Leistung messen ganz einfach?

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1 Leistung messen ganz einfach? «Im Wahn der Performance» Die Essenz für Ihre Karriere besteht aus drei Buchstaben: SKO Schweizer Kader Organisation. Als grösster branchenneutraler Kaderverband der Schweiz wissen wir, worauf es ankommt. Wir unterstützen Sie mit einem starken Netzwerk, wertvollen Leistungen und effizienten Karriere-Tipps. SKO-Ratgeber Werden Sie jetzt Mitglied, wenn Sie weiterkommen wollen, und profitieren Sie sofort vom Mitglieder-Tarif: Schweizer Kader Organisation SKO Postfach CH-8042 Zürich in Zusammenarbeit mit Telefon /

2 SKO-Rategeber «Im Wahn der Performance» mit Kalaidos FH Ableitung: Aus der Strategie wird Operatives Einleitung Leistung erbringen, Leistung messen, Leistung belohnen diese Schlagworte gehören zum gängigen Vokabular jedes Unternehmens, jeder Organisation. Egal ob gewinnorientiert oder aus dem Non-Profit- Bereich. Leistung erbringen, Leistung messen, Leistung belohnen sind so selbstverständlich einem Mantra gleich, dass deren Funktion kaum mehr hinterfragt wird. In der betriebswirtschaftlichen Definition ist Leistung das Ergebnis eines Prozesses zur Herstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung. Leistungsbeurteilung meint demnach, die Bewertung dieses Outputs anhand zuvor spezifizierter Kriterien. Damit eine Bewertung möglich ist, müssen vorab Zielgrösse und Messinstrumente definiert werden. Alles also ganz einfach und unmissverständlich? In diesem Ratgeber lote ich den Einsatz und Funktion von Leistungsmanagement (englisch: Performance Management), Instrumente und deren Grenzen ab und versuche einige Tipps zum sinnvollen Umgang mit Leistungsmessung zu geben. Vorab so viel: Dem Komplizierten ist möglicherweise mit aufwändigen und ausgeklügelten Systemen beizukommen. Dem Komplexen nicht. Die meisten mir bekannten Systeme der Leistungsmessung versuchen mittels Kompliziertem dem Komplexen beizukommen und darin ist das Scheitern bereits angelegt. Leistung ist wie weiter oben erwähnt das Resultat oder auch der Beitrag einer Einheit oder eines einzelnen Mitarbeiters, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen bzw. den Zweck des Unternehmens zu erreichen. Dahinter steckt eine klare Zielhierarchie: Zweck des Unternehmens: Daseinsberechtigung: Unternehmensverständnis und generelles Ziel Strategie: Umsetzung des Unternehmenszwecks und Massnahmen zur Erreichung der Unternehmensziele Leistung: Realisierung der Ziele und Produkte/Dienstleistungen Diese vereinfachte Darstellung findet sich in verschiedenen Instrumenten der Unternehmensführung wieder, deren bekanntestes wohl die Balanced Scorecard ist. Anfang der 90er Jahre von Kaplan und Norton beschrieben, war die Balanced Scorecard bereits 20 Jahre später in sehr vielen (um nicht zu sagen: fast allen) Unternehmen als Management Tool zur Strategieumsetzung eingeführt. Dieses Instrument hilft, die strategischen und übergeordneten Ziele des Unternehmens bis auf Team- und Mitarbeiterziele abzuleiten. Autor: René Weber, Kalaidos Fachhochschule, Inhalt Einleitung 2 Ableitung: Aus der Strategie wird Operatives 3 Funktionen der Leistungsmessung 4 Ablauf 5 Messung der Leistung 8 Einschränkungen 9 Zum Schluss: 9 Die Zielvereinbarung entspricht dabei dem Definieren der Vorgaben. Dieses Führen durch Zielvereinbarung oder Zielvorgabe hat sich als Führungstechnik durchgesetzt. Entwickelt wurde der Ansatz von Peter F. Drucker in den 1950er Jahren und bekannt unter der Bezeichnung Management by Objectives. Die Grundidee hin dem MbO (so die Abkürzung): Jeder im Unternehmen muss wissen, was von ihm erwartet wird und welchen Beitrag er/sie zur Erreichung der Unternehmensziele hat. Der MbO-Prozess ist in diesem Sinne ein Abgleich zwischen Unternehmenszielen und Mitarbeiterzielen und Voraussetzung für das Erbringen von Leistung im Sinne des Unternehmens und dient somit als Basis für die Leistungsmessung. Die Messung der Leistung ist ein zentraler Teil des Leistungsmanagement und dient dem Zweck, die Umsetzung der Strategie und in der Folge die Umsetzung des Unternehmenszweckes zu prüfen. Eine Messung bezieht sich in der Regel auf eine quantitative Grössen. Bei qualitativen Indikatoren ist messen nur noch beschränkt möglich.

