaterial für Gebäude. Ein konkreter Zeitplan für das Inkrafttreten der Vorschrift steht noch nicht fest. Produkte, die den Richtlinien nicht entsprechen, sollen zukünftig jedoch nicht mehr innerhalb der EU verkauft werden dürfen. Bislang wurden Energiestandards für zehn Produktgruppen eingeführt. Prominentestes Beispiel ist die Glühbirne, deren schrittweises Aus im September 2009 eingeläutet wurde. Von den bereits verabschiedeten Energienormen verspricht sich die EU-Kommission die Einsparung von 150 Millionen Tonnen CO 2. Mit den neuen Umweltstandards für Haushaltsprodukte soll dieser Wert um weitere fünf Prozent übertroffen werden.

7 Industry Journal Spotlight 07 Organisches Flächenlicht Osram Opto Semiconductors bringt ein OLED- Flächenlicht (Organic Light Emitting Diodes) für professionelle Beleuchtungssysteme auf den Markt. Seine warmweiße Farbtemperatur (2.800 K, CRI bis zu 80) entspricht dem warmen Licht einer Glühlampe. OLED-Panels benötigen jedoch nur halb so viel Energie wie eine Glühlampe. Das Besondere an OLED-Panels ist, dass sie aus hauchdünnen organischen Schichten bestehen, mit denen leichte und flexible Leuchten gebaut werden können. Mit einem Verbrauch von 25 Lumen pro Watt sind OLED zudem mindestens genauso effizient wie moderne Halogenlampen. Das Panel von Osram ist die erste kommerzielle Lichtquelle seiner Art und soll vorrangig im Premiumsegment bei Designlampen, in der Architektur oder in Hotels und Ladengeschäften Einsatz finden. Aufgrund ihrer Leichtbauweise könnten OLEDs zukünftig bislang unbekannte Beleuchtungsformen ermöglichen zum Beispiel biegsame Leuchtflächen sowie Fenster, die gleichzeitig als Lampen fungieren. Mehr Passagiere im New Yorker Nahverkehr Die US-Behörde Port Authority Trans- Hudson (PATH) hat ein Konsortium unter Führung von Siemens mit der Modernisierung des Bahnverkehrs zwischen New York und New Jersey beauftragt. Das Auftragsvolumen beläuft sich auf 224 Millionen Euro. Das mehr als 100 Jahre alte Schienennetz von PATH soll mit einem funkbasierten Zugsteuerungssystem (Communication-based Train Control; CBTC) automatisiert werden. Ziel des Projekts ist die Verkürzung der Zugintervalle und damit die Erhöhung der Passagierzahlen von derzeit auf Fahrgäste pro Tag. Gleichzeitig verbessert das CBTC-System die Leistung des Schienennetzes in Spitzenzeiten und senkt bei erhöhter Sicherheit und Zuverlässigkeit der U-Bahn deren Wartungskosten. Ein neues, von Siemens entwickeltes Zugüberwachungssystem ermöglicht zudem, dass jeder Zug innerhalb des Schienennetzes geortet werden kann. Der Abschluss der umfassenden Modernisierung s- arbeiten ist für das Jahr 2017 geplant. Tiefseeforschung mit Siemens Technik Im Auftrag der China Oilfield Services Limited (COSL) rüstet Siemens Marine Solutions zwei Forschungsschiffe für den Tiefseeeinsatz mit Antriebstechnik sowie integrierten Automatisierungs- und Steuerungssystemen aus. Der Auftragswert beträgt rund 25 Millionen Euro. COSL ist Teil der China National Offshore Oil Corporation (CNOOC), eines führenden Anbieters integrierter Ölfeld-Dienstleistungen für den Offshore-Markt. Mit den beiden Spezialschiffen einem seismischen Forschungsschiff sowie einem Technik- und Messungsschiff erweitert COSL seine Erkundungsaktivitäten auf Wassertiefen von bis zu Metern. Das seismische Forschungsschiff ist eines der größten seiner Art. Es schleppt insgesamt zwölf Datenkabel von je acht Kilometern Länge. Diese sind mit Sensoren versehen, um geologische Gegebenheiten am Meeresgrund zu analysieren. Die Auslieferung der Schiffe ist für Mitte 2011 geplant.

8 08 Industry Journal Spotlight Spotlight Klimaschutz rechnet sich Europa kann vom frühen Einstieg in den Klimaschutz selbst dann profitieren, wenn andere Länder noch untätig bleiben. Die Voraussetzung: Wirksame Maßnahmen für den Klimaschutz etwa in den besonders CO 2 -intensiven Wirtschaftssektoren Energie, Zementindustrie, Aluminium-, Eisen- und Stahl industrie, Transport, Verkehr und Landwirtschaft müssen bis spätestens 2020 ergriffen werden. Nur dann kosten die nötigen Investitionen in klimafreundliche Technologien weniger als eine spätere Umrüstung und Neubauten. Zu diesem Ergebnis kommt der Report on Energy and Climate Policy in Europe (RECIPE). Die Studie im Auftrag der Umweltstiftung WWF und des Finanzdienstleisters Allianz SE wurde 2009 vom Potsdam-Institut für Klimafolgenforschung und vier weiteren europäischen Forschungs instituten durchgeführt. Die Wissenschaftler verglichen drei energieökonomische Zukunftsmodelle, um daraus Handlungsempfehlungen für die globale Klimapolitik abzuleiten. Auszeichnung für Siemens Siemens PLM-Software, eine Business Unit der Siemens Division Industry Automation, hat den PACE Award 2010 der US-amerikanischen Fachzeitschrift Automotive News in der Kategorie Information Technology and Service gewonnen. Siemens erhält die Auszeichnung für seine Teamcenter-Software In-Vehicle Software Management System. Mit dieser lassen sich binäre Software-Dateien im Automotive-Bereich verwalten, nachverfolgen und auswerten. PACE steht für Premier Automotive Suppliers Contributions to Excellence. Seit 1995 würdigt Automotive News jedes Jahr innovative Produkte und Entwicklungen von Zulieferern in der Automobilbranche mit diesem Preis.

