Studie_Creating Business Partnership

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1 Zukunftsgedanken zum Human Resurces Management 2010 Studie_Creating Business Partnership Ansichten Einsichten Aussichten Tina Christiansen CHRISTIANSEN PERSONALBERATUNG

2 Studienleitung Mit der vrliegenden Studie bin ich meinem Faible für prfessinelle HR Arbeit nachgegangen. Die Studie wurde vn mir knzipiert, umgesetzt und persönlich ausgewertet und hat mir zahlreiche freudige Mmente bereitet. Tina Christiansen Inhaberin der CHRISTIANSEN PERSONALBERATUNG Das Thema Human Resurces Management beschäftigt mich schn lange. Nach dem Studium der Diplm Erziehungswissenschaften mit einem Fkus auf Human Resurces Management und Organisatinspsychlgie (Diplmthema Lernende Organisatin bei der CLAAS GmbH) war ich sieben Jahre bei dem internatinalen Pharmaknzern Pfizer in diversen Feldern des HR Bereichs tätig, zuletzt in der Funktin als HR Teamleiterin. Während dieser Zeit habe ich strukturelle Veränderungen und Neuausrichtungen des HR Bereichs miterlebt und gestaltet. Seit 2008 bin ich als Beraterin tätig und begleite Unternehmen u. a. zu den Themen HR Management/ Strategieentwicklung, Persnalführung, Persnalentwicklung und Ptenzialanalysen. Des Weiteren bin ich als Cach für Fach und Führungskräfte swie als Referentin und Hchschuldzentin für die Themen Persnalmanagement/ entwicklung und Change Management aktiv. Studie_Creating Business Partnership. 2

3 INHALT Einleitung 4 Mtivatin 4 Studiendesign 5 Der äußere Kntext auch er ändert sich 7 Studienergebnisse 9 HR als Veränderungszentrale und, heute schn gechanged? 27 Die Zukunft und, wie wird sich der HR Bereich und die HR Rlle ändern? 28 Essentials der Studie 32 Kntakt 34 HR Kunden und, wen beglücken Sie? 9 Entwicklungsphasen in HR und, w stehen Sie? 11 HR Organisatinsstruktur und, schn die perfekte Struktur gefunden? 12 HR Business Partner und, was halten Sie davn? 15 HR Aufgaben und, was machen Sie s? 15 HR Prfil und, was muss ein erflgreicher HR ler mitbringen? 17 HR Management im Lichte der Unternehmensstrategie und, w geht s lang? 23 HR Beitrag zum Unternehmenserflg und, wie sehen die internen Kunden das? 25 Studie_Creating Business Partnership. 3

4 Einleitung Der erste Teil des Studienberichts liefert eine Darstellung der Beweggründe für die Studie, eine Erläuterung wie die Studie aufgebaut ist (teilnehmende Unternehmen, Erhebungsmethde), einen Input zu den Entwicklungen und Veränderungen im Unternehmenskntext swie auf menschlicher Ebene und einen kurzen Abriss der Überlegungen vn Dave Ulrich zum HR Business Partner Mdell. Mtivatin Immer wieder stellt sich die Frage nach der effizientesten, der zielführendsten kurz: nach der perfekten Struktur und Rlle vn Human Resurces (HR). Wachsende Themenbereiche, anspruchsvllere Kunden, kntinuierliche Veränderungsprzesse mit knapperen Ressurcen managen, das scheint das Tagesgeschäft zahlreicher HR lern zu sein. Dabei ist stets die Frage nach dem Mehrwert vn HR für den Unternehmenserflg präsent. Getrieben vn einer starken Neugier, wie es HR Verantwrtliche schaffen, diesen Ansprüchen gerecht zu werden, entstand die Idee zu dieser Studie. Sie sll den intensive Austausch mit HR lern aus unterschiedlichen Unternehmenskntexten und mit ganz verschiedenen Rllen wiedergeben. Dem interessierten Leser eröffnet sich ein Blick in die Gedankenwelt ausgewählter HR Experten, verbunden mit der Chance, Impulse für die eigene Arbeit zu erhalten. Was hier geschrieben steht, ist aus den Beiträgen der Gesprächspartner gewachsen. Aus diesem Grund fkussiert sich der Ergebnisbericht stark auf die einzelnen Aussagen der Interviewten zu den definierten Themenfeldern hne viel Drumherum. Ich wünsche allen Lesern spannende Ansichten, erfrischende Einsichten und zukunftsweisende Aussichten. Bei allen Interviewpartnern bedanke ich mich ganz herzlich für die erleuchtenden und humrvllen Gespräche, die Zeit und die vielen neuen Ideen und Impulse. Jedes Interview war auf seine Weise einzigartig und hat einen ganz spezifischen Akzent gesetzt. Tina Christiansen Ob Strategic HR Business Partner, HR Manager, Persnalreferent, Researcher, HR Cnsultant Whatever yu are, be a gd ne * Der Einfachheit halber unterscheide ich im Ergebnisbericht nicht zwischen männlicher und weiblicher Frm, bwhl in der Regel beide Geschlechter gemeint sind. Abraham Lincln Studie_Creating Business Partnership. 4

