Lean Management in Dienstleistungsorganisationen:

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1 Lean Management in Dienstleistungsorganisationen: Wie Dienstleister künftige Herausforderungen meistern ACE - ALLIED CONSULTANTS EUROPE STUDIE 2012 ALLIED CONSULTANTS EUROPE PARTNER IN DÄNEMARK DEUTSCHLAND FRANKREICH GROSSBRITANNIEN ITALIEN NIEDERLANDE POLEN SCHWEDEN SCHWEIZ TSCHECHISCHE REPUBLIK

2 Lean Management in Dienstleistungsorganisationen VORWORT Die ACE Lean-Studie 2008 zeigte, dass bereits 80 Prozent der europäischen Produktionsunternehmen Lean-Methoden einsetzen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Hingegen hat erst ein Drittel der privaten und öffentlichen Dienstleister damit begonnen, durch Lean ihre Leistungsfähigkeit zu verbessern. Unsere Erfahrung aus hunderten Projekten im europäischen Dienstleistungssektor hat gezeigt, wie die Lean-Management-Prinzipien die für ihren Erfolg in der Fertigungsindustrie bekannt sind auch in Dienstleistungsorganisationen erfolgreich angewendet werden können. Der Schlüssel des Erfolgs liegt darin, die Grundprinzipien des "schlanken Denkens an die unterschiedlichen Bedingungen im Dienstleistungssektor anzupassen. Mit den Worten von John Shook, Präsident und CEO des Lean Enterprise Institute: Ich war überrascht, dass Werkzeuge des Lean Management in einer auf Wissen basierenden Dienstleistungsorganisation sogar noch nützlicher sind als in der Produktion. Indem wir wissensbasierte Arbeit sichtbar machen, machen wir auch versteckte Probleme sichtbar. Das hat eine große psychologische Veränderungswirkung. Denn damit wird anerkannt, dass überhaupt Probleme vorliegen. Ich zitiere einen Chirurgen der Mayo Klinik in den USA: "Was ich sehen kann, kann ich auch verbessern. Das Gleiche gilt für die Lean-Management-Prinzipien: Erst wenn das Problem sichtbar wird, ist es lösbar. ACE, Allied Consultants Europe, ist eine strategische Partnerschaft von zehn europäischen Managementberatungen. Wir sind Experten auf den Gebieten der Unternehmensentwicklung und Operational Excellence. Seit 1992 arbeiten wir als Verbund eng zusammen. An 16 Standorten in Europa stellen mehr als 600 Berater und Beraterinnen ihr umfangreiches lokales Know-how und ihre internationale Expertise in den Dienst ihrer Kunden aus dem privaten und öffentlichen Sektor. ACE erstellt regelmäßig Studien über aktuelle Wirtschaftsthemen auf europäischer Ebene. Ein Teil der vorliegenden Studie basiert auf Umfragen bei unseren Kunden und Geschäftskontakten. Ihnen allen möchten wir für ihre Unterstützung danken. Schließlich hoffen wir, dass diese Studie Sie anregt, Ihre eigene Lean-Reise anzutreten oder fortzusetzen, falls Sie es bereits begonnen haben. Das Autoren-Team der vorliegenden ACE Studie wünscht Ihnen eine interessante Lektüre: Barbara Causse (Frankreich), Markus Dörflinger (Schweiz), Cristiano Grosa (Italien), Markus Grünenwald (Deutschland), Amdi Hansen (Dänemark), Hans Heijerman (Niederlande), Jan Larsson (Schweden), Michael Leck (Dänemark), Gunter Schöller (Deutschland) und Friederike von Zenker (Deutschland). In der aktuellen ACE-Studie 2012 über Lean Management im Dienstleistungssektor benennen europäische Dienstleistungsorganisationen die größten Herausforderungen, denen sie sich in den kommenden Jahren stellen müssen. Die Studie gibt einen Überblick darüber, wo die drängendsten Fragen liegen, wie Dienstleistungsorganisationen sie in Angriff nehmen und mit welchen Mitteln sie planen, dies zu tun. Konkrete Fallstudien und ein Überblick der Lean-Prinzipien zeigen Ihnen erfolgreiche Antworten auf diese Herausforderungen. 2 PREFACE