9 Industry Journal Spotlight 09 Satellitengestützte Mauterfassung für die Slowakei Anfang 2010 wurde in der Slowakei ein flächendeckendes, mit Satellitentechnologie arbeitendes Lkw-Mautsystem in Betrieb genommen. Siemens lieferte die elektronische Mauterfassungslösung sowie Onboard-Units (OBUs), mit denen die für die Ermittlung der Mautgebühr notwendigen Daten erfasst werden. Einen entsprechenden Auftrag in Höhe von 81 Millionen Euro hatte Siemens im Januar 2009 vom Betreiber SkyToll erhalten. Anders als bei herkömmlichen Mikro wellensystemen wird bei einem satellitengestützten Mautsystem die Position der Fahrzeuge über die im Fahrzeug installierten Onboard-Units direkt mittels GPS erfasst und per GSM-Mobilfunk verschlüsselt an die Zentrale zur Weiterverarbeitung übermittelt. Damit eignet sich diese Technologie besonders für weitreichende, über Autobahnen hinaus gehende Straßennetze. In der Slowakei werden damit insgesamt Straßenkilometer erfasst. KIA setzt auf Siemens Automatisierungstechnik Der koreanische Automobilhersteller KIA Motors hat im November 2009 sein erstes Werk in den USA eröffnet. Auf dem 890 Hektar großen Gelände in West Point, Georgia, befindet sich neben der Montagehalle für den KIA Sorento die Getriebeproduktion des Zulieferunternehmens Hyundai Powertech. Siemens stattete beide Fertigungsanlagen mit moderner Automatisierungsund Steuerungstechnologie aus. Die Aufträge im Wert von zwei und 3,3 Millionen Euro umfassten sowohl die Lieferung und Implementierung der Automatisierungssysteme Simatic S7-300 und Sinumerik 840D als auch anschließende Serviceund Supportleistungen. Mit dem neuen Werk in West Point, das auf eine Jahresproduktion von bis zu Fahrzeugen ausgerichtet ist, unternimmt KIA Motors einen weiteren Schritt im Rahmen seiner US-Markt-Offensive. Mit Erfolg: Als einer von nur drei Automobilherstellern konnte KIA seinen US-Absatz gegenüber dem Vorjahreszeitraum steigern. Erzmühlen für Südamerika Eine Erfolgsgeschichte von Siemens: Xstrata Copper bestellte elektrische Anlagen für Erzmühlen in Südamerika. Der viertgrößte Kupferproduzent der Welt setzt also zum zweiten Mal seit 2008 auf Technik von Siemens. Der Auftrag umfasst Motoren, Antriebe und Energietechnik für eine SAG-Mühle und zwei Kugelmühlen. Die SAG-Mühle verfügt über ein getriebeloses Antriebssystem mit einer Leistung von 24 Megawatt. Die Kugelmühlen werden ebenfalls mit getriebelosen Antrieben mit einer Leistung von je 16,4 Megawatt ausgestattet. Darüber hinaus umfasst der Vertrag auch die Lieferung von Transformatoren sowie von Sicherheits- und Betriebseinrichtungen. Die Erzmühlen sollen bei einem Entwicklungsprojekt in Südamerika eingesetzt werden.

10 10 Industry Journal Performance Schwerpunkt: Service Service wird zum Kerngeschäft Viele Unternehmen haben in den Krisenjahren 2008 und 2009 eine wirtschaftliche Talfahrt erdulden müssen. Besser erging es den Anbietern technischer Dienstleistungen für Anlagen und Immobilien, die teilweise deutliche Zuwächse verzeichnen konnten. Dieser Aufwärtstrend hält an, denn das Geschäft mit hoch qualifizierten Services nimmt weiter zu. Ein Report über die Entwicklung einer wachstumsstarken Branche.

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12 12 Industry Journal Performance Intensives Training der weltweit eingesetzten Servicemitarbeiter ist wesentlicher Bestandteil der Siemens Strategie. Wenn Verbraucher Autos, Computer, Fernsehgeräte oder Fertighäuser kaufen, geht es ihnen meist um zwei Dinge: Qualität und Preis. Beratung, Service und Kundendienst spielen bei der eigentlichen Kaufentscheidung eine untergeordnete Rolle. Die aber wird wichtiger, wenn sich die Erwartungen an ein Produkt oder eine Dienstleistung nicht erfüllen. Doch dann ist das Geschäft bereits getätigt und bei vielen Anbietern das Interesse gering, diese Rolle auszufüllen. Tendenziell verhielt es sich jahrzehntelang so auch bei Investitionsgüterherstellern und ihren Kunden. Service war wichtig, letztlich aber nur Annex zum Hauptgeschäft. Beiwerk. Denn ihr Hauptgeschäft bestand traditionell im Verkauf hochwertiger und langlebiger Produkte und Lösungen. Das ändert sich gerade massiv, die Schwerpunkte verschieben sich: Services für Maschinen, Produktionsanlagen, Verkehrssysteme oder Gewerbeimmobilien gewinnen enorm an Bedeutung. Das beginnt bei der Beratung und Finanzierung, geht über Montage, Inbetriebnahme, Optimierung, Pflege, Wartung, Modernisierung und Betrieb und endet bei der Entsorgung am Ende eines Lebenszyklus. Beispiel Züge: Rund 200 Regionalverkehrszüge vom Typ Desiro ML soll Siemens in den kommenden fünf Jahren an die österreichische Bundesbahn (ÖBB) liefern. Ein Auftrag in Milliardenhöhe. Der allerdings umfasst weit mehr als die Herstellung erstklassiger Lokomotiven und Waggons nämlich auch die Wartung der Fahrzeuge. Ein No- vum, denn die meisten europäischen Bahnbetreiber erledigen solche Tätigkeiten für ihre Flotten bislang in Eigenregie. Das Beispiel illustriert einen globalen Trend zum Auslagern oder Outsourcen von Dienstleistungen an externe Anbieter. Die Branche befindet sich in einem dynamischen Entwicklungsprozess, sagt Reinhard Maaß, Geschäftsführer des Wirtschaftsverbands für Industrieservice (WVIS). Der Trend wird sich nach Ende der Wirtschaftskrise noch verstärken. Das Marktvolumen für solche Services schätzt er europaweit auf rund 100 Milliarden Euro. Nach einer Studie des Marktforschungsunternehmens Lünendonk haben 2008 allein in Deutschland die Großen der Branche ihren Umsatz um mehr als neun Prozent gesteigert. Service als strategisches Wachstumsfeld Viele produzierende Unternehmen haben den Bereich Services zum strategischen Wachstumsfeld erklärt. Hier wollen sie ihre Positionen stärken und ausbauen als profitables Geschäftsmodell, zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit, aber auch, um Auftraggeber über den gesamten Anlagenlebenszyklus zu binden und um Anschlussaufträge zu generieren. Außerdem bieten Services die Möglichkeit, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, zum Beispiel Energy Efficiency as a Service. Bei diesem Modell wird dem Kunden eine Anlage verkauft und zusammen mit passenden Dienstleistungen und eventuell sogar einer Finanzierung in Form eines mehrjährigen Servicevertrags angeboten.

