Inhaltsverzeichnis. 15. IHK-Managementforum 2010

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1 2010 Inhaltsverzeichnis Seite 1. Einführung in das Programm 2 2. Performance Management Erfolg durch Fokussierung aufs Wesentliche 8 3. Praktiker-Austausch zum Thema Steigerung der Unternehmensperformance durch Exzellenz-Strategie Ressourcensteuerung Qualitätsmanagement Wie viel Strategie braucht ein Hochleistungsunternehmen und wer setzt sie um? Zeitgemäße Vergütungsmodelle Der Beitrag von flexiblen Arbeitszeitmodellen im Zeichen des Demographischen Wandels! Mitarbeiter für Hochleistung finden & binden im Zeichen des Demographischen Wandels! Hochleistung & Menschlichkeit Führung: Was fördert & was behindert Hochleistung? 141 1

2 2010 Hochleistungsorganisation formen: Effizientes Personalmanagement als nachhaltiger Erfolgsfaktor Einführung in das Programm Prof. Dr. Burghard Hermeier Rektor der FOM Hochschule für Okonomie & Management, Essen 2

3 Prof. Dr. Burghard Hermeier Herr Prof. Dr. Burghard Hermeier (Jahrgang 1962) hat in Paderborn und London Wirtschaftswissenschaften mir dem Schwerpunkt Marketing studiert. Er promovierte an der Universität-Gesamthochschule Essen und war dort als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Marketing von Prof. Dr. J. Zentes unter anderem an zahlreichen Unternehmensberatungsprojekten beteiligt. Von 1990 bis 1996 war er als In-Hous-Consultant im Bereich Unternehmensplanung und anschließend als Leiter der Führungskräfteentwicklung der KARSTADT AG tätig wurde Burghard Hermeier zum Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, an die private Fachhochschule für Oekonomie & Management (FOM) berufen. Ebenfalls im Jahr 1996 hat er die wissenschaftliche Leitung der MA Management Akademie in Essen übernommen. Im September 2000 wurde Prof. Dr. Burghard Hermeier zum Rektor der FOM berufen. Unter seiner wissenschaftlichen Leitung wurden bereits mehrere EUgeförderte Projekte zur Kompetenzentwicklung im Mittelstand initiiert und erfolgreich durchgeführt. Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Strategisches Management, Markenpolitik, Energiemarketing und Personalmarketing. 3

4 Einführung zum Hochleistungsorganisationen formen: Effizientes Personalmanagement als nachhaltiger Erfolgsfaktor Welcher Unternehmer und Manager wünscht sich nicht eine hochleistungsfähige Organisation, die in der Lage ist, die permanent steigenden Erwartungen an die eigene Marktleistung im Hinblick auf Qualität, Innovation, Service und wettbewerbsfähigen Preisen problemlos zu meistern. Wie groß der Druck diesbezüglich ist, lässt sich insbesondere an der Situation in der Wertschöpfungskette der Automobilindustrie ablesen: Jedes Jahr aufs Neue verlangen die Markenhersteller ihren Vorlieferanten Effizienzsteigerungen von 5 % bis 10 % ab. Oft müssen gleichzeitig Qualitätsverbesserungen und Prozessoptimierungen für bestehende Produkte erzielt und innovative Lösungen für die jeweils nächste Produktgeneration entwickelt werden. Nur wenige Unternehmen verfügen noch über Effizienzreserven, die einfach gehoben werden könnten. Immer häufiger wird der steigende Druck aus den Märkten ungefiltert für die einzelnen Mitarbeiter negativ spürbar. Beispielsweise dadurch, dass die Zielvorgaben einfach nach dem Motto schneller, weiter, höher heraufgesetzt werden. Die Stressbelastung nimmt in Folge zu und führt immer häufiger zu gesundheitlichen Konsequenzen. Besonders die Führungskräfte aus dem mittleren Management gelten als besonders gefährdet. Burn-Out und andere psychische Krankheitsbilder nehmen rasant zu und erzeugen weitere negative Folgewirkungen. Ein Umdenken tut Not, wie adäquat auf die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen reagiert werden sollte. Es geht dabei insbesondere um Nachhaltigkeit. Insbesondere durch den demografischen Wandel wird der Faktor Personal immer mehr zu einem ernst zu nehmenden Engpassfaktor. Der sich abzeichnende Fachkräftemangel und die Tendenz zu alternden Belegschaften 4