3 Inhalt EXECUTIVE SUMMARY STIMMEN VON 700 EUROPÄISCHE DIENSTLEISTUNGSORGANISATIONEN: GROSSE HERAUSFORDERUNGEN VORAUS Dienstleistung: ein anspruchsvolles Geschäft Unsichere Bereitschaft, sich den Herausforderungen zu stellen Der mühevolle Weg zu den richtigen Kompetenzen Die wichtigsten Prioritäten für die Zukunft LEAN MANAGEMENT ALS ANTWORT AUF KÜNFTIGE HERAUSFORDERUNGEN Lean als eine Antwort Lean Management in Dienstleistungsorganisationen: eine Einführung Verschwendungsfreie Dienstleistungsprozesse Voraussetzungen für Lean Management in Dienstleistungsorganisationen LEAN SERVICES: FALLSTUDIEN Fallstudie A: Lean Management bei Wartung und Instandhaltung Fallstudie B: Lean Management in Versicherungen Fallstudie C: Lean Management im technischen Großhandel LEITLINIEN FÜR DIENSTLEISTUNGSORGANISATIONEN: DER WEG ZU LEAN MANAGEMENT Prinzipien und Werkzeuge für ein Lean-Service-Programm Phase 1: Stabilität in der Basis Phase 2: Verbesserung durch Menschen Phase 3: Fokussierung und kontinuierliche Verbesserung STATISTIK Teilnehmer der ACE Studie 2012 GLOSSAR LEAN WERKZEUGE INHALT 3

4 Lean Management in Dienstleistungsorganisationen EXECUTIVE SUMMARY Im Sommer 2011 befragte Allied Consultants Europe (ACE) mehr als 700 europäische Dienstleister zu ihren größten Herausforderungen. Die Teilnehmer kamen unter anderem aus: Finanzen, Informationsund Kommunikationstechnik, Gesundheitssektor, öffentlicher Dienst aber auch Industrie, Transport und Einzelhandel. Ziel war, einen klaren Überblick darüber zu gewinnen, was auf der Agenda europäischer Dienstleistungsorganisationen steht. Die wichtigsten Ergebnisse der Umfrage sind: Die größten Herausforderungen in den nächsten Jahren Europäische Dienstleistungsorganisationen mussten bereits während der letzten beiden Jahre mit komplexen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen zurechtkommen. Folgende Themen gewinnen in den nächsten drei Jahren an Bedeutung: Zunehmender Wettbewerb und weitergehende Marktliberalisierung erfordern innovativere Dienstleistungsmodelle. Kunden verlangen eine (weiter) verbesserte Service-Qualität. Geringere Verfügbarkeit von qualifizierten Fachkräften setzt Organisationen weiter unter Druck. Die Fähigkeit, künftigen Herausforderungen zu begegnen Europäische Dienstleister schätzen ihre Kompetenzen zur Geschäftsoptimierung in drei wesentlichen Bereichen als eher schwach ein: Erbringen von echter Wertschöpfung auf Grundlage von effektiv verstandenen Kundenbedürfnissen Ausrichtung der Organisation auf durchgängige Prozessketten, das heißt End-to-End-Wertströme Anwendung industrieller Prinzipien zur Optimierung von Dienstleistungsprozessen Klare Prioritäten auf der Management-Agenda Europäische Dienstleister wissen genau, wo sie ansetzen sollten: Servicequalität, Ressourcennutzung und Produktivität müssen gesteigert werden, bei gleichzeitiger Reduktion der operativen Kosten. Kurz: Dienstleister wollen höhere Dienstleistungsqualität zu deutlich geringeren Kosten anbieten. Die wichtigsten Prioritäten für die nahe Zukunft g Fokus auf Qualität, Produktivität und Kosten Die Vorbereitung auf ständige Veränderungen Eine von drei europäischen Dienstleistungsorganisationen fühlt sich auf die kommenden Herausforderungen nicht ausreichend vorbereitet, insbesondere die Auswirkungen einer alternden Gesellschaft, den Kampf um qualifiziertes Fachpersonal und die steigende Komplexität ihres Geschäfts. Höhere Führungskräfte vertrauen eher auf die Fähigkeit ihrer Unternehmen, mit den zukünftigen Problemen fertig zu werden. Anderer Meinung sind die mittleren Führungskräfte und Fachkräfte, die eine eher negative oder vielleicht realistischere Sicht auf die Dinge einnehmen. Qualität von Serviceprozessen verbessern Ressourcennutzung und Produktivität optimieren Operative Kosten senken Mehr Dienstleistungen anbieten / neue Serviceangebote entwickeln Performance Management stärken Serviceleistungen beschleunigen In neue IT-Systeme investieren Flexibilität in Abläufen verbessern Zusammenarbeit mit Zulieferern und/oder Kunden verbessern Entwicklungszeit für neue Dienstleistungen verkürzen EXECUTIVE SUMMARY 0% 20% 40% 60% Hohe oder überdurchschnittliche Relevanz für x % der Befragten (704 Teilnehmer); Mehrfachnennungen möglich