13 Industry Journal Performance 13 Wir haben als Servicepartner bei unseren Kunden einen guten Einblick in Abläufe, die für unseren Maschinen- und Anlagenverkauf wichtig sein können, bestätigt etwa Michael Reichle, General Manager für Industrial Technologies bei Siemens Industry Solutions. Die wiederkehrende Interaktion mit dem Kunden ist eine ideale Plattform für die Identifikation von Kundenbedürfnissen. Sei es für Erweiterungen, für technische oder funktionale Migrationen oder auch für völlig neue Anwendungsgebiete, sagt auch Rolf H. Sigg, bei Siemens verantwortlich fürs Servicemanagement bei der Building Technologies Division. Und nicht zuletzt hat ein gutes Portfolio an Serviceverträgen einen weiteren großen Vorteil für die Anbieter: Ab Vertragsunterschrift sind die zu erbringende Leistung, der Umsatz und die Auslastung der Mitarbeiter langfristig gesichert. Wachstum in der Krise Den Erfolg funktionierender Servicestrategien belegen beeindruckende Zahlen: Führende Investitionsgüterhersteller konnten in der Rezession 2008/2009 ihre Serviceumsätze 2,5-mal so schnell wie ihren Gesamtumsatz steigern, ermittelte die Unternehmensberatung Bain & Company. Die Consultants hatten Maschinen- und Anlagenbauer in Deutschland, Österreich und der Schweiz im Rahmen ihrer Studie Wachstumsmotor Service untersucht. Im Durchschnitt erwirtschaftete die Industrie mit Dienstleistungen wie Wartung, Modernisierung und Finanzierung von Anlagen eine viermal so hohe operative Marge (EBIT) wie mit dem Verkauf neuer Produkte. So konnten Aufzugshersteller mit hohem Serviceanteil ihr EBIT seit Anfang 2008 um 50 Prozent steigern. Der Wettbewerb, der das Dienstleistungsgeschäft nebenbei betreibt, meldete hingegen rückläufige Erträge. Nach der Bain-Studie durchlebten die Finanz- und Wirtschaftskrise vor allem solche Lösungsanbieter unbeschadet, die einen Dienstleistungsanteil von mehr als 30 Prozent besaßen. Erstaunlich: Obwohl 81 Prozent der Befragten Services auch für ihr Unternehmen eine zunehmende Bedeutung attestierten, bestätigten 89 Prozent, dass sie hier noch erheblichen Verbesserungsbedarf hätten. Anbieter bringen sich in Position Viele Unternehmen haben sich in der Vergangenheit zu lange auf ihre Erfolge beim Verkauf neuer Maschinen und Anlagen verlassen und das Servicegeschäft vernachlässigt, bilanziert Armin Schmiedeberg, Bain-Partner und Leiter der europäischen Praxisgruppe Industriegüter und -services. Der Weckruf scheint gehört worden zu sein. Die Anbieter bringen sich in Position, beobachtet Kai-Stefan Schober, Outsourcing-Experte bei der Unternehmensberatung Roland Berger. Warum aber steigt auf Abnehmerseite plötzlich die Bereitschaft, Leistungen, die ein Unternehmen zuvor selbst erledigt hat, an Dienstleister outzusourcen? Die Unternehmen konzentrieren sich stärker auf ihre Kernkompetenzen, antwortet Schober. Nach einer Studie seines Unternehmens erwarten sie sich von externen Services Kostensenkungen, höhere Flexibilität und mehr Zuverlässigkeit der Produktion. Das scheint eine geringere Wertschöpfungstiefe mehr als wettzumachen. Was Anbieter von Industrieservices leisten Instandhaltung. Technische Reinigung, Wartung, Inspektion, Reparatur und Optimierung der Anlagen gehören zu den Kernkompetenzen der Dienstleister. Der Service soll maximale Verfügbarkeit und Nutzungsdauer gewährleisten. Die kontinuierliche Optimierung konzentriert sich vor allem darauf, die technische Ausstattung zu verbessern sowie Prozessund Organisationsabläufe effizienter zu gestalten. Montage und Fertigung. Zur Angebotspalette zählt neben der Neumontage von Maschinen, Betriebsteilen und kompletten Produktionsstätten auch deren ganzheitliche Instandhaltung, Optimierung sowie Demontage und Verlagerung. Engineering. Industrieservice beginnt, bevor Maschine oder Anlage in Betrieb gehen. Die Experten beteiligen sich schon bei der Planung. Das optimiert die Kosten über die gesamte Lebensdauer der Anlage. Und es lassen sich Schnittstellen minimieren bei neuen genauso wie bei vorhandenen Objekten. Betreiberdienstleistung. In manchen Fällen ist es für einen Kunden attraktiv, ganze Hilfsprozesse wie z. B. das Sicherheits- oder Energiemanagement mittels Outsourcing-Vertrag durch ein spezialisiertes Unternehmen abwickeln zu lassen. Zeitgemäße Industrieimmobilien und -standorte erfordern innovative Betriebs- und Sicherheitskonzepte, die auch Schlüsselthemen wie Energieoptimierung, Arbeitssicherheit und Umwelt berücksichtigen. Internationale Unternehmen mit einer klaren Servicestrategie sind in der Regel nicht auf Branchen oder Länder fixiert sie bedienen die ganze Palette. Dazu zählen auch viele Betreiber von Krankenhäusern, Verwaltungsgebäuden und öffentlichen Einrichtungen. So vertraut das Klinikum Nürnberg beim Service seiner medizinischen Geräte in den Bereichen radiologisch bildgebende Verfahren und Nuklearmedizin auf Siemens. Ein wichtiger Vorteil, neben günstigen Kosten: Ausfälle von CT- Röhren können rechtzeitig vorhergesagt und ungeplante Stillstandszeiten vermieden werden.