5 Studiendesign Ziel der Studie ist es aufzuzeigen, wie HR Verantwrtliche die aktuelle und zukünftige Entwicklung des HR Managements einschätzen, welche Erfahrungen zum HR Business Partner Knzept vrliegen und wie sie insgesamt Aufgaben, Kmpetenzen und Mehrwert des HR Management definieren und bewerten. An der Studie haben elf Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen und mit divergierenden Unternehmensgrößen teilgenmmen. Dies bringt den Vrteil mit sich, dass die Ergebnisse aus hetergenen Blickwinkeln kmmen und die Sicht auf die einzelnen Themen smit sehr bunt und vielseitig ist. Das ist s gewllt und flgt dem Ansatz: im Idealfall lernen Grß und Klein wechselseitig vneinander. Gleichzeitig bedeutet es natürlich, dass die hier präsentierten Ergebnisse exemplarischen Charakter haben und nicht als repräsentativ zu verstehen sind. Vielmehr geht es darum, dem Leser Impulse für die eigene Arbeit zu geben und einen Blick über den Tellerrand zu fördern. Methdik Der festen Überzeugung flgend, dass die interessanten Themen und Erfahrungen zwischen den Zeilen lauern, baut die Studie auf qualitativen Interviews anhand eines strukturierten Leitfadens auf. Alle Interviews vn etwa 1 bis 1,5 Stunden habe ich persönlich (Tina Christiansen) im Zeitraum April bis Juli 2010 durchgeführt und dkumentiert. Der Gesprächsleitfaden ist in acht unterschiedliche Blöcke aufgeteilt: Kunden des HR Management: Anliegen, Fragen, Bedürfnisse, (neue) Prbleme Entwicklungsphasen und Organisatinsmdelle der HR Abteilung Aufgabenfelder des HR Management Qualifikatinen und Kmpetenzen des HR Business Partners Unternehmensstrategie versus HR Strategie Nutzen und Mehrwert des HR Management HR als Veränderungszentrale Zukunft des HR Management Um eine ffene Gesprächsatmsphäre sicher zu stellen, habe ich allen Interviewpartnern Vertraulichkeit zugesichert. Aus diesem Grund sind die aufgeführten Statements im Ergebnisbericht annymisiert. Die teilnehmenden Unternehmen Insgesamt haben elf Unternehmen an der Studie teilgenmmen, u. a. waren dies: CAS Sftware AG, ec4u expert cnsulting ag, GTZ GmbH (GTZ Internatinal Services), LBS Landesbausparkasse Baden Württemberg, L Oréal Prduktin Deutschland GmbH & C. KG, Ner Develpment and Services GmbH, PROCAD GmbH & C. KG. Weitere Unternehmen kmmen aus den Bereichen Autmtive, Bank und Finanzwesen swie IT/Sftwareentwicklung. Studie_Creating Business Partnership. 5

6 Die Größe der Unternehmen war sehr unterschiedlich und ist anhand der Mitarbeiterzahl in der nachflgenden Grafik dargestellt. Gruppenleiter HR Head f HR Glbal Recruiting Anzahl Mitarbeiter im Unternehmen Auch bei der Anzahl der Mitarbeiter im HR Bereich war die Situatin der beteiligten Unternehmen hetergen. bis bis bis und mehr Anzahl Mitarbeiter im HR Bereich 1 bis 5 6 bis 10 Abb. 1: Anzahl Mitarbeiter in den befragten Unternehmen Die Interviewpartner waren zum Zeitpunkt der Studiendurchführung in unterschiedliche Funktinen aktiv: 10 bis 30 Abb. 2. Anzahl Mitarbeiter im HR Bereich der befragten Unternehmen Leiter Persnalmanagement (stellv. Persnalleiter) Reginal HR Directr Managing Directr & SVP Wrldwide Services - HR, IT and Custmer Supprt Leitung Weiterbildung und Kmmunikatin (stellv. Persnalleiter) Strategic Business Partner Human Resurces Manager Kaufmännischer Leiter Head f Emplyee Relatins Office HR Cnsultant Studie_Creating Business Partnership. 6

7 Der äußere Kntext auch er ändert sich Der Ergebnisbericht weist vielfach darauf hin, wie wichtig es für HR ler ist, das eigene Business zu kennen. Ja, bestimmt. Aber nicht nur der Blick nach innen scheint bedeutsam. HR ler müssen sich zunehmend auch mit den externen Rahmenbedingungen beschäftigen und den Transfer zum HR Geschäft meistern. Auch hierzu finden sich an einigen Stellen im Bericht Hinweise beispielsweise der demgrafische Wandel und der Fachkräftemangel. Aus diesem Grund erscheint es wichtig zu beleuchten, welche Entwicklungen im Kntext der Unternehmen und auf menschlicher Ebene aktuell wirken. Die Entwicklungen im Wirtschaftbereich möchte man kaum nch aufführen. Allen ist klar, dass die Glbalisierung um sich greift, der Wettbewerb überall anzieht und die Arbeitsfrm virtueller wird. Auch die Technlgien sind anspruchsvller (auch für die Nutzer), schneller und kurzlebiger gewrden (was jeder bestimmt schn mal beim Wechsel eines liebgewnnenen Geräts schmerzhaft erfahren hat). Interessant wird es dann insbesndere für HR ler, wenn es um die Veränderungen in den Werthaltungen der Menschen und auf dem Arbeitsmarkt geht. Wenn es als direkt die Kunden der HR ler betrifft. Wrauf achten Bewerber in Zukunft verstärkt, was ist ihnen wichtig? Jeder, der sich schn mal Gedanken zum Emplyer Branding gemacht hat, kennt diese Überlegungen. Sinnerfüllter, spaßiger, freier sll es sein. Na, wenn es snst nichts ist. Und wer steht dem HR ler zur Verfügung? Die qualifizierte Frau im gehbenen Alter? Whl nicht ganz, aber die Einzelteile stimmen: mehr Frauen, insgesamt qualifizierter und vn der Tendenz her älter werden die Kunden des HR lers. Und jede Strategie fängt dch hier an, bei den Zielgruppen. Und darum geht es dann auch heute und in Zukunft. Wie kann HR einen Mehrwert zum Unternehmenserflg leisten, indem es diese eben genannten Menschen für das Unternehmen gewinnt, ans Unternehmen bindet und weiterentwickelt? Spannende Fragen. Wandel im Arbeitsmarkt: Weiblicher Qualifizierter Älter Wandel in den Werthaltungen: Sinnerfüllter Spaßiger Freier Rahmenbedingungen des Persnalmanagements Wandel in der Technlgie: Anspruchsvller Schneller Kurzlebiger Wandel in der Wirtschaft: Internatinaler Wettbewerbsstärker Virtueller Abb. 3: Kntextveränderung im Wirtschaftssektr (nach Martin Hilb: Integriertes Persnalmanagement, 2008) Ergänzt und unterstützt werden diese Veränderungshypthesen und Prgnsen auch durch Ergebnisse der Zukunftsstudie Delphi 2017 Was Menschen mrgen bewegt (GIM Gesellschaft für Innvative Marktfrschung mbh, 2007). Die Studie identifiziert fünf zukunftsrelevante Grundrientierungen, die bis 2017 prägend sein werden: Studie_Creating Business Partnership. 7