5 erfordern einen sorgsameren Umgang der Unternehmen mit seinen Leistungsträgern. Viele Wissenschaftler und Unternehmensberatungen haben sich bemüht, Erklärungsmodelle zu liefern, die den verantwortlichen Gestaltern im Management Impulse und konkrete Hilfestellungen geben, um gesunde Hochleistungsorganisationen zu formen. Die diversen Ansätze fallen fast genauso so vielfältig aus wie gesamte Managementlehre. Besonders häufig genannt werden die Themenfelder: Projektorganisation, intelligente Informationssysteme, Qualitäts- und Prozessmanagement sowie vor allem ein proaktives Personalmanagement. Das aktuelle 15. IHK Managementforum zum Thema Hochleistungsorganisationen formen: Effizientes Personalmanagement als nachhaltiger Erfolgsfaktor stellt daher auch konsequenterweise die verschiedenen Facetten der Personalarbeit in den Mittelpunkt. Im Rahmen der Tagung werden Beiträge aus der wissenschaftlichen Perspektive mit Beiträgen von Unternehmensberatern und Praktikern kombiniert. Die Wissenschaft gibt dabei einen Orientierungsrahmen und die vielen Unternehmensbeispielen öffnen den Blick für typische Umsetzungsprobleme. Mit dem Eröffnungsvortrag Performance Management Erfolg durch Fokussierung auf das Wesentliche wird ein grundsätzliches Verständnis für Performance Management als Voraussetzung zur Erzielung von Hochleistung aufgebaut. In diesem Vortrag zum einen gezeigt, welche Managementfehler zu Produktivitätsprobleme führen und wie es Unternehmen gelingt, Performancesteigerungen zu erzielen. Jetter definiert Performance Management als systematischen, an der Unternehmensstrategie ausgerichteten Management- Prozess, der gewährleisten soll, dass die Summe aller im Unternehmen erzielter Leistungen bzw. Ergebnisse den Leistungsanforderungen und Erwartungen an das Unternehmen entsprechen und dadurch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sicherstellen. Das Performance Management wird einerseits von anderen Managementkonzepten abgrenzt, andererseits wird aber auch herausgearbeitet, welche klassischen Instrumente das Performance Management 5

6 wirksam unterstützen. Zentral ist für Jetter dabei der Beitrag, der vom Human Ressource Management geleistet werden muss, um die vorhandenen Mitarbeiterpotenziale so weiterzuentwickeln, dass nicht nur Strategien umgesetzt und Ziele realisiert werden, sondern dass auch die Mitarbeiter Gelegenheiten erhalten, ihre eigenen Möglichkeiten zu erkunden, zu entfalten und gezielt für sich und das Ganze weiterzuentwickeln. Im zweiten Veranstaltungsblock, sollen Praktiker aus dem Management mittelständischer Unternehmen und Unternehmensberater ihre Erfahrungen mit Konzepten zur Steigerung der Unternehmensperformance vorstellen. Drei Fallbeispiele zu den Themenfeldern Implementierung einer Exzellenz-Strategie, einer Ressourcensteuerung und eines Qualitätsmanagements stehen dabei im Fokus. Der dritte Block greift eine Frage auf, die gerade von kleineren und mittleren Unternehmen (KMU) oft gestellt wird: Wie viel Strategie braucht ein Hochleistungsunternehmen und wer setzt sie um? Gerade für KMUs ist der sorgsame Umgang mit den knappen Ressourcen Zeit, Finanzen und Mitarbeiter besonders relevant. Es wird aufgezeigt, dass die einseitige Konzentration auf das Tagesgeschäft und rein reaktives Managementhandeln den nachhaltigen Unternehmenserfolg gefährden. Im Vortrag werden die Mindeststandards in der unternehmerischen Strategiearbeit herausgearbeitet und Instrumente zur Umsetzung aufgezeigt. Besonders relevant ist in diesem Zusammenhang das Konzept des Change Managements. Allgemeinhin gilt die Entlohnungspolitik als ein wichtiges Instrument zur Motivation und zielorientierten Ausrichtung von Mitarbeitern und Führungskräften. Der Beitrag Zeitgemäße Vergütungsmodelle zeigt auf, welche Anforderungen an ein Vergütungsmodell zu stellen sind, das Hochleistung im Unternehmen nachhaltig sicherstellt. In einem fünften Themenblock geht es um die Arbeitszeitflexibilisierung: Der Beitrag von flexiblen Arbeitszeitmodellen zur Perfomancesteigerung. Dabei 6