14 14 Industry Journal Performance Ähnliches gilt für Flughafenbetreiber, die zunehmend Servicepartnerschaften eingehen. In diesem Frühjahr sicherte sich Siemens zum Beispiel den Auftrag zur Lieferung eines Gepäckfördersystems für den größten Flughafen im Nordwesten Chinas. Die Herausforderung am Airport Xi an Xianyang ist gewaltig. Nach dessen Ausbau sollen jährlich rund 31 Millionen Passagiere abgefertigt werden. Heute liegt das Fluggäste-Aufkommen bei knapp zwölf Millionen pro Jahr. Siemens liefert und installiert die Gepäckförderanlage inklusive des Abflug- und Ankunftssystems sowie der Materialfluss-IT. Auch hier gilt es, nicht nur mit einer ausgezeichneten Anlage zu überzeugen, sondern auch mit überdurchschnittlicher Servicequalität, die eine maximale Analgenverfügbarkeit sicherstellt. Nachhaltigkeit ist auch bei Services ein wichtiges Thema. Beispielsweise entwickelt Siemens Industry Solutions ganzheitliche Instandhaltungskonzepte und setzt die erforderlichen Maßnahmen für seine Auftraggeber um. Davon profitiert etwa der Triebwerkshersteller MTU Aero Engines in München- Karlsfeld. Mehr als Maschinen werden dort auf Basis eines leistungsbezogenen Instandhaltungsvertrags mit einer Laufzeit von zehn Jahren gewartet, repariert und kontinuierlich optimiert. Professionell gestaltete Prozesse mit klaren Verantwortlichkeiten führen zu höherer Transparenz in den Bereichen Kosten und Leistungen. Die Instandhaltungskosten verringern sich nachhaltig. Der Lebenszyklus der Anlage nimmt zu, Investitionen können deutlich reduziert werden. Service zur Standortsicherung Industrieunternehmen nutzen Rundum-sorglos- Pakete aus Planung, Finanzierung und Betrieb ebenfalls immer häufiger. Sie lassen sich von externen Experten vor allem bei eiligen Aufgaben unterstützen etwa, weil Anlagen ausfallen oder dringend gewartet werden müssen. WVIS-Geschäftsführer Maaß glaubt, dass damit das Servicepotenzial für etablierte Anbieter noch längst nicht ausgeschöpft ist: Umfassender Industrieservice wird immer stärker zum wesentlichen Faktor der Standortsicherung und -entwicklung für ein Unternehmen. Denn die Komplettangebote der Dienstleister trügen erheblich dazu bei, die Lebenszykluskosten von Maschinen und Anlagen zu optimieren und die Energieeffizienz zu steigern. Außerdem führe das Ineinandergreifen von Planung, Realisierung, Betrieb, Instandhaltung und Modernisierung dazu, technologische Innovationen schneller in die Praxis umzusetzen. Wie solch ein Projekt aussehen kann, zeigt das Beispiel des Fruchtsaftherstellers Tropicana im belgischen Zeebrügge. Hier erhielt Siemens Industry Solutions den Auftrag, ein Energieaudit durchzuführen, wirkungsvolle Maßnahmen zur

15 Industry Journal Performance 15 Effizienzsteigerung zu erarbeiten und davon die rentabelsten umzusetzen. Ein Energy Health Check identifizierte zunächst Energieeinsparpotenziale. In der Umsetzungsphase ging es unter anderem darum, den Energieverbrauch der Anlage zu optimieren, die Steuerung der Förderbänder zu verbessern und die Baupläne der geplanten Anlagenerweiterung anzupassen. Und nicht zuletzt erhielten die Tropicana-Mitarbeiter handfeste Ratschläge und Empfehlungen für den ökonomisch und ökologisch sinnvollen Umgang mit den Produktionsanlagen. Die Bilanz der Tätigkeiten: Die Energieeffizienz der Anlage stieg über eine Laufzeit von vier Jahren um jeweils 5,5 Prozent. Lebenszyklusservice erhöht ROI Solche ganzheitlichen Konzepte für Bau und Betrieb industrieller Anlagen tragen angesichts steigender Energiepreise und immer strengerer Gesetze und Auflagen zur Regelung von Treibhausgas-Emissionen maßgeblich zum Unternehmenserfolg bei. Der Lebenszyklusservice beginnt mit der Planung, begleitet die Gewährleistungssowie die Gebrauchsphase und schließt die dann notwendige Modernisierung beziehungsweise den Abbruch der Anlage ein. Mit diesem Service soll der Kunde das maximale Kapital aus seiner Investition herausholen, erklärt Michael Reichle von Siemens Industry Solutions. Mehr herausholen das heißt vor allem erhöhte Produktivität und minimale Stillstandzeiten. Asset Performance Management nennt Siemens eines seiner prozessorientierten Dienstleistungsangebote für Energie- und Instandhaltungsmanagement. Reichle: Auf Wunsch übernehmen und managen wir auch ganze Geschäftsprozesse, zum Beispiel den kompletten Motorenpark eines Unternehmens. Vorbild Papierindustrie Wie mit professionellem Service kostensparend und ressourcenschonend produziert werden kann, zeigt etwa die Papierindustrie. Hier liegt der Verfügbarkeitsfaktor optimierter, kontinuierlich gewarteter Anlagen bei 93 Prozent, der Leistungsfaktor bei 95 Prozent und der Qualitätsfaktor bei 99,9 Prozent. Nur vorausschauende, aktive Instandhaltungsprozesse ermöglichen solche Spitzenwerte. Guter Service, der auch die Energieeffizienz erhöht, spart zudem Kosten und gewährleistet die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen. Denn staatliche Vorschriften verpflichten weltweit zu drastisch reduziertem Energieverbrauch. So fordern die EU oder China bis 2020 