3 Funktionen der Leistungsmessung Die Messung der Leistung und somit die Überprüfung der Zielerreichung dient mehreren Funktionen, die hier kurz erläutert werden sollen: Kontroll-, Überprüfungs- und Steuerungsfunktion Mit der Messung der Leistung kann überprüft werden, inwiefern und inwieweit die gesteckten Ziele (wiederum auf organisationaler wie individueller Ebene) erfüllt sind. Findet die Messung nicht erst zum Abschluss der Leistungsperiode statt, können Massnahmen zur besseren Zielerreichung definiert und eingeleitet werden. Informations- und Kommunikationsfunktion Die Resultate der Leistungsmessung dienen als Grundlage für die Kommunikation mit den Stake- und Shareholdern des Unternehmens. Die Organisation kann Auskunft darüber geben, wo sie steht. Den Shareholder werden vor allem Zahlen zu Umsatz und Gewinn interessierten, den Vorgesetzten eher Angaben zur Leistung seiner Mitarbeiter als Basis für das Mitarbeitergespräch. Beurteilungs-und Feedbackfunktion Aus der oben genannten Informationsfunktion leitet sich die Feedbackfunktion ab: Sie gibt dem Unternehmen als Ganzes und auf jeder hierarchischen Stufe, jeder Einheit eine Rückmeldung über die Quantität und Qualität der vergangenen, beobachteten Leistung. Basierend darauf werden in der Regel Belohnungen, Bonus und Benefits definiert und verteilt. Damit beabsichtigt das Unternehmen, seine Mitarbeiter mittel extrinsischer Anreize zu motivieren. Lernfunktion Vergleiche zwischen dem Ist und dem angestrebten Soll zeigen (in der Regel) Abweichungen auf, deren Entstehung nun analysiert werden können. Die Resultate dieser Analysen zeigen auf, wie das Resultate entstanden ist, untersucht also den Weg zum Resultat. Daraus können Schlüsse gezogen werden, was funktioniert und was nicht und was in einem nächsten Fall oder in einer nächsten Leistungsperiode gleich oder anders gemacht werden sollte. Rechtfertigungsfunktion Wohl in keinem Lehrbuch als offizielle Funktion aufgelistet und doch eine der zentralsten Funktion: Die Präsentation von Resultaten der Leistungsmessung in unzähligen Reports dient auch der Rechtfertigung der eigenen Arbeit und der eigenen Abteilung ( Seht ihr, so wichtig sind wir. Das leisten wir alles und somit könnt ihr unmöglich auf uns verzichten ). Vor Veränderungsphasen ist in der Regel in Unternehmen ein markanter Anstieg an Anfragen an die Controlling- und Reportingabteilung zu beobachten. Ablauf Idealtypisch läuft ein Zielvereinbarungsprozess folgendermassen ab: 1. Zielvereinbarung: Definition der Ziele, Erwartungen und Standards Zu Beginn einer Beurteilungsperiode, in der Regel das Geschäftsjahr, werden die Ziele vereinbart. Wichtig für den Vorgesetzten ist dabei zu wissen, was die übergeordneten Ziele und Erwartungen sind. Nur dann ist es möglich, sinnvoll Ziele für das Team und die Mitarbeiter abzuleiten und den Beitrag zum Erfolg des Unternehmens zu diskutieren. Auf diese Weise wird zudem sichergestellt, dass das Ziel in den Gesamtkontext eingebettet ist und somit sinnvoll. Neben den Zielen sind auch die damit verbundenen Erwartungen bezüglich des Wegs zum Ziel zu formulieren: Welches Verhalten ist erwünscht? Welches nicht? Keine Zielüberprüfung und Leistungsmessung ohne Massstab und Indikatoren: Im Zielvereinbarungsgespräch müssen zwingend der Massstab (womit werden die Ziele geprüft bzw. die