7 wird insbesondere ausgelotet, wie Mitarbeiterinteressen und Unternehmensinteressen in Einklang gebracht werden können. Insbesondere Langzeit- und Lebensarbeitszeitkonten stellen für viele Unternehmen noch ein unerschlossenes Potenzial dar. Der sechste Vortragsblock Mitarbeiter für Hochleistung finden & binden im Zeichen des Demografischen Wandels! nimmt Bezug auf die soziodemografischen Veränderungen am Arbeitsmarkt, die es für Unternehmen immer schwieriger machen, die überhaupt ausreichend Fachkräfte zu finden. Mit dem Vortrag Hochleistung & Menschlichkeit wird der humane Aspekt stärker ausgeleuchtet. Hochleistung von Mitarbeitern erfolgreich und langjährig einzufordern, erfordert spezielle Führungsinstrumente und kann nur auf ein Prinzip des ganzheitlichen Nehmen und Gebens beruhen, lautet zusammengefasst das Fazit eines erfolgreichen Unternehmensberaters und Coachs. Der Abschlussvortrag Führung: Was fördert & was behindert Hochleistung? ist einem Praxisbeispiel aus einem mittelständischen Unternehmen gewidmet. Deutlich wird, dass nur ein Zusammenspiel verschiedener Instrumente den langfristigen Erfolg absichert. 7

8 2010 Performance Management Erfolg durch Fokussierung aufs Wesentliche Wie Ergebnis- & Mitarbeiterorientierung sich im Unternehmen ergänzen und zu Spitzenleistung führen Dipl.-Psych. Wolfgang Jetter Jetter Management GmbH, St. Gallen 8

9 Dipl.-Psych. Wolfgang Jetter Herr Wolfgang Jetter (Jahrgang 1954) hat in Konstanz Psychologie mit den Schwerpunkten Neuropsychologie und Arbeits- und Organisationspsychologie studiert. Von 1981 bis 1985 war er als Organisationspsychologe bei der Siemens AG in München tätig. Seine Schwerpunkte waren: Eignungsdiagnostik (Psychologische Eignungstests, Strukturierte Interviews, Assessment Center), Führungskräftetraining und Nachwuchsförderung. Anschließend arbeitete Wolfgang Jetter bis 1992 in verschiedenen Personalfunktionen bei der BMW AG, die letzten drei Jahre davon als Leiter des Personalwesens BMW Deutschland. Von 1992 bis 1995 war er als Fachbereichsleiter für Human Resources Management-Consulting bei der Unternehmensberatung Roland Berger & Partner tätig und betreute eine Reihe großer Change-Projekte, etwa die Privatisierung der Deutschen Bahn. Zudem verantwortete er zahlreiche Reorganisationsprojekte und Neuausrichtungen von Personalressorts. Zwischen 1995 und 1999 war Wolfgang Jetter Geschäftsführender Gesellschafter in der vom ihm gegründeten Jetter Human Resources Management Consulting GmbH. Schwerpunkte seiner unternehmerischen Tätigkeit waren: Personalauswahl, 9

10 Personalentwicklung, strategisches Personalmanagement, Performance Management und Change Management-Begleitung großer Organisationsveränderungen. Von 1999 bis 2005 verantwortete Herr Jetter als Partner und Geschäftsführer für Human Performance bei der Unternehmensberatung Accenture zahlreiche Projekte zu strategischen Neuausrichtungen von Personalressorts, Talentmanagement, Einführungen von Performance Management zur Umsetzung der Unternehmensstrategie, Fokussierung von Organisationen auf die Top-Prioritäten und Förderung der Mitarbeiter und Führungskräfte. In der Zeit von 2005 bis 2007 arbeitete Wolfgang Jetter als Top-Management-Trainer und Coach für das Malik Management Zentrum St. Gallen. Die Durchführung ganzheitlicher Management-Programme nach dem St. Galler Management Modell, sowie Coaching von Executives bildeten hierbei seine Schwerpunkte. Seit 2007 ist er Geschäftsführer der Jetter Management GmbH St. Gallen. Seine Schwerpunkte sind: Personalauswahl, Talentmanagement, Führungskräftequalifizierung und Verbesserung der persönlichen Selbstwirksamkeit. Mit der von ihm entwickelten Personalsoftware PROF.I.S werden Personalverantwortliche bei der praktischen Umsetzung strukturierter Einstellungsinterviews unterstützt, die zu einer um über 70% höheren Trefferquote bei Auswahlentscheidungen führt und dabei gleichzeitig den Aufwand deutlich reduziert. Wolfgang Jetter ist Autor zahlreicher Publikationen aus den Bereichen Management und Human Resources. Mit seinem im Schäffer-Poeschel-Verlag erschienenen Buch Performance Management - Strategien umsetzen, Ziele realisieren, Mitarbeiter fördern, 2004, 2. Auflage ist er einer der Performance Management- Pioniere im deutschsprachigen Raum. Im selben Verlag ist auch das als Management-Klassiker ausgezeichnete Buch Effiziente Personalauswahl Durch strukturierte Einstellungsgespräche die richtigen Mitarbeiter finden, 2008, 3. Auflage erschienen. 10

