Lean Management in Dienstleistungsorganisationen:

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Lean Management in Dienstleistungsorganisationen:"

Transkript

1 Lean Management in Dienstleistungsorganisationen: Wie Dienstleister künftige Herausforderungen meistern ACE - ALLIED CONSULTANTS EUROPE STUDIE 2012 ALLIED CONSULTANTS EUROPE PARTNER IN DÄNEMARK DEUTSCHLAND FRANKREICH GROSSBRITANNIEN ITALIEN NIEDERLANDE POLEN SCHWEDEN SCHWEIZ TSCHECHISCHE REPUBLIK

2 Lean Management in Dienstleistungsorganisationen VORWORT Die ACE Lean-Studie 2008 zeigte, dass bereits 80 Prozent der europäischen Produktionsunternehmen Lean-Methoden einsetzen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Hingegen hat erst ein Drittel der privaten und öffentlichen Dienstleister damit begonnen, durch Lean ihre Leistungsfähigkeit zu verbessern. Unsere Erfahrung aus hunderten Projekten im europäischen Dienstleistungssektor hat gezeigt, wie die Lean-Management-Prinzipien die für ihren Erfolg in der Fertigungsindustrie bekannt sind auch in Dienstleistungsorganisationen erfolgreich angewendet werden können. Der Schlüssel des Erfolgs liegt darin, die Grundprinzipien des "schlanken Denkens an die unterschiedlichen Bedingungen im Dienstleistungssektor anzupassen. Mit den Worten von John Shook, Präsident und CEO des Lean Enterprise Institute: Ich war überrascht, dass Werkzeuge des Lean Management in einer auf Wissen basierenden Dienstleistungsorganisation sogar noch nützlicher sind als in der Produktion. Indem wir wissensbasierte Arbeit sichtbar machen, machen wir auch versteckte Probleme sichtbar. Das hat eine große psychologische Veränderungswirkung. Denn damit wird anerkannt, dass überhaupt Probleme vorliegen. Ich zitiere einen Chirurgen der Mayo Klinik in den USA: "Was ich sehen kann, kann ich auch verbessern. Das Gleiche gilt für die Lean-Management-Prinzipien: Erst wenn das Problem sichtbar wird, ist es lösbar. ACE, Allied Consultants Europe, ist eine strategische Partnerschaft von zehn europäischen Managementberatungen. Wir sind Experten auf den Gebieten der Unternehmensentwicklung und Operational Excellence. Seit 1992 arbeiten wir als Verbund eng zusammen. An 16 Standorten in Europa stellen mehr als 600 Berater und Beraterinnen ihr umfangreiches lokales Know-how und ihre internationale Expertise in den Dienst ihrer Kunden aus dem privaten und öffentlichen Sektor. ACE erstellt regelmäßig Studien über aktuelle Wirtschaftsthemen auf europäischer Ebene. Ein Teil der vorliegenden Studie basiert auf Umfragen bei unseren Kunden und Geschäftskontakten. Ihnen allen möchten wir für ihre Unterstützung danken. Schließlich hoffen wir, dass diese Studie Sie anregt, Ihre eigene Lean-Reise anzutreten oder fortzusetzen, falls Sie es bereits begonnen haben. Das Autoren-Team der vorliegenden ACE Studie wünscht Ihnen eine interessante Lektüre: Barbara Causse (Frankreich), Markus Dörflinger (Schweiz), Cristiano Grosa (Italien), Markus Grünenwald (Deutschland), Amdi Hansen (Dänemark), Hans Heijerman (Niederlande), Jan Larsson (Schweden), Michael Leck (Dänemark), Gunter Schöller (Deutschland) und Friederike von Zenker (Deutschland). In der aktuellen ACE-Studie 2012 über Lean Management im Dienstleistungssektor benennen europäische Dienstleistungsorganisationen die größten Herausforderungen, denen sie sich in den kommenden Jahren stellen müssen. Die Studie gibt einen Überblick darüber, wo die drängendsten Fragen liegen, wie Dienstleistungsorganisationen sie in Angriff nehmen und mit welchen Mitteln sie planen, dies zu tun. Konkrete Fallstudien und ein Überblick der Lean-Prinzipien zeigen Ihnen erfolgreiche Antworten auf diese Herausforderungen. 2 PREFACE

3 Inhalt EXECUTIVE SUMMARY STIMMEN VON 700 EUROPÄISCHE DIENSTLEISTUNGSORGANISATIONEN: GROSSE HERAUSFORDERUNGEN VORAUS Dienstleistung: ein anspruchsvolles Geschäft Unsichere Bereitschaft, sich den Herausforderungen zu stellen Der mühevolle Weg zu den richtigen Kompetenzen Die wichtigsten Prioritäten für die Zukunft LEAN MANAGEMENT ALS ANTWORT AUF KÜNFTIGE HERAUSFORDERUNGEN Lean als eine Antwort Lean Management in Dienstleistungsorganisationen: eine Einführung Verschwendungsfreie Dienstleistungsprozesse Voraussetzungen für Lean Management in Dienstleistungsorganisationen LEAN SERVICES: FALLSTUDIEN Fallstudie A: Lean Management bei Wartung und Instandhaltung Fallstudie B: Lean Management in Versicherungen Fallstudie C: Lean Management im technischen Großhandel LEITLINIEN FÜR DIENSTLEISTUNGSORGANISATIONEN: DER WEG ZU LEAN MANAGEMENT Prinzipien und Werkzeuge für ein Lean-Service-Programm Phase 1: Stabilität in der Basis Phase 2: Verbesserung durch Menschen Phase 3: Fokussierung und kontinuierliche Verbesserung STATISTIK Teilnehmer der ACE Studie 2012 GLOSSAR LEAN WERKZEUGE INHALT 3

4 Lean Management in Dienstleistungsorganisationen EXECUTIVE SUMMARY Im Sommer 2011 befragte Allied Consultants Europe (ACE) mehr als 700 europäische Dienstleister zu ihren größten Herausforderungen. Die Teilnehmer kamen unter anderem aus: Finanzen, Informationsund Kommunikationstechnik, Gesundheitssektor, öffentlicher Dienst aber auch Industrie, Transport und Einzelhandel. Ziel war, einen klaren Überblick darüber zu gewinnen, was auf der Agenda europäischer Dienstleistungsorganisationen steht. Die wichtigsten Ergebnisse der Umfrage sind: Die größten Herausforderungen in den nächsten Jahren Europäische Dienstleistungsorganisationen mussten bereits während der letzten beiden Jahre mit komplexen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen zurechtkommen. Folgende Themen gewinnen in den nächsten drei Jahren an Bedeutung: Zunehmender Wettbewerb und weitergehende Marktliberalisierung erfordern innovativere Dienstleistungsmodelle. Kunden verlangen eine (weiter) verbesserte Service-Qualität. Geringere Verfügbarkeit von qualifizierten Fachkräften setzt Organisationen weiter unter Druck. Die Fähigkeit, künftigen Herausforderungen zu begegnen Europäische Dienstleister schätzen ihre Kompetenzen zur Geschäftsoptimierung in drei wesentlichen Bereichen als eher schwach ein: Erbringen von echter Wertschöpfung auf Grundlage von effektiv verstandenen Kundenbedürfnissen Ausrichtung der Organisation auf durchgängige Prozessketten, das heißt End-to-End-Wertströme Anwendung industrieller Prinzipien zur Optimierung von Dienstleistungsprozessen Klare Prioritäten auf der Management-Agenda Europäische Dienstleister wissen genau, wo sie ansetzen sollten: Servicequalität, Ressourcennutzung und Produktivität müssen gesteigert werden, bei gleichzeitiger Reduktion der operativen Kosten. Kurz: Dienstleister wollen höhere Dienstleistungsqualität zu deutlich geringeren Kosten anbieten. Die wichtigsten Prioritäten für die nahe Zukunft g Fokus auf Qualität, Produktivität und Kosten Die Vorbereitung auf ständige Veränderungen Eine von drei europäischen Dienstleistungsorganisationen fühlt sich auf die kommenden Herausforderungen nicht ausreichend vorbereitet, insbesondere die Auswirkungen einer alternden Gesellschaft, den Kampf um qualifiziertes Fachpersonal und die steigende Komplexität ihres Geschäfts. Höhere Führungskräfte vertrauen eher auf die Fähigkeit ihrer Unternehmen, mit den zukünftigen Problemen fertig zu werden. Anderer Meinung sind die mittleren Führungskräfte und Fachkräfte, die eine eher negative oder vielleicht realistischere Sicht auf die Dinge einnehmen. Qualität von Serviceprozessen verbessern Ressourcennutzung und Produktivität optimieren Operative Kosten senken Mehr Dienstleistungen anbieten / neue Serviceangebote entwickeln Performance Management stärken Serviceleistungen beschleunigen In neue IT-Systeme investieren Flexibilität in Abläufen verbessern Zusammenarbeit mit Zulieferern und/oder Kunden verbessern Entwicklungszeit für neue Dienstleistungen verkürzen EXECUTIVE SUMMARY 0% 20% 40% 60% Hohe oder überdurchschnittliche Relevanz für x % der Befragten (704 Teilnehmer); Mehrfachnennungen möglich