Leistung gemessen?) und die Standards (wann ist das Ziel erreicht? Wann nicht? Welchen Spielraum gibt es?) zu definieren. Tipps zur Zielsetzung Ziele sollen, so lehren es uns alle Lehrbücher, SMART sein: spezifisch, messbar, aktionsorientiert, realistisch und terminiert (wobei oft das a für attraktiv und das r für resultatorientiert verwendet wird) Achtung: Nicht jedes SMARTe Ziel ist smart: Ziele sollen auf die zu erbringende Hauptleistung ausgerichtet sein, sollen einen Fokus und Prioritäten setzen. Daher sollte das r in SMART als relevant umbenannt und an erste Stelle befördert werden! Ein gemeinsames Verständnis über die Ziele, den Weg und die Standards und Messgrössen ist das A und O des Leistungsmessungsprozesses. Für diese Diskussion soll genügend Zeit eingeplant werden. Die Ziele sollten paraphrasiert und in eigenen Worten wiederholt werden, um sicher zu sein, dass beide Parteien (Vorgesetzter und Mitarbeiter) vom Gleichen reden Ein Workshop mit dem ganzen Team zu Beginn der Beurteilungsperiode hilft, gemeinsam Prioritäten und Ziele für das bevorstehende Geschäftsjahr zu definieren. Ein solcher Workshop erhöht die Identifikation mit den Zielen, erhöht die Motivation und reduziert Missverständnisse

4 2. Zwischengespräche: Regelmässige Prüfung ( Zwischenresultate ) und Feedbacks Leistungsmanagement mittels Zielvereinbarung und Zielüberprüfung darf nicht eine einmalige Angelegenheit im Jahr sein. Der regelmässige Austausch und gemeinsame Situationsanalysen sind zentral, um das gemeinsame Verständnis zu stärken, allenfalls Prioritäten neu zu setzen und möglicherweise Ziele anzupassen. Studien haben gezeigt, dass Unternehmen, welche quartalsweise ihre Ziele auf ihre Richtigkeit prüfen, erfolgreicher sind als solche, die jährlich Ziele setzen und während des Jahres keine Anpassungen machen. Zu raten ist neben den regelmässigen formalen oder informellen Rückmeldungsgesprächen zumindest ein formelles Zwischengespräch, am sinnvollsten etwas in der Hälfte der Beurteilungsperiode. Tipps Während des Jahres Notizen zur Leistung der Mitarbeitern machen. Positives und Negatives vermerken. Nicht vergessen: Feedback geben gehört zur täglichen Führungsarbeit und ist nicht nur Sache für das Zwischen- und Schlussgespräch Vor allem negative oder störende Punkte unverzüglich ansprechen Ziele sollten regelmässig geprüft werden, ob sie noch dem Umfeld und den Rahmenbedingungen entsprechen. Veränderte Anforderungen, veränderte geschäftliche und marktwirtschaftliche Bedingungen erfordern möglicherweise die Anpassung der Ziele. 3. Schlussgespräch/Beurteilungsgespräch Zum Abschluss der Beurteilungsperiode vergleicht der Vergleich zwischen dem zu Jahresbeginn Vorgenommenen und dem Erreichten. Auf diese Weise werden ähnlich wie in einem Budgetprozess Ist und Soll verglichen. In vielen Firmen definiert die Zielerreichung die Höhe des Bonus oder der Gratifikation. Aus meiner Sicht sollte das Beurteilungsgespräch neben dem reinen Zielerreichungselement vor allem eine sinnvolle und wertschätzende Diskussion sein über das vergangene Jahr, eine Art Boxenstopp, um zu diskutieren, inwiefern die Erwartungen erfüllt worden sind, wie man als Team unterwegs ist und woran in der nächsten Beurteilungsperiode gearbeitet werden soll. Tipps Für die Vorbereitungszeit genügend Zeit einplanen. Das Jahr vor