11 1 Performance Management: age e Erfolg durch Fokussierung aufs Wesentliche Dipl.-Psych. Wolfgang Jetter Essen, 25.November Überblick 1. Definition von Performance Management S Gründe für Performance Management S Unterschiede zwischen Performance Management S. 19 und anderen Managementkonzepten 4. Performance Management und Führung S Nutzen von Performance Management S. 41 Performance Management Erfolg durch Fokussierung aufs Wesentliche Dipl.-Psych. Wolfgang Jetter Jetter Management GmbH, St. Gallen 11

12 3 1. Definition von Performance Management 4 Unter Performance Management wird hier ein systematischer, an der Unternehmensstrategie ausgerichteter Management Prozess verstanden, der gewährleisten soll, dass die Summe aller im Unternehmen erzielten Leistungen bzw. Ergebnisse den Leistungsanforderungen und Erwartungen an das Unternehmen entspricht und dadurch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sicherstellt. (Jetter 2004, S. 41) Performance Management Erfolg durch Fokussierung aufs Wesentliche Dipl.-Psych. Wolfgang Jetter Jetter Management GmbH, St. Gallen 12

13 5 2. Gründe für Performance Management 6 Die vorhandenen Potenziale werden nicht genutzt Bei rund 70 % der Unternehmen mit Performanceproblemen liegt die Ursache nicht an der Strategie an sich (keine oder eine falsche Strategie), sondern an ihrer mangelnden Umsetzung (Covey) Nur 10 % der Mitarbeiter haben eine emotionale Bindung an ihr Unternehmen und fühlen sich dem Unternehmen verpflichtet (Gallup Institut) Nur 21% der Mitarbeiter engagieren sich 100%ig für ihre Arbeit und fast 40 % sind frustriert und haben innerlich gekündigt (Towers Perrin) 60% der Mitarbeiter und 25% der High Potentials würden am liebsten sofort das Unternehmen wechseln (HBM) 2% der Mitarbeiter glauben, dass sich die Vorgesetzten für sie interessieren (Forsa) 70% der Mitarbeiter sehen in ihren Kollegen Konkurrenten (stepstone) t Rund 150 Mrd. Euro gehen in Deutschland jährlich durch mangelnde Produktivität verloren (Proudfoot Studie) Performance Management Erfolg durch Fokussierung aufs Wesentliche Dipl.-Psych. Wolfgang Jetter Jetter Management GmbH, St. Gallen 13

14 7 Ineffektives Management und unzureichende Führung sind Hauptfaktoren schlechter Produktivität Gründe für mangelnde Produktivität 7,9% des Bruttoinlandsproduktes d (74 Arbeitstage = 150 Mrd Euro) gehen in Deutschland verloren, weil die Manager zwar fleißig sind, aber die falschen Dinge tun! 44% 23% 13% 9% 7% 4% Unwirksame Managementplanung und kontrolle Unzureichende Supervision durch FK Schlechte Arbeitsmoral IT bezogene Probleme Ineffektive Kommunikation Unzureichende Mitarbeiterqualifikation 8 Performance Management fokussiert auf die 4 Management Disziplinen, die nachweisbar den Erfolg ausmachen (1/2) 1.Strategie e 2.Umset tzung 1.1 Die Strategie ist an eine klare Value Proposition geknüpft 1.2 Die Strategie ist von außen nach innen entwickelt (auf Basis der Kunden, Investoren und Partner) 1.3 Die Strategie ist rasch an Marktveränderungen anpassbar 1.4 Die Strategie wird innerhalb der Organisation, an Kunden und externe Stakeholder klar kommuniziert 1.5 Die Strategie konzentriert sich auf das Kerngeschäft 2.1 Produkte und Services erfüllen konsistent die Erwartungen der Kunden 2.22 Mitarbeiter vor Ort sind ermächtigt trasch auf Kundenbedürfnisse zu reagieren 2.3 Permanente Verbesserung der Produktivität und Beseitigung jeder Art von Verschwendung und Fehlern % Unternehmen mit niedriger Einstufung hoher Einstufung Quelle: Joyce, Nohria & Roberson, 2003 Verlierer Gewinner Performance Management Erfolg durch Fokussierung aufs Wesentliche Dipl.-Psych. Wolfgang Jetter Jetter Management GmbH, St. Gallen 14