5 Die Aussagen von über 700 europäischen Dienstleistungsorganisationen vor Augen, sind wir überzeugt, dass Lean Management eine Antwort auf diese Herausforderungen ist, denn: Lean ist ein Konzept, das die genannten Themen mit nachgewiesenem Erfolg angeht: gleichzeitige Optimierung von Qualität, Kosten und Leistungserbringung mit einem integrierten System aus Prinzipien, Methoden und Werkzeugen. Werkzeuge bringt häufig nur kurzfristig wirksame Verbesserungen. Die Sicherung der erreichten Ergebnisse, wie auch die kontinuierliche Verbesserung, bleiben dabei oft aus. Der ACE-Ansatz für Lean Services schlanke Dienstleistungen enthält daher zwei weitere Säulen: Lean Thinking ( schlankes Denken ) und Lean Leadership ( schlanke Führung ). Sie tragen dazu bei, nicht nur operative Spitzenleistungen zu erreichen, sondern diese auch langfristig aufrecht zu erhalten. Lean ist eine Philosophie, die Führung, Teamwork und Problemlösung vereint, und zwar durch klare Fokussierung auf Kundenbedürfnisse, durch Übertragung von Verantwortung auf Mitarbeiter und durch die beharrliche Verbesserung von Prozessen. Lean dreht sich um den Prozess, der die Dienstleistung erbringt, weniger um das eigentliche Produkt bzw. die Dienstleistung selbst. Trotz einiger offensichtlicher Unterschiede zwischen dem Produktions- und Dienstleistungssektor basieren alle Dienstleistungsorganisationen auf Prozessen, die den Kern der Wertschöpfungsleistung für den Kunden bilden. Ein individueller Ansatz, in dem das Lean-Konzept in ein spezifisches Lean-Services-Programm für Ihre Organisation zugeschnitten wird, ist Schlüssel zum Erfolg. Aufgrund unserer Projekt-Erfahrung empfehlen wir drei Phasen bei der Einführung des Lean-Konzeptes: Phase 1: Stabilität in der Basis Phase 2: Verbesserung durch Menschen ACE-Modell für Lean in Dienstleistungsorganisationen g Wie operative Spitzenleistungen erzielt werden können Lean Leading Phase 1 Stabilität in der Basis Lean Tools ACE Lean Service Lean Thinking Phase 3: Fokussierung und kontinuierliche Verbesserung Jede Phase erfordert unterschiedliche Methoden und Werkzeuge. Letztere sollten im Unternehmen zunächst gut verankert sein, bevor die nächste Phase angegangen wird. Mit der ACE Lean-Studie 2008 haben wir gezeigt, dass es bei der Einführung von Lean nicht nur um die Umsetzung der entsprechenden Werkzeuge wie Wertstromanalyse, Standardisierung oder 5S geht. Ein einseitiger Einsatz dieser Phase 3 Fokussierung und kontinuierliche Verbesserung Phase 2 Verbesserung durch Menschen EXECUTIVE SUMMARY 5

6 Dienstleistung: ein anspruchsvolles Geschäft STIMMEN VON 700 EUROPÄISCHEN DIENSTLEISTUNGSORGANISATIONEN Im Sommer 2011 führte ACE eine Studie durch, bei der mehr als 700 europäische Unternehmen und Organisationen in unterschiedlichen Dienstleistungsbranchen zu ihren größten Herausforderungen befragt wurden. Das Ziel der Umfrage war, einen Überblick zu erhalten, was auf der Agenda der europäischen Dienstleister steht. Wo liegen die größten Handlungsfelder, welche Markt-und Kundenbedürfnisse fordern die Organisationen heraus und wie gut sind sie darauf vorbereitet, diese in Chancen zu wandeln? Um Antworten darauf zu finden, stellten wir folgende konkrete Fragen: 1 Was waren rückblickend die größten Herausforderungen, denen Sie sich während der letzten beiden Jahre stellen mussten? 2 Was werden in den kommenden drei Jahren die größten Herausforderungen sein? 3 Wie gut ist Ihr Unternehmen darauf vorbereitet, mit den drängendsten Problemen fertig zu werden? 4 Wie steht es um die Fähigkeiten, die Prozesse in Ihrer Organisation zu verbessern? 5 Wie steht es um die Change-Management-Kompetenzen in Ihrer Organisation? 6 Wo setzen Sie die Prioritäten für die Weiterentwicklung Ihres Unternehmens? In den folgenden Abschnitten fassen wir die wichtigsten Erkenntnisse zusammen. 6 STIMMEN VON 700 EUROPÄISCHEN DIENSTLEISTUNGSORGANISATIONEN

7 Ein Unternehmen zu führen, ist heutzutage zweifelsohne anforderungsreicher als je zuvor. Natürlich gilt das auch für Dienstleistungsorganisationen. Es sind immer häufiger die Kunden, die den Markt bestimmen, wobei ihre Erwartungen ständig steigen und sich immer rascher ändern. Kunden wollen mehr und bessere Dienstleistungen zu minimalen Kosten. Wer hier nicht leistet, für den steht sofort ein anderer bereit. Gleichzeitig sind die allgemeinen Marktbedingungen komplexer geworden. Traditionell öffentliche Aufgaben werden privatisiert; dadurch entstehen neue Wettbewerbssituationen. Die sonst in Produktionsunternehmen verwendeten Leistungskennzahlen und Optimierungsmethoden werden plötzlich auch im Dienstleistungssektor zum neuen Standard. Und die allgemeinen demografischen Probleme Europas wie Überalterung und geringeres Bevölkerungswachstums erschweren, die nötigen Fachkräfte mit der richtigen Qualifikation zu finden und an das Unternehmen zu binden. Europäischen Dienstleistungsorganisationen fehlt es gewiss nicht an Herausforderungen weder heute noch in Zukunft. Die wachsende Nachfrage nach verbesserter Dienstleistung, Qualität und/oder günstigerem Preis ist und bleibt die Herausforderung Nummer eins (siehe Abbildung 1). Doch zwei neue Aspekte haben den Weg in die Spitzengruppe geschafft, als zweit- und drittgrößte Herausforderungen für die Zukunft: 1 Vergangene versus künftige Herausforderungen g Mehr Service-Innovation und Leistungstransparenz gefordert Wachsende Nachfrage nach verbesserten Dienstleistungen, Qualität und/oder günstigerem Preis Steigender Bedarf an Innovationen in Dienstleistungsmodellen / -prozessen Wachsende Forderung nach Transparenz der operativen Leitungsfähigkeit Steigende Komplexität der internen und externen Beziehungen Ständiger Wandel der Kundenbedürfnisse und Dienstleistungsanforderungen Schrumpfende finanzielle Mittel und Budgets Wachsende Bedeutung der Unternehmenskultur als Leistungsmotor Zunehmende regulatorische Bestimmungen und Vorgaben Zunehmende Knappheit an qualifiziertem Personal Grundlegende demografische Entwicklung 0 % Vergangenheit Zukunft Absolute Änderung % 40 % 60 % 80 % 100 % Der Bedarf an Innovationen in Dienstleistungsmodellen und -prozessen Hohe oder überdurchschnittliche Relevanz für x % der Befragten (704 Teilnehmer); Mehrfachnennungen möglich Die Transparenz und Nachweisbarkeit der operativen Leistungsfähigkeit Zwei externe Bedrohungen die demografische Entwicklung und die Knappheit an qualifiziertem Personal sind ebenfalls deutlicher hervorgetreten, als es bereits vor einigen Jahren der Fall war. In der Relevanz machen sie einen großen Sprung nach vorne. STIMMEN VON 700 EUROPÄISCHEN DIENSTLEISTUNGSORGANISATIONEN 7

8 Unsichere Bereitschaft, sich den Herausforderungen zu stellen 2 Mangelnde Vorbereitung auf künftige Anforderungen g Die meisten Unternehmen sind auf Personalmangel, demografische Veränderungen und steigende Komplexität nicht ausreichend vorbereitet 8 Eine Herausforderung ist nur dann ein Problem, wenn man nicht darauf vorbereitet ist, sie zu meistern. Systematische Vorbereitung kann Herausforderungen in Chancen wandeln. Abbildung 2 zeigt den Prozentsatz der befragten europäischen Dienstleister, die der Ansicht sind, dass ihre Bereitschaft sich den Herausforderungen zu stellen gering oder sehr gering ist. Mehr als ein Drittel aller Befragten (37 %) antworten, dass sie generell nicht ausreichend vorbereitet sind. Ganze 50 % der Organisationen behaupten, keinerlei Vorkehrungen getroffen zu haben, um die drei wichtigsten Herausforderungen in den Griff zu bekommen. Dabei handelt es sich um jene Herausforderungen, deren Bedeutung am stärksten gestiegen ist (siehe Abbildung 1). Dennoch vertrauen die oberen Führungskräfte eher in die Fähigkeit ihres Unternehmens, diese Probleme in Zukunft zu meistern als mittlere Führungskräfte und Fachkräfte. Diese legen eine eher negative bzw. realistische Sicht der Dinge an den Tag. STIMMEN VON 700 EUROPÄISCHEN DIENSTLEISTUNGSORGANISATIONEN Zunehmende Knappheit an qualifiziertem Personal Grundlegende demografische Entwicklung Steigende Komplexität der internen und externen Beziehungen Steigender Bedarf an Innovationen in Dienstleistungsmodellen / prozessen Wachsende Bedeutung der Unternehmenskultur als Leistungsmotor Wachsende Forderung nach Transparenz der operativen Leitungsfähigkeit Schrumpfende finanzielle Mittel und Budgets Ständiger Wandel der Kundenbedürfnisse und Dienstleistungsanforderungen Zunehmende regulatorische Bestimmungen und Vorgaben Wachsende Nachfrage nach verbesserter Dienstleistung, Qualität und/oder günstigerem Preis % 20 % 40 % 60 % Obere Führungskräfte Mittlere Führungskräfte Fachkräfte Hohe oder überdurchschnittliche Relevanz für x % der Befragten (704 Teilnehmer); Mehrfachnennungen möglich

