Controlling-Tool Value Based Communication Management

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1 Jörg Pfannenberg, JP:PR PR-Beratung GmbH, Düsseldorf und Frankfurt am Main Controlling-Tool Value Based Communication Management Ausgangslage In den meisten Unternehmen erfolgt die Zuweisung der Ressourcen für Kommunikation noch über die Fortschreibung von Budgets entsprechend der Ertragslage. Das Kommunikations-Controlling ist überwiegend auf die prozess- und wirkungsorientierte Kommunikations-Evaluation beschränkt. Jedoch sehen sich Verantwortliche für Unternehmenskommunikation zunehmend mit der Forderung konfrontiert, den Beitrag von Kommunikation zu den strategischen und finanziellen Unternehmenszielen (Outflow) zu messen und zu steuern. Als eine der letzten Unternehmensfunktionen soll Kommunikation für die Unternehmensführung transparent und steuerbar gemacht werden. Diese Forderung resultiert aus der zunehmend anerkannten strategischen Bedeutung von Kommunikation und aus Entwicklungen auf den Finanzmärkten: Kommunikation ist heutzutage sowohl in der Financial Community wie auch in den Unternehmen als Treiber für künftigen Unternehmenserfolg (bzw. Risikofaktor) anerkannt. Die Urheber der Balanced Scorecard, Robert S. Kaplan und David P. Norton, behaupten, dass in vielen Unternehmen die immateriellen Vermögensgegenstände deutlich mehr wert sind als die materiellen. Den gewachsenen Aufgabenfeldern entsprechend, sind die Budgets für Unternehmenskommunikation in den letzten zehn Jahren überproportional gestiegen. In größeren Unternehmen sind die wesentlichen Strukturen und Prozesse von Kommunikation für alle vier Stakeholder-Gruppen etabliert. Dem steigenden Bewusstsein für die Bedeutung der weichen Faktoren entsprechend, gehen diese zunehmend in die Bewertung von Unternehmen an den Finanzmärkten wie auch bei der Due Diligence im Rahmen von Mergers & Acquisitions ein und werden in der Bilanz von Unternehmen inzwischen teilweise aktiviert. Mit dem Shareholder Value- Konzept ist das Thema Wertsteigerung ins Zentrum der Unternehmensführung gerückt. Kapitalmarktorientierte Rechnungslegungsmethoden, insbesondere das Economic

2 Value Added (EVA)-Konzept, sind in den Unternehmen umfassend implementiert. Aus der strategischen Bedeutung der weichen Faktoren ergibt sich die Notwendigkeit, ihre Wertentwicklung zu erfassen und sie entsprechend den Unternehmenszielen aktiv zu managen. Strategie Das Tool Value Based Communication Management integriert das Kommunikationsmanagement in das Value Based Management (VBM) des Unternehmens und richtet es konsequent auf die Steigerung des Unternehmenswerts aus. In der Controlling-Praxis wird das VBM durch die Orientierung an Renditekennzahlen realisiert, insbesondere am Economic Value Added: EVA = NOPAT (Capital Cost of Capital) NOPAT = operativer Gewinn nach Steuern Capital = das in den operativen Prozessen gebundene (betriebsnotwendige) Vermögen Cost of Capital = Kapitalkosten Ein positiver EVA bedeutet, dass das Unternehmen mit dem eingesetzten Kapital mehr Rendite erzielt als ein risikoloses Investment am Kapitalmarkt erbringt. Über die einheitliche Spitzenkennzahl EVA werden alle Entscheidungsprozesse gesteuert und kontrolliert: Die Ziele im Performance-Plan des Unternehmens und in den einzelnen Funktionen orientieren sich am zu erwartenden EVA. Auf dieser Basis werden die Budgets für Ausgaben und Investitionen entwickelt und abgestimmt. Im VBM werden für alle Werttreiber Key Performance Indicators (KPIs) als strategische Messgrößen definiert. Deren Auswahl und Gewichtung basiert auf der Strategy Map des Unternehmens, in der die Beziehungen zwischen den Zielen des Unternehmens und den wesentlichen Werttreibern strukturiert erfasst werden. Zur Planung und Messung des EVA werden alle KPIs mit finanziellen Multiplikatoren versehen, dafür wird der finanzielle Einfluss von Veränderungen bei dem Werttreiber abgeschätzt. Dies ermöglicht für alle Werttreiber eine einheitlich dimensionierte quantifizierte Prognose