8 1) Managing "Dutility": Funktinieren im System multi duty life ; zweckfreie Eigenzeit schrumpf 2) Living Substance: Zurück zum Wesentlichen Suche nach dem richtigen Maß ; was ist im Leben wichtig? 3) Embedding Individuality: Weniger Ich mehr Wir Streben nach mehr Zugehörigkeit 4) Creating "Lifehlder Value": Gestalten & Partizipieren Leben statt gelebt werden ; Allianzen, Kperatin, Vernetzung 5) Engaging in a Sane Sciety: Nachhaltigkeit & sziale Verantwrtung Nachhaltiges Verhalten zahlt sich für jeden einzelnen aus S mancher HR ler mag hier zahlreiche Anknüpfungspunkte für seine Arbeit entdecken. Mittlerweile sind seit der Durchführung dieser GIM Studie bereits drei Jahre ins Land gegangen. Können Sie schn die ein der andere Entwicklung in Ihrem Alltag identifizieren, die sich in den fünf Strömungen abzeichnet? Entwickelt Unternehmens und Geschäftsstrategien mit, setzt diese um; kennt Geschäft und Strategie der Bereiche, lässt diese in Handlungen und Entscheidungen einfließen Zuständig für das Funktinieren der HR Infrastruktur und der administrativen DL; verfügt über fundierte HR Fachkenntnisse und tiefgehende HR Systemerfahrung Strategic Business Partner Admin Expert Change Agent Perfrmance Cach Initiatr, Katalysatr der Unterstützer vn Transfrmatin und Wandel des Unternehmens; steuert Dialg, Kmmunikatin und Feedback als strategischen und kulturellen Lernprzess Ganzheitliche Beratungs und Steuerungsfunktin für Laufbahn, Lernen und Leistung im UN; kennt und steuert die wichtigsten Instrumente des Leistungs und Ptenzialmanagements Abb. 4: The Business Partner Mdel: HR Rles (nach Dave Ulrich, Human Resurce Champins, Bstn 1997) In jedem Fall werden die Anfrderungen an HR ler nicht kleiner. Was bedeutet das wiederum für die Struktur des HR Bereichs und die Rlle des HR lers? Die Gedanken und das Knzept vn Dave Ulrich haben hier einen entscheidenden Beitrag für die Aufstellung und Psitinierung des HR Bereichs geleistet. Sein three pillar mdel (Business Partner, Shared Service Center, Center f Excellence) und die vn ihm definierten HR Rllen (Strategic Business Partner, Change Agent, Perfrmance Cach und Admin Expert) werden uns im weiteren Ergebnisbericht immer wieder begegnen. Studie_Creating Business Partnership. 8

9 Studienergebnisse Im Flgenden sind die Ergebnisse der Studie entlang der einzelnen Themenblöcke dargestellt. An der ein der anderen Stelle finden sich auch Anmerkungen vn mir, die ich aufgrund meines HR Hintergrunds nicht zurückhalten knnte. Dieser Input ist entsprechend gekennzeichnet. HR-Kunden und, wen beglücken Sie? Wfür tun wir das alles? Für unsere Kunden. Und wer ist das? natürlich der Vrstand im Sinne vn Stakehlder. Die Frage nach den primären Kunden des HR Managements hat interessanterweise sehr unterschiedliche Äußerungen hervr gebracht. Vm Fkus alle Mitarbeiter (i. S. v. alle die bei der Firma angestellt sind) bis hin zu nur Führungskräfte, zu 90% war alles dabei. Der Blick nach Draußen war eher gering; nur zweimal wurden auch externe Kunden wie Bewerber und andere Dienstleister der Auftraggeber genannt. Der Fkus auf die Führungskräfte als primäre Kunden bringt laut Meinung eines Interviewpartners ein dezentrales HR Management mit. Da ist das Mtt wir erwarten vn den Führungskräften, dass sie viel selber machen; letztendlich sind sie verantwrtlich. Unternehmen, die nach dem three pillar mdel arbeiten und über ein Shared Service Center verfügen, haben geteilte Zielgruppen. S können sich Mitarbeiter beispielsweise in einem Unternehmen vn 9 17 Uhr an das Service Phne wenden der im Intranet Self Service Basis HR Anfragen abwickeln (wie die Eingabe vn Schwangerschaften der Elternzeiten, das Ausdrucken vn Arbeitsbescheinigungen). Für die Strategic Business Partner sind dann die Führungskräfte die primären Kunden. Firmen, bei denen sich in der jüngsten Vergangenheit ein Betriebsrat gebildet hat (bei den beteiligten Unternehmen der Studie waren dies zwei), stehen wiederum vr ganz eigenen Herausfrderungen. Zu Beginn musste das Emplyee Relatins Office (s in einem Unternehmen die Bezeichnung für den Bereich, der sich um die Klärung mitbestimmungspflichtiger Themen durch den Betriebsrat kümmert) im gesamten Unternehmen aber auch bei den HR lern erstmals eine Sensibilität für Betriebsratsthemen frcieren. In dieser Phase waren die Fachbereiche die primären Kunden. Im nächsten Schritt knnte dann der Fkus vn den Fachbereichen als Kunden zu den HR Business Partnern als Kunden vllzgen werden. Die Idee ist als, dass die Business Partner Themen, die vm Betriebsrat mitbestimmungspflichtig sind, an das Emplyee Relatins Office weiterleiten und in Kperatin mit den drtigen Experten eine Lösung finden. Allerdings hängt es aus Sicht eines Interviewpartners auch vm Thema ab, b der Kntakt zu den Fachbereichen direkt läuft der über den HR Business Partner. Neue Themen und Anfragen der same prcedure as every year Inwieweit haben sich die Anfragen und Prbleme der Kunden in den letzten 2 3 Jahren verändert? Die Wahrnehmung vn den HR Verantwrtlichen ist, dass die Prbleme der Mitarbeiter größer gewrden sind. Das mag aber auch mit einer stärkeren Offenheit des HR Bereichs zusammenhängen, und auch mit einem verstärkten Vertrauen der Kunden, sich mit persönlichen Belangen an HR wenden zu können, s ein Interviewpartner. Allerdings ist beim Thema Vertrauen häufig nch eine grße Diskrepanz zwischen den Führungs Studie_Creating Business Partnership. 9