9 Der mühevolle Weg zu den richtigen Kompetenzen 3 Kompetenzen für Prozessoptimierung g Das gegenwärtige Kompetenzniveau wird als eher gering bewertet Wir haben Methoden und Werkzeuge zur Verbesserung unserer Strukturen, Abläufe und Systeme Unsere Organisation ist professionell in der Einführung, Befolgung und Handhabung von Verfahren/Standards Unsere Optimierungsinitiativen folgen einem etablierten Prozess der kontinuierlichen Verbesserung Bei sich ändernder Nachfrage passen wir Strukturen rasch an und ordnen Ressourcen neu zu Das gesamte Unternehmen ist auf seine Wertströme ausgerichtet Jeder Mitarbeitende weiß, wie Kundenanforderungen durch echte Wertschöpfung befriedigt werden können Bei uns herrscht eine große Bereitschaft zur Anwendung industrieller Prinzipien der Prozessoptimierung Lassen Sie uns zwei Kompetenzbereiche näher beleuchten, die von entscheidender Bedeutung sind: Prozessoptimierung und Change Management. Abbildung 3 verdeutlicht den Kompetenzgrad der Dienstleister in Bezug auf sieben Einflussgrößen zur Verbesserung von Unternehmensabläufen % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Gering Eher gering Eher hoch Hoch Angegebenes Kompetenzniveau gemäß x % der Befragten (704 Teilnehmer) Die drei ersten Aussagen in der obigen Abbildung weisen darauf hin, dass ein Großteil der Dienstleistungsorganisationen über Methoden und Werkzeuge verfügen, Optimierungsprogramme durchzuführen. Doch die drei letzten Aussagen zeigen, dass wesentliche Kompetenzen zur Ausrichtung der Dienstleister auf Kundenbedürfnisse eher unterentwickelt sind. Die geringste Fähigkeit europäischer Dienstleister liegt in der Bereitschaft, industrielle Prinzipien für die Optimierung von Dienstleistungen und Prozessen einzuführen. Hierunter fällt auch die Schwierigkeit, grundlegende Lean-Prinzipien wie Kundenfokus, bedarfsgesteuerte und fließende Leistungserbringung (Pull- und Flow-Prinzip) sowie verschwendungsfreie Wertschöpfung an die unterschiedlichen Bedingungen in Dienstleistungsorganisationen anzupassen. Kurz gesagt: fünf von sieben Aussagen bewerten die Kompetenzen betreffend Prozessoptimierung als gering oder eher gering. Daraus folgt, dass eine beträchtliche Anzahl von Dienstleistungsorganisationen noch die richtigen Kompetenzen entwickeln muss, um den festgestellten Herausforderungen Rechnung tragen zu können. Abbildung 4 (siehe nächste Seite) zeichnet ein ähnliches Bild, diesmal mit Blick auf die Kompetenzen betreffend Change Management. Hier werden die Kompetenzen in vier von sieben Punkten als gering oder eher gering bewertet. Die Schwächen in Sachen Change Management scheinen sich auf die eigentliche Umsetzung zu konzentrieren: die erforderliche Zeit zu finden (Umverteilung von Ressourcen), alte Gewohnheiten zu ändern, Projekte voranzutreiben und erreichte Ergebnisse aufrecht zu erhalten. Andererseits belegen drei der Aussagen, dass die Mehrzahl der Dienstleister in den Bereichen, die mit Personal und Management zu tun haben, derzeit über hohe oder eher hohe Kompetenz verfügen. Die Mitarbeiterführung ist wertebasiert, das Management engagiert und aktiv, die Mitarbeiter sind verantwortungsbewusst und tragen zur Veränderung bei. Dies zeigt generell, dass Dienstleistungsorganisatio- STIMMEN VON 700 EUROPÄISCHEN DIENSTLEISTUNGSORGANISATIONEN 9

10 4 nen über das richtige Personal und die richtige Einstellung zu verfügen scheinen. Doch fehlen ihnen die Werkzeuge und Methoden, um mit den Herausforderungen zielorientiert umgehen zu können. Eine aufschlussreiche Wendung zu Abbildung 4 ergibt sich beim Vergleich der Bewertung durch unterschiedliche Managementstufen. Es stellt sich die Frage, wie abgestimmt und einheitlich die Wahrnehmung von Stärken und Schwächen tatsächlich ist. Kompetenzen für Change Management g Zwei Seiten einer Medaille: Unterschiede in Change-Management-Kompetenzen Fachkräfte diese Sichtweise. Ein weiterer großer Unterschied betrifft die Nachhaltigkeit von Veränderungen: 53 % der oberen Führungskräfte sind der Ansicht, dass sie in diesem Aspekt erfolgreich sind. Hingegen glauben nur 23 % der Fachkräfte, die näher mit der Tagesarbeit befasst sind, dass Ergebnisse nachhaltig umgesetzt werden können. Wir glauben, dass 'Operational Excellence' also operative Spitzenleistungen für alle Hierarchieebenen eines Unternehmens gleich bedeutsam sind. Der beträchtliche Meinungsunterschied zwischen den Ebenen weist aber darauf hin, dass zwar ein konzeptioneller Ansatz häufig vorhanden sein mag, die Umsetzung auf allen Ebenen jedoch weit hinterherhinkt. Wir haben einen breit geteilten, werteorientierten Führungsansatz, z.b. Führungsprinzipien Das Management unseres Unternehmens ist voll engagiert und treibt Veränderungen aktiv voran Unsere Mitarbeiter zeigen Initiative und sind in der Lage, Verantwortung zu tragen und Veränderungen umzusetzen Die von uns vorgenommenen Veränderungen und Verbesserungen werden immer nachhaltig verankert Unsere Verbesserungsprojekte werden immer in einer zielgerichteten und zuversichtlichen Weise ausgeführt Auf allen Hierarchieebenen haben wir die Bereitschaft, alte Gewohnheiten zu überdenken und aufzugeben Ressourcen werden in ausreichendem Maße auf Veränderungs- und Innovationsinitiativen umgelenkt % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Gering Eher gering Eher hoch Hoch Angegebenes Kompetenzniveau gemäß x % der Befragten (704 Teilnehmer) Abbildung 5 erlaubt ähnliche Rückschlüsse wie Abbildung 4, allerdings mit Antworten aus verschiedenen funktionalen und Führungsebenen. Im Allgemeinen haben die oberen Führungskräfte eine positivere Sicht auf ihr derzeitiges Kompetenzniveau, insbesondere bezüglich ihrer eigenen Stärken, unter anderem betreffend werteorientierter Führung, mit 75% Zustimmung. Doch interessanterweise teilen nur 36% der STIMMEN VON 700 EUROPÄISCHEN DIENSTLEISTUNGSORGANISATIONEN Kompetenzen für Change Management g Notwendigkeit zur einheitlichen Ausrichtung der unterschiedlichen Managementebenen Wir haben einen breit geteilten, werteorientierten Führungsansatz, z.b. Führungsprinzipien Das Management unseres Unternehmens ist voll engagiert und treibt Veränderungen aktiv voran Unsere Mitarbeiter zeigen Initiative und sind in der Lage, Verantwortung zu übernehmen und Veränderungen umzusetzen Die von uns vorgenommenen Veränderungen und Verbesserungen werden immer nachhaltig verankert Unsere Verbesserungsprojekte werden immer in einer zielgerichteten und zuversichtlichen Weise ausgeführt Auf allen Hierarchieebenen haben wir die Bereitschaft, alte Gewohnheiten zu überdenken und aufzugeben Ressourcen werden in ausreichendem Maße auf Veränderungs- und Innovationsinitiativen umgelenkt 0 % % 40 % 60 % 80 % Obere Führungskräfte Mittlere Führungskräfte Fachkräfte Angegebenes Kompetenzniveau gemäß x % der Befragten (704 Teilnehmer)

11 Die wichtigsten Prioritäten für die Zukunft meistert ist Lean Management. In den folgenden Kapiteln sprechen wir über diesen Ansatz. 6 Die wichtigsten Prioritäten für die nahe Zukunft g Fokus auf Qualität, Produktivität und Kosten Schließlich werfen wir einen Blick auf die künftigen Prioritäten von europäischen Dienstleistungsorganisationen. Letztere sind sich der kommenden großen Herausforderungen durchaus bewusst, trotz unterschiedlicher Bewertungen der einzelnen Führungsebenen. Und sie wissen auch, dass eine generelle Schwachstelle bei der Entwicklung der erforderlichen Kompetenzen für erfolgreiches Prozess- und Change Management besteht. Abbildung 6 zeigt die wichtigsten Handlungsfelder für die kommenden Jahre an. Qualität von Serviceprozessen verbessern Ressourcennutzung und Produktivität optimieren Operative Kosten senken Mehr Dienstleistungen anbieten / neue Serviceangebote entwickeln Performance Management stärken Serviceleistungen beschleunigen In neue IT-Systeme investieren Flexibilität in Abläufen verbessern Zusammenarbeit mit Zulieferern und/oder Kunden verbessern Entwicklungszeit für neue Dienstleistungen verkürzen % 20% 40% 60% Hohe oder überdurchschnittliche Relevanz für x % der Befragten (704 Teilnehmer); Mehrfachnennungen möglich Drei Bereiche stechen dabei besonders heraus - mit mehr als 40 % Zustimmung aller Befragten. Ganz oben auf der Agenda stehen die Verbesserung der Dienstleistungsqualität, die Erhöhung der Produktivität und die gleichzeitige Kostensenkung. Das ist eine klare Botschaft für die nächsten Jahre. Eine Herangehensweise, die diese Herausforderungen mit nachweislichem Erfolg STIMMEN VON 700 EUROPÄISCHEN DIENSTLEISTUNGSORGANISATIONEN 11