5 Die Aussagen von über 700 europäischen Dienstleistungsorganisationen vor Augen, sind wir überzeugt, dass Lean Management eine Antwort auf diese Herausforderungen ist, denn: Lean ist ein Konzept, das die genannten Themen mit nachgewiesenem Erfolg angeht: gleichzeitige Optimierung von Qualität, Kosten und Leistungserbringung mit einem integrierten System aus Prinzipien, Methoden und Werkzeugen. Werkzeuge bringt häufig nur kurzfristig wirksame Verbesserungen. Die Sicherung der erreichten Ergebnisse, wie auch die kontinuierliche Verbesserung, bleiben dabei oft aus. Der ACE-Ansatz für Lean Services schlanke Dienstleistungen enthält daher zwei weitere Säulen: Lean Thinking ( schlankes Denken ) und Lean Leadership ( schlanke Führung ). Sie tragen dazu bei, nicht nur operative Spitzenleistungen zu erreichen, sondern diese auch langfristig aufrecht zu erhalten. Lean ist eine Philosophie, die Führung, Teamwork und Problemlösung vereint, und zwar durch klare Fokussierung auf Kundenbedürfnisse, durch Übertragung von Verantwortung auf Mitarbeiter und durch die beharrliche Verbesserung von Prozessen. Lean dreht sich um den Prozess, der die Dienstleistung erbringt, weniger um das eigentliche Produkt bzw. die Dienstleistung selbst. Trotz einiger offensichtlicher Unterschiede zwischen dem Produktions- und Dienstleistungssektor basieren alle Dienstleistungsorganisationen auf Prozessen, die den Kern der Wertschöpfungsleistung für den Kunden bilden. Ein individueller Ansatz, in dem das Lean-Konzept in ein spezifisches Lean-Services-Programm für Ihre Organisation zugeschnitten wird, ist Schlüssel zum Erfolg. Aufgrund unserer Projekt-Erfahrung empfehlen wir drei Phasen bei der Einführung des Lean-Konzeptes: Phase 1: Stabilität in der Basis Phase 2: Verbesserung durch Menschen ACE-Modell für Lean in Dienstleistungsorganisationen g Wie operative Spitzenleistungen erzielt werden können Lean Leading Phase 1 Stabilität in der Basis Lean Tools ACE Lean Service Lean Thinking Phase 3: Fokussierung und kontinuierliche Verbesserung Jede Phase erfordert unterschiedliche Methoden und Werkzeuge. Letztere sollten im Unternehmen zunächst gut verankert sein, bevor die nächste Phase angegangen wird. Mit der ACE Lean-Studie 2008 haben wir gezeigt, dass es bei der Einführung von Lean nicht nur um die Umsetzung der entsprechenden Werkzeuge wie Wertstromanalyse, Standardisierung oder 5S geht. Ein einseitiger Einsatz dieser Phase 3 Fokussierung und kontinuierliche Verbesserung Phase 2 Verbesserung durch Menschen EXECUTIVE SUMMARY 5

6 Dienstleistung: ein anspruchsvolles Geschäft STIMMEN VON 700 EUROPÄISCHEN DIENSTLEISTUNGSORGANISATIONEN Im Sommer 2011 führte ACE eine Studie durch, bei der mehr als 700 europäische Unternehmen und Organisationen in unterschiedlichen Dienstleistungsbranchen zu ihren größten Herausforderungen befragt wurden. Das Ziel der Umfrage war, einen Überblick zu erhalten, was auf der Agenda der europäischen Dienstleister steht. Wo liegen die größten Handlungsfelder, welche Markt-und Kundenbedürfnisse fordern die Organisationen heraus und wie gut sind sie darauf vorbereitet, diese in Chancen zu wandeln? Um Antworten darauf zu finden, stellten wir folgende konkrete Fragen: 1 Was waren rückblickend die größten Herausforderungen, denen Sie sich während der letzten beiden Jahre stellen mussten? 2 Was werden in den kommenden drei Jahren die größten Herausforderungen sein? 3 Wie gut ist Ihr Unternehmen darauf vorbereitet, mit den drängendsten Problemen fertig zu werden? 4 Wie steht es um die Fähigkeiten, die Prozesse in Ihrer Organisation zu verbessern? 5 Wie steht es um die Change-Management-Kompetenzen in Ihrer Organisation? 6 Wo setzen Sie die Prioritäten für die Weiterentwicklung Ihres Unternehmens? In den folgenden Abschnitten fassen wir die wichtigsten Erkenntnisse zusammen. 6 STIMMEN VON 700 EUROPÄISCHEN DIENSTLEISTUNGSORGANISATIONEN