10 kräften und den Mitarbeitern zu sehen. Für die Gruppe der Mitarbeiter wird HR immer auch mit dem grßen Zeigefinger assziiert, d. h. mit der Umsetzung vn disziplinarischen Maßnahmen. Der Aufbau einer Vertrauensbeziehung wird durch verstärkte Kmmunikatin, als durch den regelmäßigen Austausch mit den Kunden gestützt. Da heißt es für die Persnalreferenten täglich raus, raus, raus zum Kunden, Interesse signalisieren, Gespräche führen, das Ohr am Puls der Zeit haben. Früher gab es im HR Bereich Sprechzeiten; das ist Gtt sei Dank nicht mehr s. Ein Interviewpartner drückt das Spannungsfeld zwischen vertrauensvller Kperatin/Partnerschaft und disziplinarischen Aufgaben s aus: ein echter Persnaler muss schizphren sein; wir sind eben eine ambivalente Abteilung. In diesem Kntext hängt viel vn den knkret agierenden Persnen ab und der Frage, mit welchem Geschickt sie diesen Spagat bewältigen, s die Meinung der Mehrzahl der Interviewten. Etwas anders beschreibt dieses Spannungsfeld ein Interviewpartner i. S. v. es ist immer die Frage zwischen Supprt vs. Gvernance Funktin; es gibt eben Przesse, die müssen wir machen und durchsetzen. Ein weiteres Thema, das an Bedeutung gewnnen hat, ist die Frage der Führungskräfte: wie kann ich mit der knapper werdenden Persnaldecke arbeiten und die Effizienz steigern. Im Fkus stehen hier Themen wie Einsparungen, Effizienzsteigerungen und die Umsetzung vn Lean Management Przessen (diese führen wiederrum zu neuen Strukturen, neuen Stellenbewertungen, neuen Kmmunikatinsabläufen). Auch das Thema Gestaltungsmöglichkeiten bei Gehaltsrunden in Zeiten knapper Budgets spiele zunehmend eine Rlle. Finanzielle Risiken bei Gehaltsanpassungen würden insgesamt stärker abgewgen. Teilweise wird auch auf arbeitsrechtliche Themen größeres Gewicht gelegt. Insbesndere wenn verstärkt Persnalabbau ansteht und die Frage vrherrscht sllen wir uns trennen der kriegen wir die Zusammenarbeit wieder in Gang. In diesem Kntext entsteht der Eindruck, dass die Anfragen vn den Führungskräften deutlich schwieriger gewrden sind. Gerade bei kleinen Unternehmen hat die Verlagerung der Gehaltsabrechnung nach Draußen einen Umschwung bewirkt. An die Stelle vn Fragen zur Gehaltsabrechnung treten nun stärker Beratungsgespräche zu HR Themen. Auf Seiten der Mitarbeiter gewinnen insbesndere bei Unternehmen mit einer stark alternden Belegschaft die Themen Pflege, Beschäftigungsfähigkeit und Gesundheit an Bedeutung. Insgesamt bebachten HR ler einen Anstieg an Burnuts. Bei Unternehmen mit einem knstanten Wachstum scheinen die Anfragen der internen Kunden relativ stabil zu sein. Kundenfeedback Vrhang auf. Ein schöner Tag: Der Kunde strahlt und lässt verkünden, hne Sie hätte ich das nicht über die Bühne bekmmen. Ganz s selten scheint das gar nicht vrzukmmen. Allerdings gibt es eine beeindruckende Diskrepanz zwischen dem Feedback an die einzelnen HR Verantwrtlichen und den HR Bereich als Ganzes. Während die eins zu eins Beziehung häufig psitiv abläuft und bewertet wird scheint die Meinung der Kunden über den gesamten HR Bereich ft kritisch zu sein. Neben dem infrmellen Tür und Angel Feedback führt die Mehrheit der Unternehmen Mitarbeiterbefragungen durch größtenteils jährlich. Studie_Creating Business Partnership. 10

11 Allerdings hat HR in diesen Befragungen häufig nur eine untergerdnete Rlle der es wird gar nicht explizit nach HR Themen gefragt (z. T. besteht lediglich für die Kunden die Möglichkeit, Anmerkungen zu HR zu machen). Eine weitere Art des frmalen Feedbacks ermöglichen Arbeitsweisen wie die LEAN Methde. Hier werden regemäßig Lessns learned betrachtet, gute und schlechte Punkte angesprchen. Was HR lern spntan beim Thema Feedback einfällt: es kann nie schnell genug gehen. Es ist manchmal kritisch, wenn wir zu lange brauchen; aber das liegt dann an der schlechten Kmmunikatin; dass nicht nachvllzgen werden kann, was dahinter liegt. Entwicklungsphasen in HR und, w stehen Sie? Die Frage nach den Entwicklungsphasen des HR Bereichs in den letzten 10 Jahren lässt unterschiedliche Tendenzen erkennen. Größere Unternehmen, die unter wirtschaftlich schwierigen Umständen gelitten haben und Persnalabbau betreiben mussten, zeigen flgendes Bild: vr Jahren hatte HR die Rlle als Admin; dann kam der Anspruch, als Berater zu agieren; mmentan ist die Tendenz rückläufig; Persnalentwicklungsgespräche avancieren zu Luxusthemen; insgesamt haben die qualitativen Themen sehr gelitten, auch durch interne plitische Reibereien. Ein anderer Interviewpartner kmmentiert dies knapp: es geht nicht mehr nur um die Verwaltung vn Menschen sndern um mehr. Das Bild vm administrierenden Sachbearbeiter ( mit einem Tresen im Bereich Lhn & Gehalt und bösartigen Sachbearbeitern, die einen bei Nachfragen in den Senkel stellen ) zum qualifizierten HR ler i. S. eines vertrauensvllen Partners geht einher mit der Auslagerung vn Admin Tätigkeiten. Dadurch vergrößere sich die qualitativ hchwertige Zeit für den Kunden. Przesse scheinen insgesamt runder zu laufen und die Tätigkeit ist stärker geprägt vm Prjektgeschäft und der knzeptinellen Arbeit. Wir gehen aktiv auf die Führungskräfte zu, sprechen Dinge an; wenn wir früh im Przess eingreifen, landen die Themen häufig gar nicht im Admin Bereich sndern lösen sich vrher. Analg zur gesamten Entwicklung in manchen Unternehmen i. S. einer verstärkten direkten Ansprache der externen Kunden, wie z. B. im Bankengeschäft bewegt sich der HR Bereich auf den Kunden zu. Früher war die Reputatin des HR Bereichs extrem stark mit der Persn des Persnalleiters verknüpft. Heute hat die Geschäftsleitung vielfach erkannt, dass der HR Bereich aufgewertet werden muss. Je nach Unternehmensgröße geht das auch mit Bewegungen der Zentralisatin einher und führt zu einheitlichen Vrgehensweisen, Leitlinien und klar strukturierten Kperatinen zwischen Länderrganisatinen. Jetzt haben wir zwar einen HR Wasserkpf in aber besser als wenn keiner da wäre; jetzt arbeiten alle in die gleiche Richtung. Im Mittelstand drückt häufig immer nch der Admin Schuh. Allerdings haben auch hier die weichen Faktren Einzug erhalten: Themen wie Gestaltung des Generatinenwechsels, Fachkräftemangel und Gesundheitsmanagement, Weiterbildung aber auch Przesseffizienz und die Abbildung vn Daten in IT Systemen werden diskutiert und angegangen. Das Zurufprinzip Hey Je wurde abgelöst durch eine mehr wertschätzende und strukturierte Zusammenarbeit mit den Geschäftsbereichen. Insgesamt herrscht in den mittelständischen Unternehmen eine Knslidierungsphase Studie_Creating Business Partnership. 11