12 Lean als eine Antwort LEAN MANAGEMENT ALS ANTWORT AUF KÜNFTIGE HERAUSFORDERUNGEN Im vorherigen Kapitel wurden die wichtigsten Aussagen von mehr als 700 verschiedenen Dienstleistungsorganisationen zusammengefasst. Die Ergebnisse zeigen, dass Dienstleister heute vor vielen Herausforderungen stehen, vor allem in den Bereichen: Steigende Nachfrage nach verbesserten Dienstleistungsangeboten (Qualität) Steigende Produktivität und geringeres Kostenniveau (Kosten) Steigende Nachfrage nach mehr und neuen Dienstleistungen (Innovation) Das Hauptproblem für Dienstleister liegt darin, dass sie nicht einfach einen der oben genannten Aspekte auswählen und verbessern können. Um erfolgreich zu sein, müssen alle drei gleichzeitig verbessert werden. Eine weitere Herausforderung sind die Ressourcen. Es ist nicht nur schwieriger geworden, die finanziellen Mittel zu beschaffen und bereitzustellen, sondern auch die richtigen Mitarbeiter zu finden. Und viele fürchten, dass sich diese Aspekte in den nächsten 5 bis 10 Jahren weiter verschlechtern werden. Um diese Herausforderungen zu meistern, müssen wir uns auf einen strukturierten Ansatz konzentrieren, der die verschiedenen Aspekte einbezieht und meistert. Eine duale Strategie, die sowohl auf Wachstum als auch auf Effizienzsteigerung abzielt, ist Lean Management. Es sind auch andere Methoden denkbar. Jedoch spricht die nachweisliche Erfolgsgeschichte von Lean für den Einsatz im Dienstleistungssektor. Und obwohl Lean-Methoden im Dienstleistungsbereich noch nicht ganz so lange wie in der Fertigung eingesetzt werden, steigt die Beliebtheit jedes Jahr weiter an. Daher raten wir Unternehmen, die aufgezeigten künftigen Herausforderungen mit Lean-Prinzipien anzugehen. 12 LEAN MANAGEMENT ALS ANTWORT AUF KÜNFTIGE HERAUSFORDERUNGEN

13 Lean Management in Dienstleistungsorganisationen: eine Einführung Es waren die Professoren James P. Womack und Daniel T. Jones, die mit ihrem 1997 publizierten Buch Lean Thinking der revolutionären Denkweise zur Optimierung von Abläufen unter Verwendung von Lean-Prinzipien zum ersten Mal einen Namen gaben. Das schlanke Denken an sich konnte nicht als neues Konzept bezeichnet werden, da seine Ursprünge auf Ansätze zurückreichen, die Toyota bereits in den 40er Jahren des vorherigen Jahrhunderts entwickelt hatte. Sie wurden dann bis zur aktuellen Veröffentlichung von Lean Thinking kontinuierlich verfeinert. Die 70er und 80er Jahre vermittelten uns auch weitere Kenntnisse über Teile des Systems: Total Quality Management (TQM), Total Productive Maintenance (TPM), Just in Time (JIT) und Kanban, um nur einige Methoden herauszugreifen, waren bereits bekannte Themen, bevor das Buch veröffentlicht wurde. Doch vermittelt es ein klareres und umfassenderes Bild des Lean-Konzepts, da alle bekannten individuellen Werkzeuge und Themen unter dem Lean-Begriff zusammengefasst wurden. Nach einem relativ langsamen Start, verursacht durch Argumente wie JIT haben wir schon vor 10 Jahren ausprobiert oder Wir bauen keine Autos, nahm die Einführung von Lean-Prinzipien im Fertigungssektor zwischen 2000 und 2005 einen steilen Aufstieg. Verschiedene US-amerikanische und europäische Studien gehen heute davon aus, dass 70 bis 80 % aller Fertigungsunternehmen in den USA und Europa eine Art von Lean- oder Lean Sigma- (inspirierten) Programmen einsetzen (siehe ACE Lean-Management-Studie 2008). Als das Lean-Prinzip im Fertigungssektor einen Boom erlebte, traten weitere Aspekte immer stärker in den Vordergrund die Globalisierung und Produktionsverlagerungen in Niedriglohnländer, vor allem nach Asien. Europa erlebte während der letzten 20 bis 30 Jahre dramatische Veränderungen: Das Dienstleistungsgewerbe wurde mit 70 % des europäischen BIP zum primären Sektor, während die Produktion verlor und zum sekundären Sektor (25 % des BIP) wurde. Als eine Folge daraus trat das Arbeitsumfeld Büro rasch an die Stelle der traditionellen Arbeitsplätze in den Werkshallen. Tausende Arbeitsplätze wechselten von der Fertigung in dienstleistungsbezogene Funktionen. Damit startete die schlanke Organisation als Methode, bessere Dienstleistungen zu geringeren Kosten zu erbringen, in einem neuen Sektor. In stark umkämpften Märkten müssen Dienstleistungsorganisationen aus folgenden Gründen optimiert werden: Alle Parameter zeigen im Vergleich von Vergangenheit und Zukunft einen Anstieg an wahrgenommenen Herausforderungen. Für Dienstleistungsorganisationen stellt sich die Lage anforderungsreicher dar als je zuvor. Herausforderung Nummer 1 ist die steigende Nachfrage nach verbesserten Dienstleistungen, besserer Qualität und/oder günstigerem Preis. Wenn wir die drei Top-Prioritäten der Befragten für die kommenden Jahre betrachten, wird klar, was auf der Agenda vieler europäischer Dienstleistungsorganisationen steht: Dienstleistungsqualität verbessern Ressourcenverteilung und Produktivität optimieren Kosten senken Mit anderen Worten: mehr (Dienstleistung) mit weniger (Aufwand) erbringen eine klassische Lean-Aufgabe, doch diesmal auf dem Dienstleistungssektor, unter dem Banner von "Lean Sevices". LEAN MANAGEMENT ALS ANTWORT AUF KÜNFTIGE HERAUSFORDERUNGEN 13

Lean Healthcare. Wie Dienstleister im Gesundheitswesen künftige Herausforderungen meistern ACE - ALLIED CONSULTANTS EUROPE STUDIE 2012

Lean Healthcare. Wie Dienstleister im Gesundheitswesen künftige Herausforderungen meistern ACE - ALLIED CONSULTANTS EUROPE STUDIE 2012 Lean Healthcare Wie Dienstleister im Gesundheitswesen künftige Herausforderungen meistern ACE - ALLIED CONSULTANTS EUROPE STUDIE 2012 ALLIED CONSULTANTS EUROPE PARTNER IN DÄNEMARK DEUTSCHLAND FRANKREICH

Mehr

Customer COE Best Practices SAP Solution Manager. Topic. Kundenempfehlung: Einführung Prozessmanagement für FB und IT

Customer COE Best Practices SAP Solution Manager. Topic. Kundenempfehlung: Einführung Prozessmanagement für FB und IT Topic Das Prozessmanagement als ganzheitlicher Ansatz zur Identifikation, Gestaltung, Optimierung, Dokumentation und Standardisierung für eine zielorientierte Steuerung von Geschäftsprozessen Customer

Mehr

Operational Excellence Effizienzoptimierung und Qualitätssteigerung mit Lean Sigma in der IT

Operational Excellence Effizienzoptimierung und Qualitätssteigerung mit Lean Sigma in der IT Christian Wagner Operational Excellence Effizienzoptimierung und Qualitätssteigerung mit Lean Sigma in der IT 1 Ziele und Herausforderungen im IT Service Management 2 Überblick über die Lean Sigma Methode

Mehr

Leitfaden: Grundlagen der schlanken Aufgabensteuerung

Leitfaden: Grundlagen der schlanken Aufgabensteuerung Leitfaden: Grundlagen der schlanken Aufgabensteuerung Summary: Das richtige zum richtigen Zeitpunkt erledigen Jedes Team, jede Führungskraft und letztlich jeder einzelne von uns ist ständig mit der Herausforderung

Mehr

Vorwort. Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann. Geschäftsprozessmanagement in der Praxis

Vorwort. Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann. Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Vorwort Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Kunden zufrieden stellen - Produktivität steigern - Wert erhöhen ISBN (Buch): 978-3-446-43460-8 Weitere Informationen

Mehr

Qualitätsmanagement - Umweltmanagement - Arbeitssicherheit - TQM

Qualitätsmanagement - Umweltmanagement - Arbeitssicherheit - TQM Qualitätsmanagement - Umweltmanagement - Arbeitssicherheit - TQM Besteht bei Ihnen ein Bewusstsein für Die hohe Bedeutung der Prozessbeherrschung? Die laufende Verbesserung Ihrer Kernprozesse? Die Kompatibilität

Mehr

Müssen Sie Ihre Informationen schützen? Werden Sie aktiv mit ISO/IEC 27001 von BSI.