dem inneren Auge nochmals Revue passieren lassen und Indikationen sammeln. Genügend Zeit einplanen für dieses Gespräch, einen ruhigen Raum suchen (ungestört sein) und nicht unmittelbar an das Gespräch einen nächsten Termin einplanen falls es doch ein bisschen länger gehen sollte Positive und kritische Punkte ansprechen. Jedes Feedback mit Beispielen untermauern und Wirkung und Konsequenzen des Verhaltens aufzeigen Verhalten (Weg zum Ziel) und Resultat (Ziel, Wirkung) berücksichtigen! Vorsicht vor Bewertungsfehlern Da Leistung, wie wir gesehen haben, selten ausschliesslich quantitativ und mathematisch exakt messbar sind, spielt immer auch der Beurteilende und seine Sicht eine wichtige Rolle - die Bedeutung des Beurteilenden gewinnt bei qualitativen Leistungen zusätzlich an Gewicht. Dabei lauern einige Gefahren, die zu Beurteilungsfehlern und damit zu Verzerrungen führen können. Hier eine Liste von häufigen Verzerrungseffekten: Strahl-Effekt Ein Aspekt der Leistung überstrahlt alles andere: Die nicht so guten oder konformen Leistungen entgehen der Beurteilung, weil eine einzelne Glanzleistung alles andere in den Schatten stellt. Last-Minute-Effekt Ein Erfolg kurz vor Ende der Beurteilungsperiode ist aktueller und steht damit mehr im Vordergrund als Leistungen zu Beginn der Beurteilungsperiode. Sympathie-Effekt Leistungen von Mitarbeitern, die sympathischer sind, die dem Vorgesetzten ähnlicher sind oder diesem nahestehen, werden in der Regel positiver beurteilt. Angst-Effekt Mitarbeiter, von denen man Widerstand oder Unverständnis für die Beurteilung erwartet, werden in der Regel mit weniger kritischen Feedbacks bedacht. Der Vorgesetzte will möglicherweise anstrengenden und schwierigen Diskussionen ausweichen

5 Messung der Leistung Welche verschiedenen Aspekte der Leistungserbringung und des Leistungsresultats können nun gemessen werden? Input Mit welchen Mitteln und unter welchem Einsatz von Ressourcen wird die Leistung erbracht? Kennzahlen sind hier beispielsweise das verwendete Material, die eingesetzte Arbeitszeit, das benötigte Geld und ähnliches Output Was ist das unmittelbare Resultat nach dem Leistungserbringungsprozess? Z.B. Anzahl verkaufter Produkte, Anzahl neuer Kunden, Anzahl von Beratungen etc. Impact Welche Wirkung wurde damit erzielt? Welchen Einfluss hatte der Beitrag (Output) auf die Unternehmenszahlen? Hier werden u.a. Input und Output in Relation gestellt. Impact ist somit aus Unternehmenssicht der wichtigste Aspekt. Dieser Aspekt kann jedoch nur beurteilt bzw. gesteuert werden, wenn die vorher gehenden Aspekte ebenfalls beurteilt werden. Während der Output eines Fliessbandarbeiters noch mit relativ einfachen Mitteln zu messen ist, wird das bei einem Wissensarbeiter schon fast unmöglich. Und von diesen gibt es in unserer Dienstleistungsgesellschaft immer mehr. Frage ist also: Wie kann ich neben der Quantität auch die Qualität messen? Die Antwort ist eher ernüchternd: Es gibt keine (oder kaum) brauchbare Systeme. Ebenso wie komplexe Prozesse lassen sich Wissensarbeit und Erbringung einer Dienstleistung nicht adäquat quantifizieren. Natürlich kann man Indikatoren definieren, anhand derer man eine Annäherung erwartet. Die Praxis zeigt jedoch, dass die Mitarbeiter sich sehr schnell an solchen Systemen ausrichten und Tätigkeiten, die nicht direkt mit dem Messinstrument gekoppelt sind, innert Kürze vernachlässigen. 