12 vr, in der angegangene Themen weiter verbessert werden eingeführt heißt nch lange nicht, dass es funktiniert. Es geht im Mittelstand aber auch darum, dass Themen überhaupt adressiert werden, wie Retentin, Persnalentwicklung, Training und das die Sachen getrackt und dkumentiert werden. Nur s können weitere Entwicklungen angestßen werden. In einem geschilderten Einzelfall kam der Umschwung im HR Bereich durch eine neue Leitungspersn aus dem perativen Geschäft mit bestehender Akzeptanz im Führungskreis. Hier ging es dann darum, lange Zeit praktizierte Dinge aufzudecken, neue Przesse und Standards einzuführen und die HR Aufgaben s zu gestalten, dass Raum für erflgsversprechende Tätigkeiten entsteht. Hierauf aufbauend knnten Business Partner entwickelt werden, die nun durch ihre Nähe zu den internen Kunden (Teilnahme an strategischen Meetings) frühzeitig Einfluss nehmen und Prjekte zum Erflg führen können. Im gesamten Przess der Business Partnership geht es aus Sicht eines Interviewpartners auch viel um ein klares Erwartungsmanagement: was ist realistisch umsetzbar; wie viele eierlegende Wllmilchsäue können in 4 Wchen rekrutiert werden. Bei der Einführung der Business Partner Rlle scheint der Aufbau vn Vertrauen ein extrem wichtiges Element zu sein. Wie schnell und erflgreich dies klappt, hängt häufig vn den einzelnen HR Verantwrtlichen ab. Einige tun sich auch schwer, aus der Dienstleisterrlle heraus zu kmmen und in die Rlle des verantwrtlichen Business Partners zu wechseln. Bei der Veränderung des HR Bereichs schildern beteiligte Unternehmen, dass sie den Vrstand davn überzeugen mussten, dass HR mehr kann als Verwaltung: es war ein Kampf, Einfluss zu nehmen auf unternehmerische Entscheidungen. Im geschilderten Fall hat sich der Energieeinsatz gelhnt und HR ist zum gefragten Geschäftspartner gewrden. Insgesamt scheint es bei dem Thema Platzierung vn strategischen Themen nch Optimierungsptenzial zu geben. HR-Organisatinsstruktur und, schn die perfekte Struktur gefunden? Natürlich gab es bei der Frage nach der Struktur des HR Bereichs aufgrund der hetergenen Unternehmensgrößen sehr unterschiedliche Antwrten. Unternehmen, die nach dem three pillar mdel arbeiten, nutzen das Shared Service Center (SSC) zur Abwicklung aller administrativer Standardanfragen Tendenz steigend, d. h. es ist Ziel, immer mehr Fragen über das SSC abzuwickeln. Bei der Einführung des Business Partner Knzepts scheint insbesndere die Etablierung des Shared Service Centers auf Kundenseite die größte Irritatin hervrzuheben. Auch nicht ganz einfach zu beantwrten ist die Frage, welche HR Mitarbeiter denn nun im SSC tätig sein werden immerhin sind die Anfragen, die hier landen, nicht die spannendsten, s ein Interviewter. Neben den Strategic Business Partnern, die nach perativen Einheiten aufgestellt sind, gibt es in einem Unternehmen auch nch Stabsstellen, die sich u. a. mit arbeitsplitischen Themen, Rechtsthemen der der Stellenbesetzungen des beren Managements auseinander setzen. Die Business Partner sind die Kntaktstelle zum Kunden (the ne face t the custmer). Alle Spezialfragen, die der Business Partner nicht direkt beantwrten kann, werden an das Center f Excellence (CE) weitergeleitet. Im CE arbeiten Experten an ausgewählten Themen und liefern den Business Partnern Antwrten zu knkreten Kundenanfragen, s die Schilderungen der Interviewpartner. Studie_Creating Business Partnership. 12

13 Nicht ganz einfach bei diesem Mdell scheint das Thema Anerkennung für die Mitarbeiter im Center f Excellence zu sein. Das direkte, psitive Feedback vm Kunden ist laut Meinung eines Interviewpartners schwer zu kmpensieren. Wenn die Experten allerdings nicht beim Kunden vr Ort sind, sahnen die Business Partner das Feedback ab (kurzer Einwurf meinerseits: es gilt zu beachten, dass es auch den umgekehrten Fall gibt; dann steht der Business Partner stellvertretend für HR in der Verantwrtung). Immer wieder scheint hier ein Ausbalancieren gefragt zu sein, wer bei welchen Themen mit den Kunden in Kntakt kmmt. HR ler sind eben auch nur Menschen. Interessant ist auch die Aufstellung der HR Struktur analg zur Wertschöpfungskette des Gesamtunternehmens. In einem Unternehmen ist für jede Bard Area, als strategische Geschäftseinheit, ein Business Partner verantwrtlich. Darüber hinaus existieren in diesem Beispiel auch nch sgenannte Reginale Plattfrmen, die weltweit einzelne Reginen abdecken und bei der Umsetzung der HR Strategien weltweit auf die Einhaltung definierter Standards und Przesse achten. Neuheitscharakter hat aus meiner Sicht das sgenannte Manager Slutin Center (MSC) in einem Unternehmen: Analg zum SSC Gedanken sllen hier Manager bei auftretenden Prblemen ein Ticket aufgeben. Die Anfrage landet im MSC und die Antwrt wird an den Manager zurück gespielt (weltweit sllen alle Mangeranfragen durch das MSC laufen). Natürlich gibt es in diesem Mdell aber auch das Cnsulting face t face, wenn kmplexere, nicht standardisierbare Anliegen aufkmmen. Mittelständische Unternehmen wählen im HR Bereich zumeist eine Aufstellung analg zu den einzelnen Geschäftsbereichen. Zum Teil gibt es Experten für Spezialbereiche, wie Persnalentwicklung, Persnalmarketing der auch Rekrutierung, die bei Snderfragen herangezgen werden und die sich primär mit der Knzeptentwicklung beschäftigen. Für die administrativen Aufgaben sind teilweise Sachbearbeiter verantwrtlich (im Schwerpunkt ist dies die Systempflege, die Zeiterfassung, die Vertragserstellung, die Zeugnisfrmulierung). Wenn es keine Experten für einzelne Themen gibt, übernimmt der HR ler, der auch definierte Geschäftsbereiche betreut, für ausgewählte Bereiche nchmals eine gesnderte Verantwrtung. S ist z. B. jemand für einen Geschäftsbereich Ansprechpartner in allen HR Angelegenheiten und parallel kümmert er sich um das Persnalmarketing für den gesamten HR Bereich. Auch die Aufteilung in Persnalmanagement (klassisches Persnalgeschäft, u. a. Rekrutierung, Persnalbetreuung) und Persnalservice (Abwicklung vn Verwaltungstätigkeiten) war in einem mittelständischen Unternehmen zu finden. Es ist ganz unterschiedlich, an wen die HR Business Partner, HR Manager, Persnalreferenten, HR Cnsultants etc. berichten. Gruppenleiter Persnal Head f HR Cnsulting Vrstand Teamleiter HR Persnalleiter Senir Vice President Abb. 5: Berichtslinie der Business Partner/Cnsultants/HR Manager/Persnalreferenten in den befragten Unternehmen Studie_Creating Business Partnership. 13

