Die Wirkung der inneren Bilder von Führung Grundlagen eines emotionalen Leaderships

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1 OECD Die Wirkung der inneren Bilder von Führung Grundlagen eines emotionalen Leaderships Prof. Dr. Rolf Arnold Prof. Dr. R. Arnold

2 Ausbildungs- oder Führungssituation Mögliche überwertige emotionale Reaktion Mögliche Rekonstellierung Sich kein Gehör verschaffen können Lautes, entschiedenes und strenges Auftreten Gefühl des ÜbersehenWerdens ( Man hört mich nicht. ) Provoziert werden Beleidigtes Sich-zurück-Ziehen Gefühl des AbgelehntWerdens ( Man akzeptiert mich nicht. ) Die Führung aus der Hand geben sollen Zeigen, wer der Herr im Hause ist Gefühl des Kontrollverlusts ( Ich kann nichts machen. ) Disziplinverweigerung Strafen und durchgreifen Gefühl der Überforderung ( Man folgt mir nicht. ) Abb. 3: Ausgewählte Situationen und mögliche emotionale Rekonstellierungen (vgl. Arnold 2005) Prof. Dr. R. Arnold

3 Vierte Lektion: Eine emotional kompetente Begleitung setzt das In-Beziehung-Treten voraus. In Beziehung treten können wir jedoch nur, wenn wir die Beurteilungssprache in uns zum Schweigen gebracht haben und stattdessen dem andern mit Offenheit und Neugier für dessen Welt begegnen. Suche deshalb stets nach den guten inneren Gründen des Gegenübers für sein Verhalten und lege die Defizitbrille ab. Interessiere dich für seine Sicht der Dinge, frage nach und höre ihm zu, ohne blind an deiner eigenen Erklärung der Welt festzuhalten. Prof. Dr. R. Arnold

4 OECD Gedankenlesen Schemeta Selektive Wahrnehmung Übergeneralisierung Vorschnelle Schlussfolgerungen ziehen Übertreiben Abb. 4: Emotionale Schemata (nach: Bennett-Goleman 2004, S. 160f) Erläuterung Dinge nur in einer Art und Weise sehen und alle Anhaltspunkte für das Gegenteil ignorieren. Beispiel Perfektionist: Mit guter Note grübelt er über die eine kritische Bemerkung. ein einzelnes Ereignis ist gleichbedeutend mit einem dauerhaften Muster. Beispiel abgelehnter Bewerber: Mir wird nie etwas gelingen. Sich an willkürliche Erklärungen klammern, als sei ihre Wahrheit erwiesen. Beispiel: Verspätung des Freundes wird als dessen Wunschgesehen, sie zu verlassen. Schlimmste Befürchtungen werden trotz fehlender Beweise als wahr angesehen. Beispiel: Niemand will mit mir reden! Kleinigkeiten zur Katastrophe hochspielen. Beispiel: Kratzen im Hals wird als Hinweis auf lebensbedrohliche Krankheit angesehen Prof. Dr. R. Arnold

5 OECD Fünfte Lektion: Wenn dich etwas aufregt, dann durchlaufe den Fünf-Finger-Check! Bedenke den Grundsatz, dass man nur mit gekühltem Herzen besonnen und situationsangemessen reagieren kann! Prof. Dr. R. Arnold

6 OECD Notwendiger emotionaler Reflexionsprozess ( Fünf-Finger-Check ) In welchen frühen Situationen wurden ähnliche Gefühle erlebt? (genaue Beschreibung bzw. Imagination) Wie wurde reagiert? Wer waren die Akteure? Welche Erwartung, Sehnsucht, Angst lag hinter diesem Gefühl? Welche anderen Verhaltensweisen wären denkbar (gewesen)? Prof. Dr. R. Arnold

7 Die unangenehme Botschaft: Führen durch Selbstveränderung

8 Prof. Dr. R. Arnold Wenn Du veränderst, verändert sich nichts. Denn jede Veränderung muss Selbstveränderung sein (Willke 1987).

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11 Arten des Zuhörens / Problemlösens Downloaden Bestätigung des bereits Vorhanden gegenständlich-unterscheidendes, objektivierendes Zuhören reale Beschaffenheit, Abweichungen empathische Zuhören mit den Augen des Anderen sehen Schöpferische Zuhören von der entstehenden Zukunft/ vom Zukünftigen = vier Ströme sozialer Emergenz = vier Felder der Aufmerksamkeit REACTING REDESIGNING REFRAMING PRESENCING Mit eigenen Augen; eigene Organisation Der Wahrnehmung Mit anderen Augen sehen; fremde Organisation der Wahrnehmung

12 Der (notwendige) selbstreflexive Blick: Seit wann haben Sie das?

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14 Aufgeschlossenheits-Check für das lernende Kollegium Was sind unsere zentralen Beliefs im Kollegium? (Worin sind sich alle einig?) Welchen Nutzen stiften diese Beliefs (über Lernende, Unterricht, Schulpolitik etc.)? Welchen Schaden können diese Beliefs anrichten? Sind wir festgelegt, oder können wir uns ein frisches Denken leisten? Was befürchten wir, was sind unsere Ängste? Wann setzen wir uns mit Neuem auseinander? Begrüßen oder vertreiben wir es? Was glauben wir besser zu wissen (als die jungen Kollegen, die Politiker etc.)? Wann haben wir uns persönlich (jede(r) für sich) oder im Kollegium verändert? Welche Veränderungsaufgaben stünden an? Wie lassen wir uns auf die eigene Veränderung (durch Neues) ein?

15 Der spirituelle Manager Rückgebundenheit ( Sieg über die innere Verlorenheit ) die eigene Endlichkeit und die der Anderen bewusst sehen das Ganze auf die richtigen Dinge hin ausrichten können sich selbstreflexiv beobachten können in einem deutlichen Referenzpunkt der Identität und des ethisch-moralischen Urteils verankert sein Zugewandtheit ( Sieg über narzisstische Angetriebenheit ) ruhige Bezogenheit ausdrücken können echtes Interesse am Gegenüber versprühen stets auch an dem Wachstum des Anderen orientiert sein auf Dialog statt auf Kampf eingestellt sein Gelassenheit ( Sieg über innere und äußere Unruhestifter ) Präsenz und Klarheit ausdrücken können emotionale Resonanz erreichen können schweigen bzw. nicht-handeln können Aufgeregtheiten meiden können Strategische Stringenz ( Sieg über Angst und den Schlendrian ) Ziele mit innerer Sicherheit benennen können die notwendigen Schritte markieren können um kriterienbezogene Messungen des Where are we now? bemüht sein um Evaluierung bemüht sein Machtverzicht ( Sieg über Egoismus ) abschiedlich leben können an nichts anhaften können sich bitten lassen können auf Optionen verzichten können Prof. Dr. R. Arnold Abb.6: Der spirituelle Manager

16 Leitsätze des Systemischen Denkens 1 Es gilt, die Bescheidenheitsposition einer reflexiven Beobachtung einzunehmen! 2 Jedes Problem ist immer auch schon eine mögliche Lösung! 3 Die Welt ist nicht (nur) so, wie ich sie fühle! 4 Lass Dich von der Wirklichkeit überraschen und belehren! 5 Handle stets so, dass Du die Anzahl der Möglichkeiten vergrößerst (von Foerster)

17 Prof. Dr. R. Arnold

18 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Kontakt: Prof. Dr. R. Arnold