15 9 Performance Management fokussiert auf die 4 Management Disziplinen, die nachweisbar den Erfolg ausmachen (2/2) % Unternehmen mit niedriger Einstufung hoher Einstufung 3. Kultur 4. Org ganisation 3.1 Alle Mitarbeiter werden ermutigt, ihr Bestes zu tun 3.2 Leistung wird durch Anerkennung und leistungsabhängige Bezahlung honoriert 3.3 Das Arbeitsumfeld ist herausfordernd und motivierend 3.4 Klare Unternehmenswerte sind etabliert und werden gelebt 4.1 Überflüssige Organisationsebenen und bürokratische Strukturen sind beseitigt und alles ist vereinfacht 4.2 Zusammenarbeit und Informationsaustausch werden im gesamten Unternehmen gefördert 4.3 Die besten Mitarbeiter sind dort wo die Umsetzung erfolgt Verlierer Gewinner 10 Neben den 4 primären kommt es auch auf 2 der 4 sekundären Management Disziplinen an (1/2) % Unternehmen mit niedriger Einstufung hoher Einstufung 1.Mitarbeite r 2. Füh hrung 1.1 Mittlere und obere Führungsfunktionen werden primär mit internentalenten besetzt 1.2 Es werden exzellente Trainings und Weiterbildungsprogramme entwickelt und durchgeführt 1.3 Die Jobs sind so gestaltet, dass sie die Top Performer herausfordern 1.4 Die Führungskräfte sind persönlich beim winning the war for talent involviert 2.1 Das Management und die Führungskräfte sind bestrebt, die Beziehungen mit Mitarbeitern aller Ebenen zu stärken 2.2 Das Management und die Führungskräfte achten darauf Gelegenheiten und Probleme frühzeitig zu entdecken 2.3 Der Vorstand ist finanziell am Unternehmen beteiligt 2.4 Die Bezahlung des Führungsteams ist sehr eng an den Erfolg gekoppelt Verlierer Gewinner Performance Management Erfolg durch Fokussierung aufs Wesentliche Dipl.-Psych. Wolfgang Jetter Jetter Management GmbH, St. Gallen 15

16 11 Neben den 4 primären kommt es auch auf 2 der 4 sekundären Management Disziplinen an (2/2) % Unternehmen mit niedriger Einstufung hoher Einstufung 3. Innovatio on 4. M & A 3.1 Es sind neue Technologien und Geschäftsmodelle eingeführt 3.2 Technologien werden gezielt eingesetzt um neue Produkte zu entwickeln und Prozesse zu verbessern 3.3 Existierende Produkte werden konsequent durch neue ersetzt 4.1 Zugekaufte Unternehmen nutzen bestehende Kundenbeziehungen besser 4.2 Erworbene Unternehmen ergänzen die vorhandenen Stärken des Unternehmens 4.3 Die Geschäftstätigkeit wird in Felder ausgedehnt, in denen der Partner besondere Stärken hat 4.4 Es besteht eine systematische Fähigkeit, die richtigen Deals zu finden, auszuwerten und abzuschließen Verlierer Gewinner 12 Fazit: Wer die richtigen Management Disziplinen beherrscht, hat klare Wettbewerbsvorteile Struktur (Prozesse/ Organisation) Strategie (Ausrichtung) Kultur (Ethik) Mitarbeiter (Kompetenzen) Strategie (Fokus: Ausrichtung) Markt und Wettbewerbssituation Vision, Mission Positionierung und strategische Ziele Kultur (Fokus: Wertekonsens) Unternehmenskultur/ werte Unternehmensleitbild Paradigma/ Menschenbild Mitarbeiter (Fokus: Vorhandene Leistungspotenziale) Kompetenzen/ Fähigkeiten/ Fertigkeiten Motivation/ Bindung Synergien Struktur (Fokus: Konsequente Umsetzung) Kernkompetenzen des Unternehmens Prozess und Organisations Design Innovation Qualität und Verbesserungsprozesse Performance Management Erfolg durch Fokussierung aufs Wesentliche Dipl.-Psych. Wolfgang Jetter Jetter Management GmbH, St. Gallen 16

17 13 Nachhaltiger Unternehmenserfolg erfordert eine Balance zwischen den Dingen und den Menschen Strukturell rationale Aspekte Strategien, Ziele Prozesse, Strukturen Pläne und Soll Vorgaben Kontrolle und Steuern Sanktionsmechanismen Machbarkeit Personal emotionale Aspekte Einbindung und Verantwortung Sinn und Glaubwürdigkeit Respekt vor den Mitarbeitern Feedback und Anerkennung Chancen und Gerechtigkeit Menschlichkeit MANAGEMENT FÜHRUNG 14 Während die technischen Disziplinen schon gut beherrscht werden, gibt es bei den menschlichen noch enorme Defizite Menschen wollen Klarheit über das, was von ihnen erwartet wird id Herausforderungen, die sie fordern, und denen sie auch gewachsen sind Sinn in ihrer Arbeit erkennen und einen wesentlichen Beitrag leisten Selbst Verantwortung übernehmen Innere Verbundenheit mit ihrer Arbeit und dem Unternehmen erleben Wertschätzung und Anerkennung erfahren Stärken einsetzen können und erfolgreich sein Leistungsgerechte Vergütung für das Geleistete und gerechte Behandlung Performance Management Erfolg durch Fokussierung aufs Wesentliche Dipl.-Psych. Wolfgang Jetter Jetter Management GmbH, St. Gallen 17