Energieeinsparungen von 20 Prozent. In Deutschland haben sich die energieintensiven Unternehmen mit der Regierung Der Trend geht zu Remote Services Der Siemens Experte Rolf H. Sigg verantwortet bei Siemens Industry das Servicemanagement der Division Building Technologies. Im Interview berichtet er über Servicequalität, Dienstleistungstrends und Kundendienst mit Algorithmen. Unter Service stellen sich viele Kunden von Siemens in erster Linie klassische Wartung vor. Wie definiert Siemens den Begriff? Wir verstehen darunter alle Leistungen, die wir gegenüber dem Kunden während der Lebensdauer eines Produkts, eines Systems oder einer Anlage erbringen. Für uns reichen Services von der Beratungsleistung in der Pre-Sales-Phase über Wartung, Betrieb, Verlängerung des Lebenszyklus und Migration bis hin zur endgültigen Dekommissionierung. Früher bedeutete Servicequalität vor allem, dass ein Mitarbeiter im Notfall schnellstmöglich am Einsatzort erschien. Wie sieht das heute aus? Moderner Service besteht nicht mehr nur aus dem klassischen Field Service. Der Trend geht, soweit es möglich ist, zum Remote Service aus einer Leitstelle, sowohl für Wartungs- als auch für Betreiberdienstleistungen. Wie funktioniert Service aus der Ferne? Von der Leitstelle werden Anlagen via Datenleitung überwacht, betrieben und bei Bedarf gewartet oder auch auf den neuesten Softwarestand gebracht gleichgültig, ob es sich um eine weit entfernte Bohrinsel, eine Bahnstrecke irgendwo auf der Welt oder um ein Krankenhaus in Deutschland handelt. Und den klassischen Servicetechniker gibt es bald nicht mehr? Doch, natürlich. Er erscheint aber nur dann, wenn der Einsatz vor Ort notwendig ist oder einen zusätzlichen Kundennutzen bringt. Funktioniert Service grundsätzlich ohne menschliches Dazutun? In vielen Fällen gelingt das bereits. Für viele Routineprozesse wurden Algorithmen entwickelt, die zum Beispiel regelmäßige Software-Updates oder das planmäßige Überwachen einer Anlage erlauben.

16 16 Industry Journal Performance darauf geeinigt, den Energieverbrauch um 30 Prozent zu reduzieren. Russland plant innerhalb der nächsten zehn Jahre sogar Einsparungen von 40 Prozent. Mit Energiespar-Contracting etabliert sich ein weiterer innovativer und zugleich kostensparender Weg, um mit erfahrenen Dienstleistern den Energieverbrauch zu reduzieren und das ohne eigene Investitionen. Wie das funktioniert, zeigt das Beispiel des Klinikums Bremerhaven-Reinkenheide. Die gebäudetechnischen Anlagen des Therapie- und Diagnosezentrums entsprachen nicht mehr den aktuellen Anforderungen. Die notwendigen Investitionen aus eigener Tasche aufzubringen war unmöglich. Siemens Building Technologies plante, finanzierte und realisierte Modernisierung sowie Optimierung über einen mehrjährigen Dienstleistungsvertrag. Das führte zu einem um mehr als 25 Prozent niedrigeren Energieverbrauch was einer Ersparnis von jährlich rund Euro entspricht. Gleichzeitig wird die Umwelt um Tonnen CO 2 pro Jahr entlastet. Lifecycle Management senkt Kosten Dienstleistungen durch externe Unternehmen setzen sich inzwischen auch in allen Teilen der Gebäudesicherheit und -automation und des Betriebs von Immobilien durch. Hier entstehen technologische Lösungen, deren Wartung und Instandhaltung die Betreiber häufig nicht mehr in Eigenregie profitabel wahrnehmen können. Einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren heißt auch hier Lifecycle Management, um steigenden Kosten während der gesamten Nutzung mit gezielten Maßnahmen entgegenzusteuern. Entsprechende energetische und funktionale Modernisierungskonzepte erhöhen die Profitabilität der Gebäude, reduzieren laufende Kosten sowie Ausfallzeiten und ermöglichen eine längere Nutzungsdauer. Dazu trägt die sogenannte System Maintenance wesentlich bei: aktive und korrektive Wartung, Beratung und Training sowie Operational Services. Hier übernehmen die Serviceexperten zum Beispiel den Betrieb sowie die Instandhaltung eines Gebäudes und sorgen auf Wunsch auch für die Finanzierung. Die Fernüberwachung der Alarmsysteme lässt sie bei technischen oder sicherheitsrelevanten Ereignissen sofort eingreifen. Der Auftraggeber kann sich weiter auf sein Kerngeschäft konzentrieren. Die Vorteile einer Partnerschaft mit externen Dienstleistern können noch deutlich weiter reichen, erläutert Rolf H. Sigg. Wenn ein externer Dienstleister seine Services wie ein genau definiertes Produkt verkauft, weiß der Kunde, auf was er sich einlässt. Der Service hängt dann nicht von der Tagesform des Technikers ab und auch nicht vom Stil der lokalen Niederlassung. Größere Kunden bekommen so die Sicherheit, an unterschiedlichen Standorten nach einheitlichen Servicevor- Gewaltiger Nachholbedarf Die Energie-Einsparpotenziale sind bei Immobilien noch längst nicht erschöpft. Die meisten Maßnahmen zur Steigerung der Energieeffizienz lassen sich nachträglich installieren. Immobilienart Energiesparpotenzial (in Prozent) Krankenhäuser 26 Hotels 41 Wohnimmobilien 27 Gastronomie 41 Schulen 26 Büros 51 Shopping-Center 49 Quelle: Siemens Industry