7 Ein Unternehmen zu führen, ist heutzutage zweifelsohne anforderungsreicher als je zuvor. Natürlich gilt das auch für Dienstleistungsorganisationen. Es sind immer häufiger die Kunden, die den Markt bestimmen, wobei ihre Erwartungen ständig steigen und sich immer rascher ändern. Kunden wollen mehr und bessere Dienstleistungen zu minimalen Kosten. Wer hier nicht leistet, für den steht sofort ein anderer bereit. Gleichzeitig sind die allgemeinen Marktbedingungen komplexer geworden. Traditionell öffentliche Aufgaben werden privatisiert; dadurch entstehen neue Wettbewerbssituationen. Die sonst in Produktionsunternehmen verwendeten Leistungskennzahlen und Optimierungsmethoden werden plötzlich auch im Dienstleistungssektor zum neuen Standard. Und die allgemeinen demografischen Probleme Europas wie Überalterung und geringeres Bevölkerungswachstums erschweren, die nötigen Fachkräfte mit der richtigen Qualifikation zu finden und an das Unternehmen zu binden. Europäischen Dienstleistungsorganisationen fehlt es gewiss nicht an Herausforderungen weder heute noch in Zukunft. Die wachsende Nachfrage nach verbesserter Dienstleistung, Qualität und/oder günstigerem Preis ist und bleibt die Herausforderung Nummer eins (siehe Abbildung 1). Doch zwei neue Aspekte haben den Weg in die Spitzengruppe geschafft, als zweit- und drittgrößte Herausforderungen für die Zukunft: 1 Vergangene versus künftige Herausforderungen g Mehr Service-Innovation und Leistungstransparenz gefordert Wachsende Nachfrage nach verbesserten Dienstleistungen, Qualität und/oder günstigerem Preis Steigender Bedarf an Innovationen in Dienstleistungsmodellen / -prozessen Wachsende Forderung nach Transparenz der operativen Leitungsfähigkeit Steigende Komplexität der internen und externen Beziehungen Ständiger Wandel der Kundenbedürfnisse und Dienstleistungsanforderungen Schrumpfende finanzielle Mittel und Budgets Wachsende Bedeutung der Unternehmenskultur als Leistungsmotor Zunehmende regulatorische Bestimmungen und Vorgaben Zunehmende Knappheit an qualifiziertem Personal Grundlegende demografische Entwicklung 0 % Vergangenheit Zukunft Absolute Änderung % 40 % 60 % 80 % 100 % Der Bedarf an Innovationen in Dienstleistungsmodellen und -prozessen Hohe oder überdurchschnittliche Relevanz für x % der Befragten (704 Teilnehmer); Mehrfachnennungen möglich Die Transparenz und Nachweisbarkeit der operativen Leistungsfähigkeit Zwei externe Bedrohungen die demografische Entwicklung und die Knappheit an qualifiziertem Personal sind ebenfalls deutlicher hervorgetreten, als es bereits vor einigen Jahren der Fall war. In der Relevanz machen sie einen großen Sprung nach vorne. STIMMEN VON 700 EUROPÄISCHEN DIENSTLEISTUNGSORGANISATIONEN 7

8 Unsichere Bereitschaft, sich den Herausforderungen zu stellen 2 Mangelnde Vorbereitung auf künftige Anforderungen g Die meisten Unternehmen sind auf Personalmangel, demografische Veränderungen und steigende Komplexität nicht ausreichend vorbereitet 8 Eine Herausforderung ist nur dann ein Problem, wenn man nicht darauf vorbereitet ist, sie zu meistern. Systematische Vorbereitung kann Herausforderungen in Chancen wandeln. Abbildung 2 zeigt den Prozentsatz der befragten europäischen Dienstleister, die der Ansicht sind, dass ihre Bereitschaft sich den Herausforderungen zu stellen gering oder sehr gering ist. Mehr als ein Drittel aller Befragten (37 %) antworten, dass sie generell nicht ausreichend vorbereitet sind. Ganze 50 % der Organisationen behaupten, keinerlei Vorkehrungen getroffen zu haben, um die drei wichtigsten Herausforderungen in den Griff zu bekommen. Dabei handelt es sich um jene Herausforderungen, deren Bedeutung am stärksten gestiegen ist (siehe Abbildung 1). Dennoch vertrauen die oberen Führungskräfte eher in die Fähigkeit ihres Unternehmens, diese Probleme in Zukunft zu meistern als mittlere Führungskräfte und Fachkräfte. Diese legen eine eher negative bzw. realistische Sicht der Dinge an den Tag. STIMMEN VON 700 EUROPÄISCHEN DIENSTLEISTUNGSORGANISATIONEN Zunehmende Knappheit an qualifiziertem Personal Grundlegende demografische Entwicklung Steigende Komplexität der internen und externen Beziehungen Steigender Bedarf an Innovationen in Dienstleistungsmodellen / prozessen Wachsende Bedeutung der Unternehmenskultur als Leistungsmotor Wachsende Forderung nach Transparenz der operativen Leitungsfähigkeit Schrumpfende finanzielle Mittel und Budgets Ständiger Wandel der Kundenbedürfnisse und Dienstleistungsanforderungen Zunehmende regulatorische Bestimmungen und Vorgaben Wachsende Nachfrage nach verbesserter Dienstleistung, Qualität und/oder günstigerem Preis % 20 % 40 % 60 % Obere Führungskräfte Mittlere Führungskräfte Fachkräfte Hohe oder überdurchschnittliche Relevanz für x % der Befragten (704 Teilnehmer); Mehrfachnennungen möglich

9 Der mühevolle Weg zu den richtigen Kompetenzen 3 Kompetenzen für Prozessoptimierung g Das gegenwärtige Kompetenzniveau wird als eher gering bewertet Wir haben Methoden und Werkzeuge zur Verbesserung unserer Strukturen, Abläufe und Systeme Unsere Organisation ist professionell in der Einführung, Befolgung und Handhabung von Verfahren/Standards Unsere Optimierungsinitiativen folgen einem etablierten Prozess der kontinuierlichen Verbesserung Bei sich ändernder Nachfrage passen wir Strukturen rasch an und ordnen Ressourcen neu zu Das gesamte Unternehmen ist auf seine Wertströme ausgerichtet Jeder Mitarbeitende weiß, wie Kundenanforderungen durch echte Wertschöpfung befriedigt werden können Bei uns herrscht eine große Bereitschaft zur Anwendung industrieller Prinzipien der Prozessoptimierung Lassen Sie uns zwei Kompetenzbereiche näher beleuchten, die von entscheidender Bedeutung sind: Prozessoptimierung und Change Management. Abbildung 3 verdeutlicht den Kompetenzgrad der Dienstleister in Bezug auf sieben Einflussgrößen zur Verbesserung von Unternehmensabläufen % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Gering Eher gering Eher hoch Hoch Angegebenes Kompetenzniveau gemäß x % der Befragten (704 Teilnehmer) Die drei ersten Aussagen in der obigen Abbildung weisen darauf hin, dass ein Großteil der Dienstleistungsorganisationen über Methoden und Werkzeuge verfügen, Optimierungsprogramme durchzuführen. Doch die drei letzten Aussagen zeigen, dass wesentliche Kompetenzen zur Ausrichtung der Dienstleister auf Kundenbedürfnisse eher unterentwickelt sind. Die geringste Fähigkeit europäischer Dienstleister liegt in der Bereitschaft, industrielle Prinzipien für die Optimierung von Dienstleistungen und Prozessen einzuführen. Hierunter fällt auch die Schwierigkeit, grundlegende Lean-Prinzipien wie Kundenfokus, bedarfsgesteuerte und fließende Leistungserbringung (Pull- und Flow-Prinzip) sowie verschwendungsfreie Wertschöpfung an die unterschiedlichen Bedingungen in Dienstleistungsorganisationen anzupassen. Kurz gesagt: fünf von sieben Aussagen bewerten die Kompetenzen betreffend Prozessoptimierung als gering oder eher gering. Daraus folgt, dass eine beträchtliche Anzahl von Dienstleistungsorganisationen noch die richtigen Kompetenzen entwickeln muss, um den festgestellten Herausforderungen Rechnung tragen zu können. Abbildung 