1 Dies wiederum führt dazu, dass noch ausgeklügeltere Instrumente und Systeme entwickelt werden müssen so dass zu guter Letzt niemand mehr den Durch- und Überblick hat, welcher Input zu welchem Impact führt, wie alles zusammenhängt und wie nun die Leistung berechnet wird. Die einzige wirklich messbare Folge: Mehr Bürokratie, viel verschwendete Zeit. Einschränkungen Die folgenden Ausführungen sollen nicht prinzipiell gegen das Führen mittels Zielvereinbarungen, sollen aber helfen, einen sinnvollen Umgang mit Zielen und Erwartungen zu fördern. Messbarkeitsillusion und Scheingenauigkeit Kausalitätsglauben Qualität kann man nicht messen! Es ist bloss möglich, Indikatoren und Kennzahlen zu definieren, die auf eine gute/hohe Qualität hinweisen. Diese dürfen aber nicht mit Qualität gleichgesetzt werden. 2 Werden diese Indikatoren der Qualität gleichgesetzt, entsteht der Eindruck, dass man Qualität ganz genau und auf die Kommastelle messen kann. Dies führt zu einer Scheingenauigkeit, die es so nicht gibt. Aber auch bei quantifizierbaren Leistungen ist die Kennzahl mit Vorsicht zu beurteilen: Output (siehe oben) kann in der Regel einfacher gemessen werden als Impact und wird deshalb häufig zur Leistungsbeurteilung verwendet. Output ist aber noch nicht Impact und zweiterer Aspekt ist der zentrale. Zwischen Output und Impact besteht zwar ein Zusammenhang, der Impact unterliegt aber nochmals anderen Einflussfaktoren, die nichts mit der individuellen Leistung zu tun haben. Illusion, dass jeder Output, jede Leistung eine klar definierbare Ursache hat. Oder andersrum: Illusion, dass jede Handlung zu einer klar abgrenzbar messbaren Wirkung. Die Entstehung von Leistung und Resultaten ist in der Regel ein komplexer Prozess mit verschiedensten Einflussfaktoren. Einzelne zu extrahieren und ihren Einfluss zu messen, ist praktisch unmöglich. 1 Ein bemerkenswertes Beispiel hierzu sind die Fallpauschalen in Spitälern. Attraktiv sind vor allem diejenigen Behandlungen oder Operationen, welche eine hohe Marge versprechen. In Deutschland z.b. haben seit der Einführung die Hüftoperationen überproportional zugenommen und diese nicht, weil die Bevölkerung mehr Hüftprobleme hätte, nein, sondern weil diese Operationen eine hohe Pauschale abwerfen. In den USA z.b. beklagt man seit der Einführung der Fallpauschale deutlich höhere Rückfallquoten, mehr ambulante Nachbehandlungen und eine höhere Sterblichkeit. Beabsichtigt war mit der Einführung der Fallpauschale die gleiche Qualität zu geringeren Kosten zu bekommen. Eingetreten ist geringere Qualität zu gleichen Kosten. 2 Beispiel dazu: Wenige Reklamationen über eine Dienstleistung könnte ein Hinweis sein, dass die Qualität dieser Dienstleistung gut ist. Wenige Reklamationen könnten aber auch bedeuten, dass die Hotline wegen Unterbesetzung wenig Anrufe entgegen nehmen kann (oder es gar keine Hotline gibt), oder dass die Kunden sich gar nicht erst melden (z.b. weil sie keine Verbesserung erwarten). Anderes Beispiel: Ein Seminarleiter, der von den Teilnehmern am Schluss des Tages gute Noten erhält, ist möglicherweise sympathisch und hat ein unterhaltsames Programm gestaltet aber ob die Teilnehmer damit wirklich etwas gelernt haben, das sie wirkungsvoll umsetzen können, ist damit noch nicht gesagt.