18 15 Es ist deshalb kein Zufall, dass erfolgreiches Management sowohl aus rationalen als auch aus emotionalen Elementen besteht Erfolgreich kann nur sein als Unternehmen wie als Führungskraft wer auf die universellen menschlichen Bedürfnisse und Besonderheiten seiner Mitarbeiter eingeht, diese respektiert, sinnvoll nutzt und Möglichkeiten anbietet, vorhandene Potenziale zu entfalten und weiter zu entwickeln. Wirksames Management und erfolgreiche Führung setzen also ein Grundverständnis voraus, wie Menschen denken, glauben, fühlen und handeln. 16 Exkurs: Der Mensch ist mit 4 Grundsystemen zur Lebensbewältigung ausgestattet Denken (mentale Dimension) Systematisch analytisches Denken Urteilsvermögen/ Problemlösefähigkeit Kreativität und Flexibilität Glauben (spirituelle Dimension) Suche nach Sinn (Glaube, Werte, Tugenden) Selbstwirksamkeit ( Glaube an sich, Selbstkonzept) Streben nach Selbstverwirklichung (Berufung) Fühlen (emotionale Dimension) Selbstwahrnehmung (eigene Gefühle wahrnehmen) Begeisterungsfähigkeit (Gefühle übertragen) Einfühlungsvermögen/ Empathie (Andere verstehen Handeln (physische Dimension) Aktivität, Ergebnisorientierung Disziplin und Konsequenz Körperliche und psychische Gesundheit/ Energie Performance Management Erfolg durch Fokussierung aufs Wesentliche Dipl.-Psych. Wolfgang Jetter Jetter Management GmbH, St. Gallen 18

19 17 Erfolgreiche Menschen nutzen diese 4 Dimensionen besonders gut Genau hier setzt Performance Management an Disziplin (Konsequenz) Ziele (Klarheit) Sinn (Ethik) Leidenschaft (Verbundenheit) Foku us Umsetzun ng Ziele (Klarheit) Vom Ende her denken, die Richtung kennen Klare Ziele und Priorität haben Kreative Potenziale nutzen können Sinn (Ethik) Geteilte Werte (Glaubwürdigkeit, Authentizität) Selbst Verantwortung (Freiheit zu wählen) Teil eines höheren Ganzen Leidenschaft (Verbundenheit) Innere Verpflichtung (Commitment) eingehen Leidenschaft und emotionale Verbindung ( Flow ) Synergien schaffen,gewinn/ Gewinn Denken Disziplin (Konsequenz) Stärken nutzen Disziplin aufbringen Leistungsgerechte Entlohnung 18 Fazit: Performance Management bringt zusammen, was zusammen gehört PERFORMANCE MANAGEMENT ist der direkteste Weg zwischen Strategie und Resultaten, zwischen den Dingen, die zu tun sind und den Menschen, die sie tun zwischen Machbarkeit und Menschlichkeit zwischen Management und Führung zwischen Unternehmenserfolg und zufriedenen Mitarbeitern Performance Management Erfolg durch Fokussierung aufs Wesentliche Dipl.-Psych. Wolfgang Jetter Jetter Management GmbH, St. Gallen 19

20 19 3. Unterschiede zwischen Performance Management und anderen Managementansätzen 20 Klassische Managementkonzepte sind einseitig: Sie konzentrieren sich primär auf EINE Managementdisziplin Finanzen Markt/ Kunden Balanced Scorcard Economic Value Added (EVA) Beyond Budgeting Customer Relationship Management (CRM) Key Account Management Lean Management Business Reengineering Management by Objectives Pay for Performance Ttl Total Six Change Quality Sigma Management Mitarbeitergespräche KVP ISO 9000 Prozesse Talent Management Mitarbeiter Performance Management Erfolg durch Fokussierung aufs Wesentliche Dipl.-Psych. Wolfgang Jetter Jetter Management GmbH, St. Gallen 20