4 (siehe nächste Seite) zeichnet ein ähnliches Bild, diesmal mit Blick auf die Kompetenzen betreffend Change Management. Hier werden die Kompetenzen in vier von sieben Punkten als gering oder eher gering bewertet. Die Schwächen in Sachen Change Management scheinen sich auf die eigentliche Umsetzung zu konzentrieren: die erforderliche Zeit zu finden (Umverteilung von Ressourcen), alte Gewohnheiten zu ändern, Projekte voranzutreiben und erreichte Ergebnisse aufrecht zu erhalten. Andererseits belegen drei der Aussagen, dass die Mehrzahl der Dienstleister in den Bereichen, die mit Personal und Management zu tun haben, derzeit über hohe oder eher hohe Kompetenz verfügen. Die Mitarbeiterführung ist wertebasiert, das Management engagiert und aktiv, die Mitarbeiter sind verantwortungsbewusst und tragen zur Veränderung bei. Dies zeigt generell, dass Dienstleistungsorganisatio- STIMMEN VON 700 EUROPÄISCHEN DIENSTLEISTUNGSORGANISATIONEN 9

10 4 nen über das richtige Personal und die richtige Einstellung zu verfügen scheinen. Doch fehlen ihnen die Werkzeuge und Methoden, um mit den Herausforderungen zielorientiert umgehen zu können. Eine aufschlussreiche Wendung zu Abbildung 4 ergibt sich beim Vergleich der Bewertung durch unterschiedliche Managementstufen. Es stellt sich die Frage, wie abgestimmt und einheitlich die Wahrnehmung von Stärken und Schwächen tatsächlich ist. Kompetenzen für Change Management g Zwei Seiten einer Medaille: Unterschiede in Change-Management-Kompetenzen Fachkräfte diese Sichtweise. Ein weiterer großer Unterschied betrifft die Nachhaltigkeit von Veränderungen: 53 % der oberen Führungskräfte sind der Ansicht, dass sie in diesem Aspekt erfolgreich sind. Hingegen glauben nur 23 % der Fachkräfte, die näher mit der Tagesarbeit befasst sind, dass Ergebnisse nachhaltig umgesetzt werden können. Wir glauben, dass 'Operational Excellence' also operative Spitzenleistungen für alle Hierarchieebenen eines Unternehmens gleich bedeutsam sind. Der beträchtliche Meinungsunterschied zwischen den Ebenen weist aber darauf hin, dass zwar ein konzeptioneller Ansatz häufig vorhanden sein mag, die Umsetzung auf allen Ebenen jedoch weit hinterherhinkt. Wir haben einen breit geteilten, werteorientierten Führungsansatz, z.b. Führungsprinzipien Das Management unseres Unternehmens ist voll engagiert und treibt Veränderungen aktiv voran Unsere Mitarbeiter zeigen Initiative und sind in der Lage, Verantwortung zu tragen und Veränderungen umzusetzen Die von uns vorgenommenen Veränderungen und Verbesserungen werden immer nachhaltig verankert Unsere Verbesserungsprojekte werden immer in einer zielgerichteten und zuversichtlichen Weise ausgeführt Auf allen Hierarchieebenen haben wir die Bereitschaft, alte Gewohnheiten zu überdenken und aufzugeben Ressourcen werden in ausreichendem Maße auf Veränderungs- und Innovationsinitiativen umgelenkt % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Gering Eher gering Eher hoch Hoch Angegebenes Kompetenzniveau gemäß x % der Befragten (704 Teilnehmer) Abbildung 5 erlaubt ähnliche Rückschlüsse wie Abbildung 4, allerdings mit Antworten aus verschiedenen funktionalen und Führungsebenen. Im Allgemeinen haben die oberen Führungskräfte eine positivere Sicht auf ihr derzeitiges Kompetenzniveau, insbesondere bezüglich ihrer eigenen Stärken, unter anderem betreffend werteorientierter Führung, mit 75% Zustimmung. Doch interessanterweise teilen nur 36% der STIMMEN VON 700 EUROPÄISCHEN DIENSTLEISTUNGSORGANISATIONEN Kompetenzen für Change Management g Notwendigkeit zur einheitlichen Ausrichtung der unterschiedlichen Managementebenen Wir haben einen breit geteilten, werteorientierten Führungsansatz, z.b. Führungsprinzipien Das Management unseres Unternehmens ist voll engagiert und treibt Veränderungen