6 Festigung der Hierarchie Entpersonalisierung Forced Distribution, Relative Performance Motivations-, Kreativitätsund Innovationshemmer Teamziele und individuelle Ziele Sinnlose Ziele Mitarbeiterbeurteilungen (messen, bewerten, belohnen) sind ein hierarchisches Element. Sie fördern die Zementierung der Vorgesetzten-Mitarbeiter-Abstufung, des oben und unten. Dieser Aspekt passt nur noch beschränkt in die heutige Zeit, in der Produkte und Dienstleistungen immer häufiger in Netzwerken oder Projekten erstellt und erbracht werden. 3 Damit Messungen einigermassen objektiv sind, müssen für alle die gleichen Kriterien und Messinstrumente angewandt werden. Und somit werden alle über den gleichen Leisten geschlagen. Ein Trend der letzten Jahre: Die Beurteilung der Mitarbeiter muss in einer vorgegebenen Verteilung entsprechen. Beispiel: 30% dürfen die Ziele übertroffen haben, 50% erreicht und 20% müssen unten durch. Auf diese Weise ist es nicht mehr möglich, dass in einem Team oder einer Abteilung alle sehr gute oder gute Leistung erbringen bzw: es gibt, egal wie gut die Leistung ist, immer solche, die relativ am schlechtesten waren ( relative performance ). Extrinsische Anreize und Belohnung hemmen intrinsische Motivation, schränken die Kreativität ein und verhindern so Innovation. Studien zeigen, dass Mitarbeiter mit quantitativ nicht exakt bzw. nicht sinnvoll messbaren Funktionen deutlich weniger effektiv und effizient sind, wenn ihre Leistung mit mathematischen/statistischen Instrumenten gemessen und bewertet wird. Es gibt keine individuellen Leistungen in der Organisation! Dienstleistungen werden nicht von Einzelpersonen erbracht, es braucht das Zusammenspiel von allen in der Organisation, jede Funktion ist wichtig (oder muss wichtig sein ansonsten sie überflüssig wäre) Das wichtigste zum Schluss: Sinnlose und nicht-relevante Ziele zu setzen, bringt nichts. Die Ziele müssen Mittel zum Zweck der Unternehmenssteuerung sein und nicht Mittel zum Zweck der Mitarbeiterbeurteilung. Dieser Aspekt geht im Wahn der individuellen Leistungsemessung sehr häufig verloren und damit der Sinn der Zielsetzung. Leistungsbeurteilung ist meistens eng verknüpft mit Vergütung, Belohnung und Karriere. Dann wird, so Pfläging etwas plakativ, aus Feedback Bevormundung, aus Wettbewerb Wettkampf, aus Dialog Erpressung und aus Herausforderung Zwang. Wie ausgeklügelt all die Instrumente zur Leistungsmessung, so klar und eindeutig die Erhebungsprozesse auch definiert sein mögen: Die menschliche und somit subjektive Urteilskraft werden sie nie ersetzen können. Leistung kann beurteilt, jedoch nur schwer erhoben und gemessen werden. Dieser subjektiven Verantwortung sollen sich Organisationen und Führungskräfte nicht entziehen. Haben Sie den Mut zum subjektiven Urteilen! Zum Schluss: Drei Aussagen als Gedankenanstoss «Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted.» (Einstein) «Die Informationen, die wir bekommen, brauchen wir nicht, und die wir brauchen, bekommen wir nicht.» (Michel) «Das System der Motivierung ist methodisiertes Misstrauen.» (Sprenger) 3 Einige Unternehmen wie Southwest Airlines oder Semeco haben gemäss ihren Unternehmenswerten die Zielvereinbarungs- und -überprüfungsprozesse abgeschafft.

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