21 21 Performance Management hat dagegen das GANZE im Blick Finanzen Markt/ Kunden Ausrichtung der Organisation auf Strategie und Ziele Verpflichtung (Kultur) Prozesse Mitarbeiter 22 Die 4 Elemente wirksamen Performance Managements basieren auf den Erfolgsdimensionen von Organisationen und Menschen Ausrichtung der Organisation auf Strategie und Ziele (Fokussierung) Verpflichtung (Kultur) Ausrichtung (Fokussierung) Strategische Ziele Zielbildungskaskade Zielvereinbarungen Verpflichtung (Kultur) Transparenz Beteiligung Kommunikation Einbindung und Förderung (Mitarbeiter) Leistungsfeedback Unterstützung Entwicklungsmassnahmen Leistungssteuerung u. kontrolle (Umsetzung) Massnahmenpläne Leistungssteuerung/ Integration ins Tagesgeschäft Fortschritts und Ergebniskontrolle Performance Management Erfolg durch Fokussierung aufs Wesentliche Dipl.-Psych. Wolfgang Jetter Jetter Management GmbH, St. Gallen 21

22 23 Performance Management: Von der Strategie zu Resultaten Performance Management stellt sicher, dass... die Unternehmensstrategie und ziele klar u. messbar formuliert sind (Fokus) die Ziele konsequent auf alle Organisationseinheiten herunter gebrochen werden (Zielbildungskaskaden) k d die Mitarbeiter bei der Zielentwicklung eingebunden werden und ihren konkreten Beitrag zum Ganzen kennen (Zielvereinbarungen) ein konsistenter Maßnahmenplan zur Zielerreichung erstellt wird (Umsetzungsplanung) Der Umsetzungsprozess konsequent gesteuert wird und ggf. erforderliche Korrekturmaßnahmen frühzeitig erkannt und ergriffen werden können (Steuerung des Performance Prozesses) die Ergebnisse gemessen werden undmitarbeiter konkretes Feedbackzum erreichten Ergebnis bekommen (Ergebniskontrolle und Performance Feedback) die richtigen personalpolitischen Konsequenzen umgesetzt werden (leistungsbezogene Vergütung, bedarfsorientierte Personalentwicklung) 24 Der Performance Management Prozess orientiert sich an 3 Performance Phasen Ebenen Phasen (I) Planung der Performance (II) Management der Performance (III) Konsequenzen der Performance Unternehmensebene Strategische Richtung des Unternehmens festlegen Strategische Initiativen umsetzen HRM an der Strategie ausrichten Organisations / Prozessebene Organisationsbereiche an der Strategie ausrichten Übergreifende Projekte und Maßnahmen umsetzen Talentmanagement nutzen Mitarbeiterebene Ziele vereinbaren Maßnahmen planen Ziele realisieren und effizient arbeiten Performance Feedback und personelle Konsequenzen Jetter, W. (2004). Performance Management. Strategien umsetzen, Ziele realisieren, Mitarbeiter fördern, 2. Auflage, Schäffer Poeschel Performance Management Erfolg durch Fokussierung aufs Wesentliche Dipl.-Psych. Wolfgang Jetter Jetter Management GmbH, St. Gallen 22

23 25 Der Performance Management Prozess richtet das gesamte Unternehmen an der Strategie aus und sorgt so für Resultate (I) Planung der Performance Strategische Ziele Balanced Scorecard Zielbildungskaskade (II) Management der Performance Performance Prozess Zielvereinbarungen Performance Management Prozess Performance Bewertung und Feedback Personalentwicklung HRM Maßnahmen Leistungsbezogene Vergütung Personalmaßnahmen (III) Konsequenzen der Performance 26 (I) 1. Strategische Ziele: a) Richtung und Schwerpunkte des Unternehmens Vision klären Mission, Werte Vision Strategie entwickeln Strategische Analyse Strategieformulierung Klärungsfragen: In welchem Geschäft sind wir und warum? Was ist unser Zweck (Mission)? Was sind unsere Werte? Wie wollen wir in Zukunft sein (Vision)? Strategie übersetzen Strategische Ziele Balanced Scorcard Klärungsfragen: Was sind unsere zentralen Herausforderungen (extern/ intern)? Was sind die Gründe für eine Veränderung (Change Agenda)? Wie können wir unsere Wettbewerbsfähigkeit verbessern (Nischen, Positionierung, Schlüsselprozesse, Mitarbeiterkompetenzen, Technologie)? Klärungsfragen: Welche strategischen Ziele leiten sich daraus ab? Anhand welcher Kennzahlen lässt sich der Erfolg überprüfen? Plan entwickeln Strategische Initiativen Budgetierung Zuständigkeiten Klärungsfragen: Welche übergreifenden Initiativen sind dafür notwendig? Welchen Ressourcen werden zugeordnet? Wer ist für was zuständig? Strategischer Plan Performance Management Erfolg durch Fokussierung aufs Wesentliche Dipl.-Psych. Wolfgang Jetter Jetter Management GmbH, St. Gallen 23