aktiv voran Unsere Mitarbeiter zeigen Initiative und sind in der Lage, Verantwortung zu übernehmen und Veränderungen umzusetzen Die von uns vorgenommenen Veränderungen und Verbesserungen werden immer nachhaltig verankert Unsere Verbesserungsprojekte werden immer in einer zielgerichteten und zuversichtlichen Weise ausgeführt Auf allen Hierarchieebenen haben wir die Bereitschaft, alte Gewohnheiten zu überdenken und aufzugeben Ressourcen werden in ausreichendem Maße auf Veränderungs- und Innovationsinitiativen umgelenkt 0 % % 40 % 60 % 80 % Obere Führungskräfte Mittlere Führungskräfte Fachkräfte Angegebenes Kompetenzniveau gemäß x % der Befragten (704 Teilnehmer)

11 Die wichtigsten Prioritäten für die Zukunft meistert ist Lean Management. In den folgenden Kapiteln sprechen wir über diesen Ansatz. 6 Die wichtigsten Prioritäten für die nahe Zukunft g Fokus auf Qualität, Produktivität und Kosten Schließlich werfen wir einen Blick auf die künftigen Prioritäten von europäischen Dienstleistungsorganisationen. Letztere sind sich der kommenden großen Herausforderungen durchaus bewusst, trotz unterschiedlicher Bewertungen der einzelnen Führungsebenen. Und sie wissen auch, dass eine generelle Schwachstelle bei der Entwicklung der erforderlichen Kompetenzen für erfolgreiches Prozess- und Change Management besteht. Abbildung 6 zeigt die wichtigsten Handlungsfelder für die kommenden Jahre an. Qualität von Serviceprozessen verbessern Ressourcennutzung und Produktivität optimieren Operative Kosten senken Mehr Dienstleistungen anbieten / neue Serviceangebote entwickeln Performance Management stärken Serviceleistungen beschleunigen In neue IT-Systeme investieren Flexibilität in Abläufen verbessern Zusammenarbeit mit Zulieferern und/oder Kunden verbessern Entwicklungszeit für neue Dienstleistungen verkürzen % 20% 40% 60% Hohe oder überdurchschnittliche Relevanz für x % der Befragten (704 Teilnehmer); Mehrfachnennungen möglich Drei Bereiche stechen dabei besonders heraus - mit mehr als 40 % Zustimmung aller Befragten. Ganz oben auf der Agenda stehen die Verbesserung der Dienstleistungsqualität, die Erhöhung der Produktivität und die gleichzeitige Kostensenkung. Das ist eine klare Botschaft für die nächsten Jahre. Eine Herangehensweise, die diese Herausforderungen mit nachweislichem Erfolg STIMMEN VON 700 EUROPÄISCHEN DIENSTLEISTUNGSORGANISATIONEN 11

12 Lean als eine Antwort LEAN MANAGEMENT ALS ANTWORT AUF KÜNFTIGE HERAUSFORDERUNGEN Im vorherigen Kapitel wurden die wichtigsten Aussagen von mehr als 700 verschiedenen Dienstleistungsorganisationen zusammengefasst. Die Ergebnisse zeigen, dass Dienstleister heute vor vielen Herausforderungen stehen, vor allem in den Bereichen: Steigende Nachfrage nach verbesserten Dienstleistungsangeboten (Qualität) Steigende Produktivität und geringeres Kostenniveau (Kosten) Steigende Nachfrage nach mehr und neuen Dienstleistungen (Innovation) Das Hauptproblem für Dienstleister liegt darin, dass sie nicht einfach einen der oben genannten Aspekte auswählen und verbessern können. Um erfolgreich zu sein, müssen alle drei gleichzeitig verbessert werden. Eine weitere Herausforderung sind die Ressourcen. Es ist nicht nur schwieriger geworden, die finanziellen Mittel zu beschaffen und bereitzustellen, sondern auch die richtigen Mitarbeiter zu finden. Und viele fürchten, dass sich diese Aspekte in den nächsten 5 bis 10 Jahren weiter verschlechtern werden. Um diese Herausforderungen zu meistern, müssen wir uns auf einen strukturierten Ansatz konzentrieren, der die verschiedenen Aspekte einbezieht und meistert. Eine duale Strategie, die sowohl auf Wachstum als auch auf Effizienzsteigerung abzielt, ist Lean Management. Es sind auch andere Methoden denkbar. Jedoch spricht die nachweisliche Erfolgsgeschichte von Lean für den Einsatz im Dienstleistungssektor. Und obwohl Lean-Methoden im Dienstleistungsbereich noch nicht ganz so lange wie in der Fertigung eingesetzt werden, steigt die Beliebtheit jedes Jahr weiter an. Daher raten wir Unternehmen, die aufgezeigten künftigen Herausforderungen mit Lean-Prinzipien anzugehen. 12 LEAN MANAGEMENT ALS ANTWORT AUF KÜNFTIGE HERAUSFORDERUNGEN