14 In keinem der befragten Unternehmen gibt es eine direkte Berichtslinie in das Business (ein Fall ausgenmmen; hier berichtet ein HR Manager in China aufgrund der räumlichen Distanz nicht an erster Stelle an den HR Head sndern an den Bereichsleiter vr Ort). Als Vrteil wird vn den HR lern im Mittelstand die Nähe zur Vrstandsebene genannt. Auch die Frage, welche Funktinstitel genutzt werden, hat sehr unterschiedliche Antwrten hervrgebracht. Researcher Sachbearbeiter HR Cnsultants HR (strategic) Business Partner Persnalreferent HR Manager Abb. 6: Funktinstitel für die HR ler in den befragten Unternehmen Interessant für rekrutierungslastige Bereiche könnte der Funktinstitel Researcher sein, der bisher nch nicht in dieser Frm Einzug in die Unternehmen erhalten hat. Gleichzeitig hat sich an einigen Stellen die Orientierung der eigenen Namensgebung an die Titelnutzung im Gesamtunternehmen gezeigt. S nutzen HR Bereich im Beratungsumfeld eher den Titel HR Cnsultant und drücken smit den Beratungscharakter der HR Rlle aus. Die Mehrzahl der teilnehmenden Unternehmen machen Unterscheidungen zwischen den Ebenen und nutzen hierfür entweder das Junir Senir Mdell der individuelle Herangehensweisen wie z. B. Cnsultant Senir Cnsultant Assciate Expert. Experten für gewissen Spezialgebiete gibt es insbesndere für die Themen Arbeitsrecht, Vergütung/Zeitwirtschaft, Persnalentwicklung, Ttal Rewards, Learning & Talent Management, Change Management, Emplyer Branding und Altersvrsrge. Bis auf zwei Unternehmen haben alle weiteren kein zentralisiertes Shared Service Center zur Abwicklung vn HR Standardtätigkeiten. Häufig wird dieses Thema durch die Aufteilung in HR Manager und Sachbearbeiter aufgefangen, wbei die Belastung durch administrative Tätigkeiten auch auf Seiten der HR Manager an vielen Stellen deutlich wird. S ist das Thema Standardisierung und Prfessinalisierung vn HR Basisprzessen bei vielen Unternehmen nach wie vr auf der Agenda. Die Zeit scheint meiner Meinung nach reif zu sein, für die Abschaffung vn Arbeitszeugnissen, die Unterstützung durch clevere IT Tls und insgesamt effiziente(re) Arbeitsprzesse. Die Nutzung vn ESS (Emplyee Self Service) und MSS (Manager Self Service) swie dem Intra und Internet ist sehr unterschiedlich ausgeprägt und reicht vn in vllem Umfang bis hin zu gar nicht. Zwischenlösungen bieten u. a. einen Service zum Dwnlad vn Frmularen im Intranet, ermöglichen Seminaranmeldungen zu internen Weiterbildungen nline, stellen die Urlaubsbeantragung im Netz zur Verfügung und decken den Zielvereinbarungsprzess elektrnisch ab. Studie_Creating Business Partnership. 14

15 HR Business Partner und, was halten Sie davn? Das Verständnis der Interviewpartner vm HR Business Partner Mdell lässt sich am besten durch unterschiedliche Zitate verdeutlichen: auf gleicher Augenhöhe diskutieren, bei schwierigen Themen hinzugezgen werden, auch bei Business Entscheidungen kmpetenter Ansprechpartner sein, als Sparringspartner agieren und inhaltlichen Input geben können einfach das man auf Augenhöhe und als akzeptierter Partner der auch einen Prfit nachweisen kann mit der Geschäftsführung gemeinsam agiert und beratend zur Seite stehen kann dass der Business Partner auf Augenhöhe Supprt und Beratung leistet, vr allem für Peple Related Prcesses aber auch darüber hinaus; er muss auch Ahnung haben, wie das Geschäft funktiniert, was treibt die gerade um, damit ich in die richtige Richtung beraten kann; wie tickt das Geschäftsmdell; die Peple Strategy auf das Geschäftsmdell ausrichten wir haben Anspruch HR Business Partner zu sein; als Partner des Business auf Augenhöhe sein, ernst genmmen werden und mit Expertise für das Business agieren HR Business Partner ist jemand, der die Fähigkeit hat, die Rlle gegenüber seinem Partner einzunehmen, die gerade ntwendig ist; es wäre falsch zu sagen wir sind nicht mehr Admin ; wir müssen manchmal Change Berater sein, Stratege sein, Cach sein: eben alle vier Felder vn Dave Ulrich abdecken und das in einer Natürlichkeit, dass der Kunde gar nicht über Business Partnership nachdenkt sndern einfach zum Hörer greift der Begriff ist bei uns verpönt; ich sehe das kritisch, wir haben für s was nicht die Größe interner Experte und erster Ansprechpartner Insgesamt entsteht der Eindruck, dass eine grße Offenheit gegenüber dem Business Partner Mdell herrscht und das auch, wenn dieses Mdell nur in Ansätzen im Unternehmen umgesetzt werden knnte. Im Mittelpunkt steht der Anspruch nach Gleichwertigkeit Augenhöhe. Um diese zu erlangen braucht es nach Meinung der Interviewpartner zum einen eine ausgereifte Expertise in HR Themen als auch die genannte Kenntnis des Geschäfts. HR-Aufgaben und, was machen Sie s? Die Antwrt auf die Frage nach den primären Aufgaben der HR Business Partner, HR Manager, HR Cnsultants, Persnalreferenten variiert in Abhängigkeit vn der Struktur des HR Bereichs. In Unternehmen mit Shared Service Centern avanciert die HR Tätigkeit mancherrts zur Knfliktlösungsmaschine alles was nicht in den Standard passt landet auf dem Tisch des HR Business Partners, als alles was irgendwie anders, schwierig der heikel ist. Darüber hinaus kümmert sich der HR Business Partner verstärkt um strategische Themen, wie etwa die Persnalplanung inkl. Budgetierung, die Gestaltung der Gehaltsrunden, die Führungskräfteentwicklung, das Talent Management swie um Veränderungsprjekte. Studie_Creating Business Partnership. 15