Müssen Sie Ihre Informationen schützen? Werden Sie aktiv mit ISO/IEC 27001 von BSI. Müssen Sie Ihre Informationen schützen? Werden Sie aktiv mit ISO/IEC 27001 von BSI. ISO/IEC 27001 von BSI Ihre erste Wahl für Informationssicherheit BSI ist die Gesellschaft für Unternehmensstandards,

Mehr

Einführung eines zentralen Facility Management im Mittelstand

Einführung eines zentralen Facility Management im Mittelstand Einführung eines zentralen Facility Management im Mittelstand Dieses Management Summary hat das Anliegen die Einführung eines zentralen Facility Management mit entsprechenden Nutzenpotentialen für Firmen

Mehr

W I S S E N S I C H E R N

W I S S E N S I C H E R N W I S S E N S I C H E R N Wissensmanagement als Mittel zum effizienten Ressourceneinsatz Ingenieurbüro für D i p l. - I n g. P e t e r L e h m a c h e r S t e t t i n e r S t r a ß e 1 7, 5 3 1 1 9 B o

Mehr

Prozessmanagement. Fokus Finanzierungen Nutzen und Vorgehen. Kurzpräsentation, April 2012 Dominik Stäuble

Prozessmanagement. Fokus Finanzierungen Nutzen und Vorgehen. Kurzpräsentation, April 2012 Dominik Stäuble Prozessmanagement Fokus Finanzierungen Nutzen und Vorgehen Kurzpräsentation, April 2012 Dominik Stäuble dd li b addval Consulting GmbH ds@addval consulting.ch www.addval consulting.ch Prozessmanagement

Mehr

AutoScout24 Werkstattbarometer 1. Halbjahr 2014. Punkte. 54 Punkte. 53 Punkte. 76 Punkte. Werkstatt-Index. Ausblick. Gegenwart.

AutoScout24 Werkstattbarometer 1. Halbjahr 2014. Punkte. 54 Punkte. 53 Punkte. 76 Punkte. Werkstatt-Index. Ausblick. Gegenwart. AutoScout24 Werkstattbarometer 1. Halbjahr 2014 54 Punkte 61 Werkstatt-Index Punkte 53 Punkte 76 Punkte Rückblick Gegenwart Ausblick Zufriedenheit mit der Entwicklung des Umsatzes im 2. Halbjahr 2013 Zukünftige

Mehr

CXB. Lean Management. im Kundenservice CC JOURNAL - 3/2009. DI Martin Baumgartner

CXB. Lean Management. im Kundenservice CC JOURNAL - 3/2009. DI Martin Baumgartner CC JOURNAL - 3/2009 LEAN MANAGEMENT _ ZUM LESEN Lean Management im Kundenservice Im Call Center muss primär warum ruft ein Kunde an gemessen werden, und nicht wie geht das Call Center damit um. Das Kontaktvolumen

Mehr

Neues Managed Print Services Seitenpreiskonzept: alles inklusive.

Neues Managed Print Services Seitenpreiskonzept: alles inklusive. Managed Print Services Neues Managed Print Services Seitenpreiskonzept: alles inklusive. Das heisst für Sie: Runter mit den Druckkosten. Produktivität verbessern, Kosten reduzieren, absolute Verlässlichkeit.

Mehr

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann ein Artikel von Ulrike Arnold Kaum ein Projekt wird in der vorgegebenen Zeit und mit dem geplanten Budget fertiggestellt. Und das, obwohl die

Mehr

BILFINGER INDUSTRIAL MAINTENANCE DAS NEUE BILFINGER MAINTENANCE CONCEPT BMC

BILFINGER INDUSTRIAL MAINTENANCE DAS NEUE BILFINGER MAINTENANCE CONCEPT BMC BILFINGER INDUSTRIAL MAINTENANCE DAS NEUE BILFINGER MAINTENANCE CONCEPT BMC Bilfinger Industrial Maintenance WE MAKE MAINTENANCE WORK Bilfinger ist mit sechs Divisionen im Geschäftsfeld Industrial einer

Mehr

Unsere vier hilfreichsten Tipps für szenarienbasierte Nachfrageplanung

Unsere vier hilfreichsten Tipps für szenarienbasierte Nachfrageplanung Management Briefing Unsere vier hilfreichsten Tipps für szenarienbasierte Nachfrageplanung Erhalten Sie die Einblicke, die Sie brauchen, um schnell auf Nachfrageschwankungen reagieren zu können Sales and

Mehr

Drei Strategien, die First-Call-Resolution zu verbessern

Drei Strategien, die First-Call-Resolution zu verbessern Drei Strategien, die First-Call-Resolution zu verbessern Das Messen von Kennzahlen ist allen Managern im Kunden-Service- Bereich ein Begriff. Die meisten von ihnen messen weit mehr als die branchenüblichen

Mehr

IT Investment Check 2015

IT Investment Check 2015 IT Investment Check 2015 Whitepaper November 2014 16. 20. März 2015 Hannover Germany cebit.de New Perspectives in IT Business Der große IT Investment Check 2015. Wer sind die IT-Entscheider im Unternehmen?

Mehr

Lean Warehousing. Realisierungen in der Wirtschaft und. Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin

Lean Warehousing. Realisierungen in der Wirtschaft und. Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin Lean Warehousing Realisierungen in der Wirtschaft und Zukunftsszenarien Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin LOGISTIK HEUTE Forum, CeMAT 2008, Hannover, 28. Mai 2008 Steinbeis-Transferzentrum i t Prozessmanagement

Mehr

IT-Strategie der zentralen Leistungserbringer der UZH 2014-2016

IT-Strategie der zentralen Leistungserbringer der UZH 2014-2016 Universität Zürich Prorektorat Rechts- und Künstlergasse 15 CH-8001 Zürich Telefon +41 44 634 57 44 www.rww.uzh.ch IT-Strategie der zentralen Leistungserbringer der UZH 2014-2016 Version vom 6. Juni 2014

Mehr

Cluster Monitor Deutschland

Cluster Monitor Deutschland Cluster Monitor Deutschland Trends und Perspektiven von Unternehmen in regionalen Netzwerken und Clustern Redaktion Dr. Sonja Kind, Dr. Gerd Meier zu Köcker, Michael Nerger Geschäftsstelle Kompetenznetze,

Mehr

16. Ministerialkongress

16. Ministerialkongress 16. Ministerialkongress 5a IT-Wertbeitrag Messbare Realität oder Jörg Wegner, Partner Berlin, 9. September 2011 Agenda 1 Einleitung 2 Methodik 3 Einzelne Ergebnisse 4 Zusammenfassende Ergebnisse 2011 BearingPoint

Mehr

Nachhaltige Lieferantenentwicklung bei Siemens: Lean@Suppliers Restricted Siemens AG 2014. All rights reserved

Nachhaltige Lieferantenentwicklung bei Siemens: Lean@Suppliers Restricted Siemens AG 2014. All rights reserved CT BE OP Lean Management & Manufacturing Olaf Kallmeyer, Juni 2014 Nachhaltige Lieferantenentwicklung bei Siemens: Lean@Suppliers Zielsetzung von Lean@Suppliers Zielsetzung Mit dem Siemens Production System

Mehr

Supply Chain Management

Supply Chain Management Supply Chain Management Freisetzung gebundenen Kapitals Optimierung der Wertschöpfungskette Stärkung von Wettbewerbsvorteilen Zusammenfassung Optimierung erzielen durch die Nutzung der Instrumente des

Mehr

Zusammenfassung der Umfrageergebnisse Customer Intelligence in Unternehmen 23.12.2010

Zusammenfassung der Umfrageergebnisse Customer Intelligence in Unternehmen 23.12.2010 Zusammenfassung der Umfrageergebnisse Customer Intelligence in Unternehmen 23.12.2010 Autoren: Alexander Schramm Marcus Mertens MuniConS GmbH Einleitung Unternehmen verfügen heute über viele wichtige Informationen

Mehr

Roche Diagnostics Service Oft sind es die kleinen Dinge, die Großes bewegen

Roche Diagnostics Service Oft sind es die kleinen Dinge, die Großes bewegen Roche Diagnostics Service Oft sind es die kleinen Dinge, die Großes bewegen 2 Was wir glauben Roche ist ein weltweit führendes Unternehmen im Bereich der Diagnostik. Wir konzentrieren uns darauf, medizinisch

Mehr

Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation

Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation OPTiVATiON Optimized Technology & Business Innovation GmbH Erfolg durch Kompetenz Das können Sie von uns erwarten Wir von OPTiVATiON definieren uns

Mehr

Mit Change Management zum Erfolg: Das Projekt. Eines der größten SAP Einführungsprojekte Europas

Mit Change Management zum Erfolg: Das Projekt. Eines der größten SAP Einführungsprojekte Europas Mit Change Management zum Erfolg: Das Projekt Eines der größten SAP Einführungsprojekte Europas Ausgangssituation 12 Kollektionen pro Jahr 7 Marken Über 3.800 Verkaufsflächen ist eines der innovativsten

Mehr

Lean Warehousing. Methoden und Werkzeuge für die Praxis. Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin. LOGISTIK HEUTE Forum, CeMAT 2008, Hannover, 28.

Lean Warehousing. Methoden und Werkzeuge für die Praxis. Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin. LOGISTIK HEUTE Forum, CeMAT 2008, Hannover, 28. Lean Warehousing Methoden und Werkzeuge für die Praxis Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin LOGISTIK HEUTE Forum, CeMAT 2008, Hannover, 28. Mai 2008 Steinbeis-Transferzentrum i t Prozessmanagement in Produktentwicklung,

Mehr

Agile Projekte. Bis zu 30% Ergebnisverbesserung mit erfolgsabhängigem Honoraranteil!