13 Lean Management in Dienstleistungsorganisationen: eine Einführung Es waren die Professoren James P. Womack und Daniel T. Jones, die mit ihrem 1997 publizierten Buch Lean Thinking der revolutionären Denkweise zur Optimierung von Abläufen unter Verwendung von Lean-Prinzipien zum ersten Mal einen Namen gaben. Das schlanke Denken an sich konnte nicht als neues Konzept bezeichnet werden, da seine Ursprünge auf Ansätze zurückreichen, die Toyota bereits in den 40er Jahren des vorherigen Jahrhunderts entwickelt hatte. Sie wurden dann bis zur aktuellen Veröffentlichung von Lean Thinking kontinuierlich verfeinert. Die 70er und 80er Jahre vermittelten uns auch weitere Kenntnisse über Teile des Systems: Total Quality Management (TQM), Total Productive Maintenance (TPM), Just in Time (JIT) und Kanban, um nur einige Methoden herauszugreifen, waren bereits bekannte Themen, bevor das Buch veröffentlicht wurde. Doch vermittelt es ein klareres und umfassenderes Bild des Lean-Konzepts, da alle bekannten individuellen Werkzeuge und Themen unter dem Lean-Begriff zusammengefasst wurden. Nach einem relativ langsamen Start, verursacht durch Argumente wie JIT haben wir schon vor 10 Jahren ausprobiert oder Wir bauen keine Autos, nahm die Einführung von Lean-Prinzipien im Fertigungssektor zwischen 2000 und 2005 einen steilen Aufstieg. Verschiedene US-amerikanische und europäische Studien gehen heute davon aus, dass 70 bis 80 % aller Fertigungsunternehmen in den USA und Europa eine Art von Lean- oder Lean Sigma- (inspirierten) Programmen einsetzen (siehe ACE Lean-Management-Studie 2008). Als das Lean-Prinzip im Fertigungssektor einen Boom erlebte, traten weitere Aspekte immer stärker in den Vordergrund die Globalisierung und Produktionsverlagerungen in Niedriglohnländer, vor allem nach Asien. Europa erlebte während der letzten 20 bis 30 Jahre dramatische Veränderungen: Das Dienstleistungsgewerbe wurde mit 70 % des europäischen BIP zum primären Sektor, während die Produktion verlor und zum sekundären Sektor (25 % des BIP) wurde. Als eine Folge daraus trat das Arbeitsumfeld Büro rasch an die Stelle der traditionellen Arbeitsplätze in den Werkshallen. Tausende Arbeitsplätze wechselten von der Fertigung in dienstleistungsbezogene Funktionen. Damit startete die schlanke Organisation als Methode, bessere Dienstleistungen zu geringeren Kosten zu erbringen, in einem neuen Sektor. In stark umkämpften Märkten müssen Dienstleistungsorganisationen aus folgenden Gründen optimiert werden: Alle Parameter zeigen im Vergleich von Vergangenheit und Zukunft einen Anstieg an wahrgenommenen Herausforderungen. Für Dienstleistungsorganisationen stellt sich die Lage anforderungsreicher dar als je zuvor. Herausforderung Nummer 1 ist die steigende Nachfrage nach verbesserten Dienstleistungen, besserer Qualität und/oder günstigerem Preis. Wenn wir die drei Top-Prioritäten der Befragten für die kommenden Jahre betrachten, wird klar, was auf der Agenda vieler europäischer Dienstleistungsorganisationen steht: Dienstleistungsqualität verbessern Ressourcenverteilung und Produktivität optimieren Kosten senken Mit anderen Worten: mehr (Dienstleistung) mit weniger (Aufwand) erbringen eine klassische Lean-Aufgabe, doch diesmal auf dem Dienstleistungssektor, unter dem Banner von "Lean Sevices". LEAN MANAGEMENT ALS ANTWORT AUF KÜNFTIGE HERAUSFORDERUNGEN 13

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