16 Tätigkeiten, die HR Business Partner, HR Manager, Persnalreferenten, HR Cnsultants primär ausüben, sind u. a.: Persnalbetreuung Rekrutierung Persnalmarketing Persnalentwicklung Betriebsratstätigkeiten Veranstaltungsmanagement Organisatinal Design and Develpment Prjektarbeiten Talent Management Führungskräfte Caching Arbeitsrechtsfälle Mitarbeiterqualifizierung Altersvrsrge Entlhnungsmdelle Arbeitszeitmdelle Stellenbewertungen Beurteilungssysteme Mitarbeitergespräche Ausbildung Eskalatinsinstanz bei Perfrmance Prblemen Rerganisatinen Interessant sind auch individuell auf die jeweilige Unternehmenssituatin zugeschnittene Aufgaben und Knzepte. S ist z. B. ein HR Bereich gleichzeitig auch für eine Qualifizierungs und Vermittlungseinheit verantwrtlich, im Sinne einer internen Transfergesellschaft. Mitarbeiter, deren Tätigkeiten wegfallen und die eigentlich betriebsbedingt gekündigt werden müssten, werden hier aufgefangen. HR hat dann 2,5 Jahre Zeit, diese Mitarbeiter für eine andere Tätigkeit zu qualifizieren intern der extern. S kann es schn mal sein, dass einem Mitarbeiter die Ausbildung zum Heilpraktiker gezahlt und smit eine neue berufliche Perspektive eröffnet wird. Das Unternehmen versucht smit sicherzustellen, dass Mitarbeiter ihr Gesicht wahren können. Gleichzeitig sllen arbeitsgerichtliche Verfahren vermieden werden. Diese Einheit wird hne externe Fördergelder finanziert. Fazit: sehr anstrengend aber hilfreich für das Unternehmen. Neue Aufgabenfelder der HR ler Welche Aufgaben sind in den letzten 2 3 Jahren für die HR ler neu hinzugekmmen? In Unternehmen mit alternder Belegschaft gewinnt das Thema Beschäftigungsfähigkeit und demgrafischer Wandel an Bedeutung. Ein Unternehmen hat sich des Themas intensiv angenmmen und in Kperatin mit der IHK eine eigene Ausbildung (mit IHK Zertifikat) für diese Zielgruppe aufgesetzt. Über ein Jahr lang werden Mitarbeiter älteren Semesters wieder ans Lernen herangeführt und dafür sensibilisiert, Verantwrtung für sich zu übernehmen. Die Nachfrage vn Mitarbeiterseite ist laut Aussage des Interviewpartners grß. Auch das Thema Strategic Wrkfrce Planning ist zum Teil neu zum HR Aufgabenfeld dazu gekmmen und sll u. a. sicherstellen, dass das Unternehmen jederzeit Zugang zu den erfrderlichen Arbeitskräften/ Studie_Creating Business Partnership. 16

17 Talents hat. Weitere Themen, z. T. mit Neuheitscharakter, sind die Pflege vn Angehörigen, Kinderbetreuung swie Umgang mit psychischen Belastungen. Des Weiteren mehren sich Szialversicherungsfragen und Fragen zur Rente swie zur Elternzeitregelung laut Auskunft einiger Interviewpartner. Beim Thema Rekrutierung ändert sich die Art und Weise des Vrgehens, s ein Interviewpartner. Kreativität und Offenheit für Neues sei gefrdert, Netzwerkpflege stehe im Fkus. Insgesamt wachse hier die Frderung nach mehr Nachhaltigkeit, d. h. langfristige Beziehungen zu ptentiellen neuen Mitarbeitern aufbauen und pflegen. Gleichzeitig kmmt auch das Blgna Abkmmen wie eine Irritatin in vielen Firmen an. Erste Erfahrungen mit Bachelr Kandidaten verdeutlichen sehr praktisch die Unterschiede zu ehemals diplmierten Abslventen. Insgesamt geht laut Meinung der Interviewpartner der Trend hin zu einer verstärkten Beratungstätigkeit, Knzepterstellung, Przess Standardisierung und strategischen Ausrichtung. sndern wissen, wen er fragen muss, um eine schnelle Antwrt zu bekmmen. Auch hier taucht wieder die Wichtigkeit auf, über den Tellerrand hinauszuschauen und den jeweiligen Kntext zu kennen. Ganz handfeste fachliche Themen wurden auch genannt, allen vran die Kenntnisse des aktuellen Arbeitsrechts, der Tarifverträge, der jeweils erfrderlichen Fremdsprachen aber auch der internen Przesse. Vielleicht lässt sich das Kapitel der fachlichen Qualifikatin paradxerweise s zusammenfassen fachlich muss ein Studium vrliegen, welcher Art ist egal, viel wichtiger ist die Persönlichkeit. Damit wären wir im Bereich der erflgskritischen Kmpetenzen angekmmen und hier wird der Strauß extrem bunt. Es entsteht der Eindruck, dass in diesem Feld die Anfrderungen an HR ler liegen, die den entscheidenden Unterschied machen: als szusagen das Fundament der HR Rlle und dass die fachlichen Themen (lediglich) darauf aufbauen. HR-Prfil und, was muss ein erflgreicher HR ler mitbringen? In welchen fachlichen Themen muss der HR Business Partner, HR Manager, HR Cnsultant, Persnalreferent aus Sicht der Interviewpartner sattelfest sein, um erflgreich agieren zu können? Laut Aussage mehrerer Interviewpartner an erster Stelle im jeweiligen Themengebiet, für das er verantwrtlich ist. Beim HR Business Partner hört sich das dann s an: bei allen Themen, er muss aber nicht Experte sein Studie_Creating Business Partnership. 17