Agile Projekte. Bis zu 30% Ergebnisverbesserung mit erfolgsabhängigem Honoraranteil! Agile Projekte Bis zu 30% Ergebnisverbesserung mit erfolgsabhängigem Honoraranteil! von: Mercator-Management GmbH Geschäftsführer: Dr. Rolf Wabner Linderter Weg 18 31832 Springe Fon: 05 045-8191 Fax :

Mehr

Administrations-KVP, die Prozessanalyse

Administrations-KVP, die Prozessanalyse Business Workshop Organisation GRONBACH Freiräume schaffen um das Wichtige zu tun! Ich möchte die Bedeutung schlanker Prozesse in den administrativen Unternehmensbereichen an einem realen Beispiel deutlich

Mehr

Industrialisierung bei offshore/nearshore SW-Projekten Erfahrungen, Trends und Chancen

Industrialisierung bei offshore/nearshore SW-Projekten Erfahrungen, Trends und Chancen Industrialisierung bei offshore/nearshore SW-Projekten Erfahrungen, Trends und Chancen 72. Roundtbale MukIT, bei Bankhaus Donner & Reuschel München, 06.08.2014 Jörg Stimmer, Gründer & GF plixos GmbH joerg.stimmer@plixos.com,

Mehr

Über dieses Buch. Kapitel 1. 1.1 Einleitung

Über dieses Buch. Kapitel 1. 1.1 Einleitung Kapitel 1 Über dieses Buch 1.1 Einleitung Dieses Buch behandelt das Vorgehensmodell Kanban und seinen Einsatz in Softwareentwicklungsprojekten. Kanban ist ein Vorgehensmodell der schlanken Softwareentwicklung

Mehr

Gemeinsam erfolgreich in IT Projekten

Gemeinsam erfolgreich in IT Projekten management consulting partners Gemeinsam erfolgreich in IT Projekten MCP Die IT-Spezialisten mit Prozesswissen in der Industrie MCP GmbH www.mc-partners.at Christian Stiefsohn Juli 2014 Das Unternehmen

Mehr

Optimierte Prozesse. wirkungsvoller Stellhebel für mehr Unternehmenserfolg! Vortrag zur EXPOLIFE 2015 in Kassel 17. April 2015

Optimierte Prozesse. wirkungsvoller Stellhebel für mehr Unternehmenserfolg! Vortrag zur EXPOLIFE 2015 in Kassel 17. April 2015 Optimierte Prozesse wirkungsvoller Stellhebel für mehr Unternehmenserfolg! Vortrag zur EXPOLIFE 2015 in Kassel 17. April 2015 Ohne optimierte Abläufe geht morgen die Welt unter ganz besonders bei uns in

Mehr

Ergebnisse zur Umfrage GC MARKT-BLITZLICHT No. 3 Produktivität steigern. 12. Februar 2014

Ergebnisse zur Umfrage GC MARKT-BLITZLICHT No. 3 Produktivität steigern. 12. Februar 2014 Ergebnisse zur Umfrage GC MARKT-BLITZLICHT No. 3 Produktivität steigern 12. Februar 2014 1. Wie wichtig sind Produktivitätssteigerungen für den Erfolg Ihres Unternehmens? 0% 0% 0% 36% sehr wichtig wichtig

Mehr

Strategien erfolgreich umsetzen. Menschen machen den Unterschied.

Strategien erfolgreich umsetzen. Menschen machen den Unterschied. Strategien erfolgreich umsetzen. Menschen machen den Unterschied. Zukünftigen Erfolg sicherstellen die richtigen Menschen mit Strategien in Einklang bringen. Bevor wir Ihnen vorstellen, was wir für Sie

Mehr

Lean Management bei der Herbert Waldmann GmbH & Co. KG. Gerhard Waldmann TEAMWORK 2010

Lean Management bei der Herbert Waldmann GmbH & Co. KG. Gerhard Waldmann TEAMWORK 2010 Lean Management bei der Herbert Waldmann GmbH & Co. KG Gerhard Waldmann TEAMWORK 2010 INHALT Firma Waldmann im Jahr 2001 Vorgehensweise, Ergebnisse & Kennzahlen Workshop- und Projektbeispiele aus der Produktion

Mehr

Die IT-Service AG. Beratung, Technologie, Outsourcing

Die IT-Service AG. Beratung, Technologie, Outsourcing Die IT-Service AG Beratung, Technologie, Outsourcing QUALITÄT B e r a t u n g Erfahrungen aus der Praxis. Aus unzähligen Projekten. Spezialwissen und objektive Analysen. Mit uns überwinden Sie Hindernisse

Mehr

Presseinformation. Unser Ansatz ist eben auch operational

Presseinformation. Unser Ansatz ist eben auch operational Unser Ansatz ist eben auch operational Ulrich Rehrmann und Wolfgang Lalakakis, Gründer der GMVK Consulting Group, über den Markt für Geschäftsprozessoptimierungen, ICM Information Chain Management und

Mehr

Aussichten der Schweizer Wirtschaft 2014

Aussichten der Schweizer Wirtschaft 2014 Lehrstuhl Marketing Institut für Betriebswirtschaftslehre Aussichten der Schweizer Wirtschaft 214 Ergebnisse der Konjunkturstudie Andrew Mountfield Prof. Dr. H.P. Wehrli Zürich, Januar 214 Inhalt Management

Mehr

Six Sigma. der dynamische Qualitätsansatz bei der Messung und Optimierung Ihrer CVM Strategie. Weltweit führend in Customer Relationship Management

Six Sigma. der dynamische Qualitätsansatz bei der Messung und Optimierung Ihrer CVM Strategie. Weltweit führend in Customer Relationship Management Six Sigma der dynamische Qualitätsansatz bei der Messung und Optimierung Ihrer CVM Strategie 1. Six Sigma Methodik 1. Beispiele zur praktischen Umsetzung im Contact Center 1. Six Sigma Modell Was ist Six

Mehr

Optimieren von Requirements Management & Engineering

Optimieren von Requirements Management & Engineering Xpert.press Optimieren von Requirements Management & Engineering Mit dem HOOD Capability Model Bearbeitet von Colin Hood, Rupert Wiebel 1. Auflage 2005. Buch. xii, 245 S. Hardcover ISBN 978 3 540 21178

Mehr

Kundenbeziehungsmanagement (CRM) Kundenkompetenz wichtiger als Fachkompetenz? Dr. Johann Fischl, August 2013

Kundenbeziehungsmanagement (CRM) Kundenkompetenz wichtiger als Fachkompetenz? Dr. Johann Fischl, August 2013 Kundenbeziehungsmanagement (CRM) Kundenkompetenz wichtiger als Fachkompetenz? Dr. Johann Fischl, August 2013 Womit können Sie heute Ihre Kunden noch positiv überraschen und beeindrucken? Produkte werden

Mehr

PRIMEING IHR PARTNER FÜR MSP IN ENGINEERING UND IT

PRIMEING IHR PARTNER FÜR MSP IN ENGINEERING UND IT PRIMEING IHR PARTNER FÜR MSP IN ENGINEERING UND IT Eckhardt Maier Geschäftsführer der primeing GmbH 02 Als Tochterunternehmen der ABLE GROUP, Deutschlands führenden Konzerns für Engineering- und IT-Dienstleistungen,

Mehr

Unternehmen wissen zu wenig über ihre Kunden! Ergebnisse der Online-Umfrage. Management Summary

Unternehmen wissen zu wenig über ihre Kunden! Ergebnisse der Online-Umfrage. Management Summary Unternehmen wissen zu wenig über ihre Kunden! Ergebnisse der Online-Umfrage Management Summary Management Summary Kunden - Erfolgsfaktor Nummer 1 Es ist mittlerweile ein offenes Geheimnis, dass Unternehmen

Mehr

Gemeinsam auf Erfolgskurs

Gemeinsam auf Erfolgskurs Gemeinsam auf Erfolgskurs Wir suchen nicht den kurzfristigen Erfolg, sondern liefern den Beweis, dass sich ein Unternehmen profitabel entwickelt. Profitables Wach stum für eine erfolgreiche Zukunft Das

Mehr

Product Lifecycle Management Studie 2013

Product Lifecycle Management Studie 2013 Product Lifecycle Studie 2013 PLM Excellence durch die Integration der Produktentwicklung mit der gesamten Wertschöpfungskette Dr. Christoph Kilger, Dr. Adrian Reisch, René Indefrey J&M Consulting AG Copyright

Mehr

Bringen Sie Klarheit in Ihre Ausrichtung mit dem KMU*STAR. Strategie-Entwicklung für KMU

Bringen Sie Klarheit in Ihre Ausrichtung mit dem KMU*STAR. Strategie-Entwicklung für KMU Bringen Sie Klarheit in Ihre Ausrichtung mit dem KMU*STAR Strategie-Entwicklung für KMU Sicher und klug entscheiden Hat auch Ihr KMU mit erschwerten Rahmenbedingungen zu kämpfen, wie mit Veränderungen

Mehr

IT-Sourcing. Chancen und Risiken des Outsourcings von IT-Security Dienstleistungen. Security Forum I - Dienstag 10.10.2006 14.