17 Industry Journal Performance 17 gaben bedient zu werden. Das schafft Vertrauen und schont die Kassen. Im Bereich Gebäudedienstleistungen unterschätzen viele Unternehmen die finanziellen Folgen eines Anlagenausfalls oder eines suboptimalen Anlagenbetriebs und verzichten deshalb zum Beispiel bei der Gebäudeautomation häufig auf professionelle externe Hilfe. Sigg: Nachdem wir entsprechende Aufklärungsarbeit geleistet haben, sieht es dann zum Glück meist anders aus. Weniger Überzeugungsarbeit ist nur bei Anwendungen im Sicherheits- und Brandmeldebereich erforderlich. Hier gibt es entweder Vorschriften oder handfeste wirtschaftliche Aspekte, die dazu führen, dass der Kunde gar nicht ohne Servicevertrag operieren kann, erklärt der Serviceexperte. Leistungsparameter vertraglich fixieren Klar definierte Leistungsparameter sind die zentrale Basis für eine effiziente und dauerhafte Zusammenarbeit zwischen dem Unternehmen und seinem Dienstleister. So verpflichtet sich der externe Partner, im Notfall innerhalb einer vertraglich fest definierten Zeit vor Ort zu sein oder gar ein Problem behoben zu haben. Bei einigen Angeboten gewährleisten wir sogar, Leistungsindikatoren bezogen auf das Ergebnis beim Kunden einzuhalten, sagt Sigg. So werden der Energieverbrauch oder die maximale Dauer der Betriebsunterbrechung eines Systems verbindlich vereinbart. Im Extremfall kann der Service sogar oberste Priorität bekommen. Das gilt zum Beispiel für das Alarmmanagement. Hier geht es in den meisten Fällen ausschließlich um die Qualität der Dienstleistung in der Leitstelle bei einem Alarm und um das Abwenden von Fehlalarmen. Das Funktionieren der Alarmanlage setzt der Kunde hingegen als Selbstverständlichkeit voraus. Service als Differenzierungsmerkmal Außergewöhnlich guter Service wird in Zeiten zunehmender Produktqualität ein immer maßgeblicheres Unterscheidungsmerkmal. Dementsprechend bauen die Hersteller ihr Dienstleistungsportfolio aus, um mit erstklassigen Leistungen messbaren Mehrwert zu schaffen. Unser Serviceangebot ist zum unverzichtbaren Bestandteil unserer Differenzierung vom Wettbewerb geworden, berichtet Georg Möller, Koordinator des Service Board der Division Drive Technologies von Siemens. Zu den Leistungen gehört etwa eine 24-stündige Erreichbarkeit, um weltweit im Notfall schnell eingreifen zu können. Damit es dazu möglichst selten kommt, setzt Möller mit seinem Team vor allem auf proaktives Handeln, beispielsweise mit dem Angebot von Lifecycle-Serviceverträgen und Modernisierungslösungen. Siemens gehört zu den führenden Servicedienstleistern in den wesentlichen Industrien wie im Bereich Werkzeugherstellung. Hier erhöhen die Servicemitarbeiter etwa durch den Einbau neuer Steuerungen die Effizienz der Anlagen und helfen, Ob bei komplexen Anlagen oder bei einzelnen Windrädern externe Serviceexperten sind in allen Branchen und Bereichen gefragt.

18 18 Industry Journal Performance die Einrichtungszeiten der Maschinen zu verkürzen und Wartezeiten sowie Wechselzeiten der Werkzeuge zu reduzieren. Aber auch in anderen Branchen führen die Dienstleistungen zu Einsparungen und häufig zu erheblich geringeren Emissionen. So erhielt der britische Metallhersteller Corus Strip Products auf Initiative von Siemens für seine Produktion neue Pumpen mit variabler Drehzahl. Der jährliche Energieverbrauch ging um MWh zurück, die Instandhaltungskosten sanken und der CO 2 - Ausstoß verringerte sich um 450 Tonnen pro Jahr alles bei einer Amortisationszeit von nur drei Jahren. Ob Investitionsgüter oder Konsumgüterbereich: Schon heute ist absehbar, dass die Qualität von Services in den kommenden Jahren über die wirtschaftliche Entwicklung von Unternehmen und ganzen Branchen entscheiden wird. Rein kostengetriebene Beschaffung birgt Gefahren Interview mit Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt, Inhaber des Lehrstuhls für Fertigungsmesstechnik und Oualitätsmanagement sowie geschäftsführender Direktor des Werkzeugmaschinenlabors WZL der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule (RWTH) Aachen. Prof. Schmitt ist zudem Mitglied des Direktoriums des renommierten Fraunhofer- Instituts für Produktionstechnologie. Welche Erfahrungen hat die Branche Werkzeugmaschinenbau mit externen Dienstleistern gesammelt? Diese Spezialisten bieten immer dann einen Mehrwert, wenn sie Kernkompetenzen besitzen, die der Auftraggeber nicht hat. Wenn sie Leistungen günstiger anbieten, als man sie selber erbringen kann. Und wenn durch ihre Leistungen spezielle Probleme umfänglich gelöst werden. Die Dienstleister können in sämtlichen Abstufungen integriert werden. Am besten ist natürlich, wenn alle drei genannten Punkte zutreffen. Lifecycle-Kosten sind derzeit ein großes Thema. Wie lassen sich diese Aufwendungen durch Services Dritter reduzieren? Das kommt auf das jeweilige Servicepaket an. Wenn man sich für ein Rundum-sorglos-Paket entschieden hat, können Kosten sehr gut langfristig kalkuliert werden. Außerdem fallen geringe Kosten durch unvorhergesehene Ausfälle an. Zur Bewertung empfehle ich, auf das Instrument