18 Die genannten Kmpetenzen scheinen im ersten Mment eine wilde Mischung zu sein. Die detaillierte Betrachtung verdeutlicht aber, dass sich durchaus übergerdnete Themenbereiche definieren lassen, die die Einzelkmpetenzen zusammenfassen. Im nachflgendem wurde diese Herangehensweise umgesetzt und fünf Cluster gebildet. Ruhe ausstrahlen Neutralität/Offenheit Lyalität ggü. Arbeitgeber Kmmunikatin & Beratung Business Fkus Unternehmerisches Denken Leidenschaft, Dinge selbst zu lösen Durchsetzungsfähigkeit Strategisches Denken Analytische Fähigkeiten Überzeugungskraft/Standing Business Acumen Präsentatinsfähigkeit Organisatinsfähigkeit Menschen Fkus Umgang mit Menschen Sensibilität (für MA und Metier) Gespür für Situatinen/Prbleme erkennen Integratinsfähigkeit Mediatinskmpetenz/ Knfliktlösungsptenzial Innere Haltung Resilienz Beratungskmpetenz/Cnsulting Kmmunikatinsstärke/ Argumentatinsstärke Aktives Zuhören Kreativität Mderatinskmpetenz Dinge nicht (zu) persönlich nehmen Spannungsverhältnis aushalten (Ordnungsfunktin vs. Partner) Durchhaltevermögen Reflexinskmpetenz Frustratinstleranz (hhe) Abgrenzung (persönliche) Serisität Vertraulichkeit Innere Unabhängigkeit Studie_Creating Business Partnership. 18

19 RESILIENZ MENSCHEN FOKUS Dinge nicht (zu) persönlich nehmen Spannungsverhältnis aushalten (Ordnungsfunktin vs. Partner) Durchhaltevermögen Reflexinskmpetenz Frustratinstleranz (hhe) Abgrenzung (persönliche) Beratungskmpetenz/ Cnsulting Kmmunikatinsstärke/ Argumentatinsstärke Unternehmerisches Denken Leidenschaft, Dinge selbst zu lösen Durchsetzungsfähigkeit Strategisches Denken Analytische Fähigkeiten Überzeugungskraft/ Standing Business Acumen Präsentatinsfähigkeit Organisatinsfähigkeit Umgang mit Menschen Sensibilität (für MA und Metier) Gespür für Situatinen/ Prbleme erkennen Integratinsfähigkeit Mediatinskmpetenz/ Knfliktlösungsptenzial BUSINESS FOKUS Serisität Vertraulichkeit Innere Unabhängigkeit Abb. 7: Anfrderungen und Kmpetenzen erflgreicher HR Manager/HR Business Partner/ HR Cnsultants/ Persnalreferenten Aktives Zuhören Ruhe ausstrahlen Kreativität Neutralität/Offenheit Mderatinskmpetenz Lyalität ggü. Arbeitgeber KOMMUNIKATION & BERATUNG INNERE HALTUNG Studie_Creating Business Partnership. 19

20 Alle befragten Persnen sind sich darin einige, dass erflgreiche HR ler über Beratungskmpetenz verfügen müssen. Auf einer Skala vn 0% bis 100% (100% stellt das Maximum dar) liegt der Schnitt bei ca. 80%. Im Bezug auf das Thema Caching Kmpetenz gehen die Meinungen auseinander; zum Teil fehlt auch die Differenzierung und Abgrenzung zwischen dem Thema Beratung und Caching. Während die Beratungskmpetenz als Must have eingestuft wurde, liegt die Caching Kmpetenz eher im Bereich Nice t have nach dem Mtt Caching steht bei uns nicht im Vrdergrund, wäre aber hervrragend wegen der Fragekmpetenz. Typische Caching Themen und situatinen sind: Burnut/Überlastung Führung Mitarbeiterentwicklung Expectatin Management Knfliktlösung Einarbeitung neuer Führungskräfte Spannungen im Team Minderleistung bei Mitarbeitern Drei der befragten Unternehmen haben einen internen Cach Pl. Hier agieren Mitarbeiter/Führungskräfte des Unternehmens aus ganz unterschiedlichen Funktinsbereichen parallel zu ihrer eigentlichen Aufgabe als interne Caches. Unternehmen, die dieses Knzept umsetzen, haben für die ausgewählten Persnen eine eigene interne Ausbildung zum Erlernen der Caching Tätigkeit. In einem Unternehmen gibt es auch Mitarbeiter, die als Cach angestellt sind, als primär für Caching Anfragen im Unternehmen zur Verfügung stehen. Mind Set erflgreiche HR ler Erflg der nicht Erflg in der HR Rlle hängt laut Meinung der Befragten an unterschiedlichen Dingen, wie etwa am eigenen Anspruch, nicht nur Erfüllungsgehilfe zu sein, sndern eigene Akzente zu setzen und eigene Vrstellungen und Knzepte einzubringen, um gemeinsam zu besseren Lösungen zu kmmen. Die Arbeit mit Menschen ist durch laufende Veränderungen geprägt. Hier heißt es laut Meinung eines Interviewpartners Ruhe bewahren und dran bleiben: man braucht einen langen Atem, um Dinge umzusetzen und dann erreicht man sie trtzdem nicht 100%ig. Ein Erflgsfaktr kann laut Meinung eines Interviewten auch lauten: hartnäckig sein und die innere Haltung haben: ich muss nicht geliebt werden. Der Kunde ist das gesamte Unternehmen, nicht nur der Bereich, für den der einzelne HR ler tätig ist. Häufig geht es darum, heraus zu finden, w Unterstützung angesagt ist und wann man mit Blick auf den Vrteil des Gesamtunternehmens sagt ihr seid in einer Sackgasse, s könnt ihr das nicht machen. Ziel ist es, sich flexibel auf unterschiedlichste Situatinen einstellen zu können. Auch das selbstbewusste Auftreten ist entscheidend: aushalten können, dass man mit gestandenen Business Leuten einen Streit hat; dann eskaliert es halt zum Vrstand und dann auch beim Vrstand sagen, das sehe ich anders. Das ist keine Rebellin, das ist gelebte Augenhöhe, s ein Interviewter. Hilfreich scheint auch flgendes Studie_Creating Business Partnership. 20

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