IT-Sourcing. Chancen und Risiken des Outsourcings von IT-Security Dienstleistungen. Security Forum I - Dienstag 10.10.2006 14. IT-Sourcing Chancen und Risiken des Outsourcings von IT-Security Dienstleistungen Security Forum I - Dienstag 10.10.2006 14.15 Uhr Jochen Scharnweber, Abteilungsleiter IT-Consulting, ASTRUM IT GmbH 1 Outsourcing

Mehr

LEAN praxisnah erleben

LEAN praxisnah erleben LEAN praxisnah erleben 22. März 2012 Sindelfingen Gastreferent: Arnd D. Kaiser KAIZEN am Arbeitsplatz Die Neugier steht immer an erster Stelle eines Problems, das gelöst werden will. Galileo Galilei Veränderungen

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

Workflowmanagement. Business Process Management

Workflowmanagement. Business Process Management Workflowmanagement Business Process Management Workflowmanagement Workflowmanagement Steigern Sie die Effizienz und Sicherheit Ihrer betrieblichen Abläufe Unternehmen mit gezielter Optimierung ihrer Geschäftsaktivitäten

Mehr

Company Profile. April 2014

Company Profile. April 2014 Company Profile April 2014 1 Cisar auf einen Blick Wer wir sind Wir sind eine unabhängige Management- und Technologieberatung mit Standorten in der Schweiz und Deutschland. Unsere Sicht ist ganzheitlich

Mehr

Executive Briefing. Big Data und Business Analytics für Kunden und Unternehmen. In Zusammenarbeit mit. Executive Briefing. In Zusammenarbeit mit

Executive Briefing. Big Data und Business Analytics für Kunden und Unternehmen. In Zusammenarbeit mit. Executive Briefing. In Zusammenarbeit mit Big Data und Business Analytics für Kunden und Unternehmen Umfangreiche und ständig anwachsende Datenvolumen verändern die Art und Weise, wie in zahlreichen Branchen Geschäfte abgewickelt werden. Da immer

Mehr

Management Excellence Program

Management Excellence Program Management Excellence Program Strategie, Leadership und Innovation In Zusammenarbeit mit Hamburg Singapur Fontainebleau Kooperationspartner 2 Das Management Excellence Program im Überblick Modul 1 4 Tage

Mehr

Business-Coaching und Strategisches Management Passt das zusammen? Potsdam im Mai 2012 Dr. Petra Kalendruschat

Business-Coaching und Strategisches Management Passt das zusammen? Potsdam im Mai 2012 Dr. Petra Kalendruschat Business-Coaching und Strategisches Management Passt das zusammen? Potsdam im Mai 2012 Agenda Strategisches Management Verschiedene Perspektiven Business-Coaching Versuch einer Annäherung Business-Coaching

Mehr

LEAN MANUFACTURING. Teil 2 Lean Konzepte. Ein Quick Guide für den schnellen Einstieg in die Möglichkeiten der Lean Philosophie.

LEAN MANUFACTURING. Teil 2 Lean Konzepte. Ein Quick Guide für den schnellen Einstieg in die Möglichkeiten der Lean Philosophie. 2009 LEAN MANUFACTURING Ein Quick Guide für den schnellen Einstieg in die Möglichkeiten der Lean Philosophie Teil 2 Lean Konzepte Martin Zander 2 M. Zander Lean Manufacturing Ein Quick Guide für den schnellen

Mehr

Heads! Trend Circle 2014 Aktuelle Karrierestrategien. Braucht man in Zukunft noch Personalberater? 11 Fragen an 100 Topmanager

Heads! Trend Circle 2014 Aktuelle Karrierestrategien. Braucht man in Zukunft noch Personalberater? 11 Fragen an 100 Topmanager Heads! Trend Circle 2014 Aktuelle Karrierestrategien Braucht man in Zukunft noch Personalberater? 11 Fragen an 100 Topmanager Heads! Trend Circle 2014 Aktuelle Karrierestrategien Braucht man in Zukunft

Mehr

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz eines Vorgehensmodells zur Auswahl von CRM-Systemen D I P L O M A R B E I T zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Generell liegen die Ansatzpunkte für die Gestaltung von Veränderungsprozessen bei - dem einzelnen

Mehr

Beschaffungslogistik

Beschaffungslogistik Beschaffungslogistik Trends und Handlungsempfehlungen Ralf Grammel Steigender Interregionaler Handel Quelle: 2009; www.bpb.de Entwicklung der Logistik in Europa Und morgen? Ab 1970 Klassische Logistik

Mehr

Nachhaltige Kostensenkung mit IT Asset Management

Nachhaltige Kostensenkung mit IT Asset Management Inhalt 1. Kurzüberblick... 2 2. Was ist IT Asset Management (ITAM)?... 2 3. Wie funktioniert IT Asset Management?... 3 4. Auf welchem Stand befindet sich IT Asset Management?... 4 5. Was ermöglicht IT

Mehr

Unsere Leidenschaft. Service, Bestände, Kosten mit uns haben Sie das magische Dreieck des Supply-Chain-Managements im Griff. Supply Chains never sleep

Unsere Leidenschaft. Service, Bestände, Kosten mit uns haben Sie das magische Dreieck des Supply-Chain-Managements im Griff. Supply Chains never sleep Unsere Leidenschaft Service, Bestände, Kosten mit uns haben Sie das magische Dreieck des Supply-Chain-Managements im Griff Supply Chains never sleep - 1 - ILOCS bietet Software, Trainings und Lösungen

Mehr

Umfrage Lean Administration

Umfrage Lean Administration Umfrage Lean Administration Ergebnisse einer Unternehmensbefragung zum Stand von Lean Administration Düsseldorf, 23. Januar 2015 Inhaltsübersicht 0. Zielsetzung 1. Branchen der teilnehmenden Unternehmen

Mehr

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary 3 Man agement Summary Marketing ändert sich fundamental und sollte in modernen Unternehmen eine steuernde Funktion in Richtung Kunden- und Marktorientierung einnehmen. Vor diesem Hintergrund entschied

Mehr

ERP-Systemeinsatz bewerten und optimieren

ERP-Systemeinsatz bewerten und optimieren ERP-Systemeinsatz bewerten und optimieren Handlungsfelder zur Optimierung des ERP-Systemeinsatzes ERP-Lösungen werden meist über viele Jahre lang eingesetzt, um die Geschäftsprozesse softwaretechnisch

Mehr

Kompetenz in Enterprise Software Engineering

Kompetenz in Enterprise Software Engineering Kompetenz in Enterprise Software Engineering 02 Getting ideas done Die conplement AG als Technologiepartner renommierter Unternehmen erarbeitet zukunftsfähige Enterprise Software Lösungen auf Basis neuester

Mehr

Lean Six Sigma Workshop

Lean Six Sigma Workshop Lean Six Sigma Workshop Wie lassen sich Lean und Six Sigma sinnvoll in Ihrem Unternehmen kombinieren? SIXSIGMA Europe GmbH Passion for Excellence Theodor-Heuss-Ring 23 50668 Köln Tel. Six Sigma +49.221.77109.560

Mehr

Geschäftsprozessmanagement

Geschäftsprozessmanagement Geschäftsprozessmanagement Der INTARGIA-Ansatz Whitepaper Dr. Thomas Jurisch, Steffen Weber INTARGIA Managementberatung GmbH Max-Planck-Straße 20 63303 Dreieich Telefon: +49 (0)6103 / 5086-0 Telefax: +49

Mehr

Arbeiten in der digitalen Welt

Arbeiten in der digitalen Welt Arbeiten in der digitalen Welt Prof. Dieter Kempf, BITKOM-Präsident 16. April 2013 Neue Technologien in der Arbeitswelt Repräsentative Umfrage unter Berufstätigen Zahl der befragten Berufstätigen: 505

Mehr

S I G M A. Knowledge Management in der Unternehmensberatung Eine empirische Darstellung von Six Sigma

S I G M A. Knowledge Management in der Unternehmensberatung Eine empirische Darstellung von Six Sigma S I G M A B R E A K A W A Y P E R F O R M A N C E Knowledge Management in der Unternehmensberatung Eine empirische Darstellung von Six Sigma E-mail: peter.pointner@gmx.at daniel.puehringer@gmx.at Content

Mehr

HW Coaching & Beratung. Projekt-Bespiele. Heike Weber. Coaching & Beratung. München / Barcelona, September 2014

HW Coaching & Beratung. Projekt-Bespiele. Heike Weber. Coaching & Beratung. München / Barcelona, September 2014 Heike Weber Coaching & Beratung HW Coaching & Beratung Projekt-Bespiele München / Barcelona, September 2014 1 Inhalt Kurz-Profil Heike Weber Projekt-Auszüge Kurz-Profil Heike Weber Industrien (Auszug)

Mehr

Geschätsprozessmanagement

Geschätsprozessmanagement Geschätsprozessmanagement Wir bringen Sie ans Ziel VERWALTUNG IM DIGITALEN ZEITALTER Die Digitalisierung der Verwaltung (E-Government), der demografische Wandel sowie die wachsenden Anforderungen der Bürgerinnen

Mehr

Reden wir über ZIeleRReIchung Im SeRvIcecenteR.