Total Cost of Supply zurückzugreifen, um auch mögliche Opportunitätskosten aufzudecken. Denn der Erwerb von Dienstleistungen beruht auf Unsicherheiten, die mit dem fehlenden Produktcharakter zusammenhängen. Man spricht hier von einer Informationsasymmetrie, die zu einer großen Unsicherheit beim Kauf führt. Nur durch systematische Bewertungskonzepte lässt sich dieser Unsicherheit entgegenwirken, so dass man fundierte Entscheidungen treffen kann. Wie stark sollten externe Servicetechniker in betriebsinterne Prozesse integriert werden? Je stärker, desto besser. Das setzt natürlich eine stabile Vertrauensbasis voraus, die nur durch langfristige Zusammenarbeit entsteht. Der Service an Werkzeugmaschinen ist beispielsweise sehr Knowhow-intensiv, so dass neben Geheimhaltungsvereinbarungen ein klarer Kodex zum Umgang mit Kundenwissen kommuniziert und gelebt werden muss. Letztlich kann aber die Integration von Service in ein industrielles Produkt nur durch ein ausreichendes Wissen über die Anwendung beim Kunden funktionieren. Hier ist aus Käufersicht bei der Lieferantenauswahl schon sehr früh auf entsprechende Kriterien zu achten. Eine rein kostengetriebene Beschaffung bietet zum Beispiel die Gefahr des Wissensabflusses. Durch eine frühzeitige Risikobewertung lassen sich solche Gefahren frühzeitig entdecken und berücksichtigen. Was empfehlen Sie, um den Einsatz von Dienstleistern noch effizienter zu gestalten? Ich halte vor allem die transparente Leistungskommunikation, die Einigung auf Qualitätsmerkmale zum Beispiel durch Service-Level-Agreements sowie ein klares Geschäftsmodell auf Seiten der Anbieter für notwendig. Vielen Unternehmen gelingt es nicht, ihre Services als eigenständige Leistungen zu vermarkten und zu bepreisen. Dabei gibt es sehr effektive Darstellungsformen solcher Leistungen, die wir Fach- und Führungskräften im Servicebereich gerne in Seminaren vermitteln. Dazu gehören beispielsweise Kundenbedarfsanalyse und Service-Strategieentwicklung.

19 Industry Journal Performance 19 Schwerpunkt: Service Dienst am Kunden als Erfolgsrezept Von John Tschohl Viele Unternehmen rühmen sich ihres hervorragenden Kundendienstes. Doch nur wenige verstehen, was guten Service wirklich auszeichnet. Und noch weniger besitzen eine echte Servicestrategie. Das sagt der renommierte US-Service experte John Tschohl. In seinem Beitrag für das Siemens Industry Journal erklärt der Berater vieler internationaler Konzerne, worauf es dabei ankommt.

20 20 Industry Journal Performance Ein Unternehmen, das technologisch und hinsichtlich seiner Servicequalität führend ist, wird stets seinen Markt beherrschen. Trotzdem hapert es häufig gerade am Kundenservice. Den Grund dafür sehe ich im Management: Heute werden Firmen zunehmend von Finanzexperten geführt, die vor allem auf die Zahlen schauen doch Strategien ignorieren, die ihnen helfen könnten, diese Zahlen zu verbessern. Service Leader wissen, dass ihr Geschäft nicht Fabrikation, Einzelhandel oder Banking ist. Ihr Geschäft heißt Dienst am Kunden". Kundenservice geschieht nicht von selbst. Er muss in jeden Bereich eines Unternehmens integriert werden. Das beginnt bei der Einstellung und Schulung von Mitarbeitern und endet bei der Implementierung von Technologien. Alles, was eine Organisation tut, sollte getan werden, um bestmöglichen Service zu bieten. Herzstück einer Servicekultur ist der Grundsatz, dass ein Geschäftsvorgang nur dann vollständig ist, wenn der Service den Kunden motiviert, immer wiederzukommen. Die einzige Strategie, die Wettbewerber nicht kopieren können, ist eine gute Servicestrategie. Sie verschafft einen Vorsprung von zehn Jahren gegenüber Mitbewerbern. Und sie kostet nur ein Zehntel dessen, was Marketing und Werbung kosten. Die meisten Unternehmen geben schier unbegrenzt Geld für Marketing aus. Doch nur wenige erkennen den Nutzen von Kundenbindungsprogrammen. Technologische Führerschaft ist wichtig, doch die Konkurrenz schläft nicht. Ziel sollte daher sein, ein konsistentes Kundenerlebnis zu erzeugen, so dass Kunden nicht bloß Kunden bleiben, sondern ein Fan Ihrer Marke werden. Das ist gezielt eingesetztes Marketinggeld. doch muss man mit der Lupe nach dieser Fähigkeit suchen. Wir alle machen Fehler, egal wie engagiert wir uns um Qualität und Service kümmern. Doch viele Mitarbeiter lügen, gehen in Deckung und verstehen nicht die durchschlagende Bedeutung der Service Recovery. Dabei ist entscheidend, den Kunden innerhalb von 60 Sekunden aus der Hölle in den Himmel zu versetzen. Diese Kunst müssen Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt beherrschen. Das senkt Kosten und führt zu treuen Kunden. Unternehmen mit erfolgreicher Service Recovery beherzigen vier Grundsätze: Schnell handeln. Geben Sie Fehler sofort zu. Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt sind in der besten Position, Service Recovery erfolgreich durchzuführen. Wenn Probleme und Fehler erst die Hierarchiestufen nach oben nehmen müssen, kosten sie das Unternehmen unnötig Zeit und Geld. Und die Verzögerung vergrößert Frustration und Ärger des Kunden. Verantwortung übernehmen. Es nützt nichts, anderen die Schuld zu geben. Kunden interessiert das nicht. Sie wollen nur, dass die Sache in Ordnung gebracht wird. Mitarbeiter müssen Verantwortung übernehmen und sich entschuldigen. Wichtig ist auch, sich zu bedanken, wenn Kunden Probleme aufgezeigt haben und diese Schwächen nun behoben werden können. Entscheidungsbefugnis erhöhen. Viele Mitarbeiter fällen keine nötigen Entscheidungen, weil Dabei geht es auch um die richtige Balance zwischen kundenfreundlicher Kulanz und kostenpflichtigem Service. Oft besteht ein Konflikt zwischen außervertraglicher Gewährleistung und kostenpflichtigem Service. Unternehmen sollten in solchen Fällen den Wert einer stabilen Kundenbeziehung kennen und bewerten. Es kommt darauf an, den Kunden zu halten und sicherzustellen, dass er mehr als zufrieden ist. Denn das wird weitere Geschäfte nach sich ziehen. Subjektive Wahrnehmung ist Wirklichkeit: Verhindern Sie den Eindruck beim Kunden, er werde übervorteilt. Betrachten Sie die Kosten zur Vermeidung dieses Eindrucks als eine Marketinginvestition und betreuen Sie den Kunden. Wenn Sie herausragenden Service liefern, wird der Kunde selten auf Gratisleistungen bestehen. Die Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit nach einem Fehler Service Recovery ist für jede Organisation eminent wichtig. Und

21 Industry Journal Performance 21 sie fürchten, kritisiert, entlassen oder finanziell belangt zu werden. Entscheidungsbefugnis ist essentiell für die Wiederherstellung von Kundenzufriedenheit. Organisationen, die ihren Kunden ernsthaft dienen und Geschäftsbeziehungen stärken wollen, müssen nicht nur erlauben, sondern darauf bestehen, dass Mitarbeiter Kulanz zeigen, um Kunden zu halten. Entschädigen. Sie müssen dem Kunden etwas von Wert geben. Etwas, das ihm das Gefühl gibt, dass Sie wirklich Wert auf die Geschäftsbeziehung legen. Jede Firma hat etwas, das wenig kostet, aber Wert für den Kunden hat, und was sie vergeben darf, ohne mit Gesetzen oder Compliance-Regeln zu kollidieren. Eine Fluggesellschaft kann ein Ticket auf First Class umbuchen. Ein Reparaturbetrieb kann die Garantie um ein Jahr verlängern. Angenommen, Sie geben dem Kunden nach einem Servicefehler etwas, das für ihn einen Wert von 500 Euro hat, Sie aber nur 100 Euro kostet. Die Marketingkosten zur Gewinnung eines neuen Kunden würden ein Vielfaches betragen. Wenn ein Mitarbeiter an vorderer Linie dies tut, hält er einen Kunden. Wenn diese Aufgabe jedoch ans Topmanagement weitergereicht wird, ist die Wirkung gering. Denn dann ist es meistens zu spät, und die Erwartungen ans Management sind deutlich höher. Alle Service Leader beherzigen einige zentrale Prinzipien: Service als Strategie. Service muss konsistent und nachhaltig sein und für jeden Mitarbeiter zum selbstverständlichen Teil der Unternehmenskultur werden. Es geht darum, einen solch herausragenden Kundenservice zu leisten, dass der Kunde niemals zur Konkurrenz wechseln wird. Hindernisse beseitigen. Service Leader suchen permanent nach internen Hindernissen für guten Service und eliminieren sie. Sie stellen die richtigen Leute ein und behandeln sie gut, damit diese auch die Kunden gut behandeln. Sie analysieren interne Vorschriften und Prozesse auf alles, was es Kunden erschwert, mit ihnen Geschäfte zu machen. Mitarbeiter schulen. Erfolgreiche Organisationen besitzen Service-Trainingsprogramme für die gesamte Belegschaft. Sie schulen Mitarbeiter in den Grundlagen des Kundenservice und bilden sie darin fort. Und so, wie sie nicht fünf Jahre lang den gleichen Werbespot senden, verwenden sie auch nicht fünf Jahre lang das gleiche Schulungsprogramm. Effekte evaluieren. Wichtig ist, die Wirkung und Ergebnisse aller Bemühungen um besseren Kundenservice auszuwerten. Angesichts globaler Konkurrenz können Unternehmen nicht erfolgreich sein, wenn sie nur auf Preis und Produkt achten. Kundenservice ist das Differenzierungsmerkmal. Wer sich darauf konzentriert, seine Kunden zufrieden zu stellen, besitzt einen Wettbewerbsvorteil, der sein Unternehmen an die Spitze bringt oder dort hält. Der Autor Der US-Amerikaner John Tschohl (62) ist ein international renommierter Servicestratege und -berater. Medien wie USA Today und Time bezeichneten ihn als Kundenservice- Guru. Tschohl ist Gründer und Präsident des Service Quality Institute in Minneapolis (USA), des weltweit größten Coaching-Anbieters für Kundenservice. 95 Prozent seiner Klienten agieren international, darunter Branchengrößen wie DHL Express, Thomas Cook und Pizza Hut Europe. Bereits 1979 brachte Tschohl das weltweit erste Kundenservice-Trainingsprogramm auf den Markt lange bevor das Thema Servicequalität Einzug in die Chefetagen von Unternehmen hielt. Tschohl hat zahlreiche Fachartikel und Bücher zum Thema Service veröffentlicht, darunter Bestseller wie Achieving Excellence through Customer Service und Loyal for Life: How to take unhappy customers from hell to heaven in 60 seconds or less. Seine Bücher sind in elf Sprachen und in mehr als 40 Ländern erschienen.