24 27 (I) 1. Strategische Ziele: b) strategischer Plan Strategy Map Balanced Scorecard Aktionsplan Strategy Map Strategy Map Ziele Balanced Scorecard Kenngrößen Werte Aktionsplan Initiativen Budget Ziele Balanced Scorecard Kenngrößen Werte Initiativen Aktionsplan Budget Eigenkapitalrendite 8% XX Strategy Map Umsatzwachstum mit Umsatz Ziele Eigenkapitalrendite Kenngrößen Werte Initiativen 8% XX Budget Umsatz Wachstum Umsatzwachstum neuen Produktenmit Prozent Umsatz mit neuen 30% XX Wachstum neuen en Produkten Prozent Produkten Umsatz mit neuen 30% XX Umsatz Umsatzwachstum mit Eigenkapitalrendite 8% XX Produkten Wachstum neuen Produkten Prozent Umsatz mit XXRelationship Innovative Kundenbedürfnisse neuen Kundenbindung Produkten 30% 80% Relationship Management Innovative Produkte Kundenbedürfnisse mit State of the art Kundenbindung 80% Management Gewinnbeteiligungsprogramm Produkte mit Fähigkeiten State of the art befriedigen Anteil am Kundenaccount 40% Relationship Kundenbedürfnisse Kundenbindung 80% Gewinnbeteiligungsprogramm Fähigkeiten befriedigen Anteil am Kundenaccount 40% Management Innovative mit State of the art Produkte Fähigkeiten befriedigen Anteil am Gewinnbeteiligungsprogramm Jährliche Leistungs Kundenaccount Als erster im Markt 40% 75% Weltklasse schau Entwicklung neuer Als erster im Markt 75% Jährliche Leistungsschau Weltklasse Produktentwicklung Entwicklung Produkte beschleunigen neuer Time to Market 9 M. Jährliche Produktentwicklung Reengineering Leistungs deschau Reengineering wicklungsprozesses des Ent Ent Produkte beschleunigen Time to Market 9 M. Weltklasse Entwicklung neuer Als erster im Markt 75% Produktentwicklung Produkte Reengineering wicklungsprozesses Verfügbarkeit spezieller 100% Kompetenzmodell des Entwicklungsprozesses Neues Einstellungspro beschleunigen Time to Market 9 M. Gewinnen, entwickeln Kompetenzen Hochqualifizierte Verfügbarkeit spezieller 100% Kompetenzmodell gramm Hochqualifizierte Mitarbeiter Gewinnen, strategischer entwickeln Kompetenzen Kompetenzen Neues Einstellungspro Behaltensrate von 95% gramm Führungskräfte Training Mitarbeiter strategischer Kompetenzen Kompetenzen Einstellungsprogramm Verfügbarkeit spezieller Kompetenzmodell Hochqualifizierte Gewinnen, entwickeln 100% Schlüsselpersonen Benefits Programm Behaltensrate von 95% Führungskräfte Training Schlüsselpersonen Benefits Programm Mitarbeiter strategischer Kompetenzen 95% Benefits Programm Führungskräfte Training Retention von Schlüsselpersonen Gesamt Budget Gesamt Budget Gesamt Budget nzen nanzen Finanzen n Finan Fi Kunden Kunden Kunden Interne Prozesse nterne rozesse ne esse Intern Mitarbeiter Proze In Mitarbeiter Mitarbeiter P 28 (I) 2. Zielkaskade: Die übergeordneten Ziele werden bis auf die Mitarbeiterebene herunter gebrochen (I) Ziele auf Unternehmensebene Eigenkapitalrendite von 8% bis Ende GJ (II) Ziele auf Organisations/ Prozessebene Stückkosten um 5% reduzieren Produktion Vertrieb Fehlerkosten um 300 TDM senken Abteilung/Prozess A Rüstzeiten um 10% senken Abteilung/Prozess A Ausschussquote bei Produkt A um 6% senken Mitarbeiter 1 (III) Ziele auf Mitarbeiterebene Nacharbeitskosten um 100 TDM senken Mitarbeiter 2 Werkzeugwechsel von 4 auf 2 Min. verkürzen Mitarbeiter 3 Umrüstvorbereitung bei laufender Produktion, Einsparung 15 Min. Mitarbeiter 4 Performance Management Erfolg durch Fokussierung aufs Wesentliche Dipl.-Psych. Wolfgang Jetter Jetter Management GmbH, St. Gallen 24

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