Reden wir über ZIeleRReIchung Im SeRvIcecenteR. Reden wir über Zielerreichung im Servicecenter. Zielerreichung im Servicecenter Einflussfaktor Mensch. Hohe Leistungserwartung und enormer Kostendruck stellen jedes Servicecenter vor die Herausforderung,

Mehr

Ihr Partner für professionelles IT-Service Management

Ihr Partner für professionelles IT-Service Management Ihr Partner für professionelles IT-Service Management WSP-Working in thespirit of Partnership >>> Wir stehen als zuverlässiger Partner an Ihrer Seite mit Begeisterung für unsere Arbeit und Ihre Projekte

Mehr

Virtuelles Führen in einer vernetzten Welt

Virtuelles Führen in einer vernetzten Welt Virtuelles Führen in einer vernetzten Welt BERGER + BARTHOLD PARTNERSCHAFT UNTERNEHMENS- UND PERSONALBERATER BÜRO HENSTEDT-ULZBURG: ALSTERWEG 11-24558 HENSTEDT-ULZBURG - TELEFON +49 4193 7 59 09 71 - FAX

Mehr

Optimierung in Lean. Die Optimierung ist nie zu Ende. Es geht immer besser *

Optimierung in Lean. Die Optimierung ist nie zu Ende. Es geht immer besser * Lean Schulung Durch kontinuierliche Verbesserung wird der Prozess optimiert und Muda eliminiert. Standardisierung verhindert den Rückfall auf bereits überkommene Niveaus Optimierung in Lean Die Optimierung

Mehr

Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management. ICG Change Scout. www.integratedconsulting.at

Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management. ICG Change Scout. www.integratedconsulting.at Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management ICG Change Scout www.integratedconsulting.at 1 «Change-Vorhaben werden noch viel zu oft an Berater delegiert, brauchen aber eigentlich kraftvolle

Mehr

Vom Arbeitgeber zur Spitzenposition im Arbeitsmarkt Wettbewerb

Vom Arbeitgeber zur Spitzenposition im Arbeitsmarkt Wettbewerb Vom Arbeitgeber zur Spitzenposition im Arbeitsmarkt Wettbewerb Mit der richtigen Strategie und kompetenter Umsetzung an die Spitze im Arbeitsmarkt Die Dynamik der Märkte nimmt mit rasanter Geschwindigkeit

Mehr

Unternehmenspräsentation PROMOS consult Projektmanagement, Organisation und Service GmbH

Unternehmenspräsentation PROMOS consult Projektmanagement, Organisation und Service GmbH Unternehmenspräsentation PROMOS consult Projektmanagement, Organisation und Service GmbH PROMOS consult GmbH, 2011 Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen nur mit ausdrücklicher schriftlicher Zustimmung

Mehr

Die Cloud, die für Ihr Unternehmen geschaffen wurde.

Die Cloud, die für Ihr Unternehmen geschaffen wurde. Die Cloud, die für Ihr Unternehmen geschaffen wurde. Das ist die Microsoft Cloud. Jedes Unternehmen ist einzigartig. Ganz gleich, ob im Gesundheitssektor oder im Einzelhandel, in der Fertigung oder im

Mehr

S-CRM: Strategisches Customer Relationship Management

S-CRM: Strategisches Customer Relationship Management S-CRM: Strategisches Customer Relationship Management - Strategien, Prozesse, Menschen und IT - CRM ist eine Geschäftsstrategie (Philosophie) basierend auf dem Umgang mit Kunden und Mitarbeitern. Value

Mehr

Six Sigma Messungen. 2004 KnowHow 4U Seite 1 von 5

Six Sigma Messungen. 2004 KnowHow 4U Seite 1 von 5 Six Sigma Messungen Definition: Six Sigma wird benutzt um einen Null Fehler Status zu beschreiben und aufzuzeigen wie nah ein Prozessablauf an diesen Zustand heranreicht. Per Definition sind 3,4 Fehler

Mehr

Change Management und Coaching. Strategien im Umgang mit dem ständigen Wandel

Change Management und Coaching. Strategien im Umgang mit dem ständigen Wandel Change Management und Coaching Strategien im Umgang mit dem ständigen Wandel 1 Vorwort Die Wirtschafts- und Arbeitswelt ist zunehmend unübersichtlicher geworden. Nach der Industrialisierung und dem Rückgang

Mehr

Lean Business Prozesse störungsfrei und nachhaltig gestalten

Lean Business Prozesse störungsfrei und nachhaltig gestalten Lean Business Prozesse störungsfrei und nachhaltig gestalten Wie gut lassen sich Ihre Unternehmensziele in Prozessziele übersetzen? Wie gut können Sie aus den Prozesszielen die richtigen Projekte ableiten?

Mehr

Unternehmenspräsentation Pro-M Consulting. Stand 01.04.2010, Version 2.1

Unternehmenspräsentation Pro-M Consulting. Stand 01.04.2010, Version 2.1 Unternehmenspräsentation Pro-M Consulting Stand 01.04.2010, Version 2.1 Unternehmensstrategie (1/2) Unsere Erfolgsfaktoren - Ihre Vorteile Wir stellen von Ihnen akzeptierte Lösungen bereit Wir betrachten

Mehr

individuelle IT-Lösungen

individuelle IT-Lösungen individuelle IT-Lösungen Unternehmensprofil Als kompetenter IT Dienstleister ist HaKoDi EDV-Systeme für kleine und mittelständische Unternehmen in ganz Mitteldeutschland tätig. Wir planen und realisieren

Mehr

Quo vadis HR Interim Management? Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013

Quo vadis HR Interim Management? Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013 Quo vadis HR Interim Management? Tendenzen bis 2018. Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013 Im Nachfolgenden sind die wichtigsten Ergebnisse der Studie Quo vadis HR Interim Management? Tendenzen

Mehr

acquinterion the quintessence in acquisition!

acquinterion the quintessence in acquisition! acquinterion the quintessence in acquisition! QUINTESSENZ acquinterion ist eine international agierende Agentur und Beratungsgesellschaft für Vertriebsentwicklung und vertriebsspezifische Dienstleistungen.

Mehr

Organisation von Supply Chain-Prozessen

Organisation von Supply Chain-Prozessen Übungen zur Organisation Organisation von Supply Chain-Prozessen Doloris Rukavina Hohenheim, 14.01.2004 Gliederung 1. Grundlagen 1.1 Situation 1.2 Wertschöpfungskette 1.2 Supply Chain 1.3 Supply Chain

Mehr

Mit Wertschätzung zu staufreien Prozessen

Mit Wertschätzung zu staufreien Prozessen Zabo Staupiloten Mit Wertschätzung zu staufreien Prozessen Egal, ob bei Ihnen die Geschäftsprozesse, das Change Management oder Personalthemen ins Stocken geraten sind. Es geht immer um Menschen und deren

Mehr

Benötigt Ihr Unternehmen ein Projekt Management Office?

Benötigt Ihr Unternehmen ein Projekt Management Office? Oracle White Paper April 2009 Benötigt Ihr Unternehmen ein Projekt Management Office? Bessere Erfolgsquoten bei Projekten mit einem PMO Einführung Kein Projekt wird mit der Absicht geplant, zu scheitern.

Mehr

Unternehmenspolitik zu Sicherheit, Security, Gesundheits- und Umweltschutz im Roche-Konzern

Unternehmenspolitik zu Sicherheit, Security, Gesundheits- und Umweltschutz im Roche-Konzern Deutsche Übersetzung. Im Zweifelsfall gilt das englische Original Unternehmenspolitik zu Sicherheit, Security, Gesundheits- und Umweltschutz im Roche-Konzern Ausgabe 2012 Verpflichtung gegenüber der Gesellschaft

Mehr

Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen. Innovationsmanagement. Unser Angebot für die produzierende Industrie

Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen. Innovationsmanagement. Unser Angebot für die produzierende Industrie Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen Innovationsmanagement Unser Angebot für die produzierende Industrie Herausforderung Innovationsmanagement Die Mikrosegmentierung der Märkte bewirkt sinkende Projekt-ROIs

Mehr

ALLE FACETTEN DES DOKUMENTENMANAGEMENTS

ALLE FACETTEN DES DOKUMENTENMANAGEMENTS ALLE FACETTEN DES DOKUMENTENMANAGEMENTS Glasklar drucken mit Systemen von Konica Minolta KOMPLETTLÖSUNGEN FÜR KIRCHLICHE EINRICHTUNGEN DER BESONDERE SERVICE FÜR BESONDERE KUNDEN Für die speziellen Bedürfnisse

Mehr

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 0 Seite 0 von 20 03.02.2015 1 Ergebnisse der BSO Studie: Trends und Innovationen im Business Performance Management (BPM) bessere Steuerung des Geschäfts durch BPM. Bei dieser BSO Studie wurden 175 CEOs,

Mehr

IT-Service Management Success Story

IT-Service Management Success Story IT-Service Management Success Story Prozessreife erfolgreich verbessert! Ausgangsbasis und Konzeptphase Der Flughafen Stuttgart gehört mit knapp 10 Millionen Die Aufgabe der Flughafen Stuttgart GmbH Zentrale

Mehr

Antonio Gallicchio. Auf dem Weg zur Business Excellence. Zürich, 15.05.2012. Leiter Business Process & Quality Management

Antonio Gallicchio. Auf dem Weg zur Business Excellence. Zürich, 15.05.2012. Leiter Business Process & Quality Management Antonio Gallicchio Leiter Business Process & Quality Management Zürich, 15.05.2012 2 Generali Gruppe weltweit Gründung 1831 in Triest (Italien) Vertreten in 64 Ländern Beschäftigt 85 000 Mitarbeiter Betreut

Mehr

eg e s c h ä f t s p r o z e s s MEHR ZEIT FÜR IHR GESCHÄFT SHD managed Ihre IT-Services

eg e s c h ä f t s p r o z e s s MEHR ZEIT FÜR IHR GESCHÄFT SHD managed Ihre IT-Services eg e s c h ä f t s p r o z e s s erfahrung service kompetenz it-gestützte MEHR ZEIT FÜR IHR GESCHÄFT SHD managed Ihre IT-Services erfolgssicherung durch laufende optimierung Als langjährig erfahrenes IT-Unternehmen

Mehr