3 und Messung des Wertschöpfungsbeitrags über die Spitzenkennzahl EVA. Die Quantifizierung der finanziellen Multiplikatoren erfolgt auf der Basis der Strategy Map in einem Rating-Verfahren gemeinsam durch das Controlling und die jeweilige Unternehmensfunktion. In der Controlling History wird die Validität der KPIs wie auch der ihnen zugeordneten finanziellen Multiplikatoren überprüft: Besteht eine positive Korrelation zwischen der Entwicklung der Wertschöpfung in einem Bereich und der in diesen Bereich einzahlenden weichen Faktoren, dann ist davon auszugehen, dass es sich bei dem eingesetzten KPI tatsächlich um einen Werttreiber handelt. Besteht diese Korrelation nicht oder ist sie gar negativ, dann ist davon auszugehen, dass der eingesetzte KPI kein Werttreiber ist. Umsetzung Der Aufbau und die Integration des Kommunikations-Controllings in das Value Based Management des Unternehmens erfolgt in drei Schritten. Schritt 1: Identifizierung der Value Links. Entwicklung von plausiblen Modellen für die Wirkungszusammenhänge (Value Links) zwischen Kommunikation, anderen Unternehmensfunktionen, Bereichszielen und übergeordneten Unternehmenszielen sowie Ermittlung der kommunikativen Werttreiber für die Kommunikationsfelder des Unternehmens: Mitarbeiterkommunikation, Marktkommunikation, Finanzkommunikation und gesellschaftsorientierte Kommunikation. Diese Value Links werden in die Strategy Map des Unternehmens integriert. So werden die Wirkungszusammenhänge zwischen der Kommunikation und den anderen Funktionen im Unternehmen erfasst. Die Strategy Map des Unternehmens wird um die Werttreiber der Kommunikation ergänzt (vgl. Abb. Strategy Map eines Unternehmens mit Value Links der Kommunikation ).

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6 Schritt 2: Festlegung der KPIs für die kommunikativen Werttreiber und der finanziellen Multiplikatoren, Auswahl der Evaluationsmethoden. Das strategische Kommunikations-Controlling stellt für jeden Stakeholder-Bereich ein bis zwei aussagefähige Kennzahlen bereit, die für die Erreichung der strategischen und finanziellen Unternehmensziele hoch relevant sind. Aussagekräftig für die Wertschöpfung durch Kommunikation sind KPIs, die dominant durch Kommunikation beeinflusst werden und in welche die in den Value Links aufgezeigten Kommunikationswirkungen möglichst umfassend einfließen. Wie bei den KPIs anderer Funktionen auch, kann es sich bei den KPIs der Kommunikation um bereits etablierte Kennzahlen handeln: Hoch aussagekräftig sind Indikatoren, die das für das Unternehmen relevante Verhalten von Stakeholdern erfassen: das Verhalten von Mitarbeitern, das Kaufverhalten von Kunden, das Verhalten der Akteure am Aktienmarkt, die Licence to operate in der Interaktion mit Standortöffentlichkeit, Behörden, NGOs.

7 Mitarbeiterkommunikation. Der Einstellungskomplex Commitment ist im Bereich Mitarbeiterkommunikation/Human Resources der am höchsten aggregierte Werttreiber, für den ein Messkonzept vorliegt. Mitarbeitercommitment ist die Verbundenheit der Mitarbeiter zum Unternehmen, der Index wird in einer standardisierten Befragung ermittelt. Erfasst werden die Value Links Reputation (Wiederbewerbung, Weiterempfehlung) und Vertrauen (Einschätzung der Wettbewerbsfähigkeit), Motivation, Identifikation (Ausrichtung auf die Unternehmensstrategie) und Gesamtzufriedenheit. Darüber hinaus kann in Mitarbeiter- und/oder Führungskräftebefragungen das Vertrauen in die Unternehmensführung ermittelt werden. Die Items dafür sind: Ehrlichkeit, frühzeitige Information, Übereinstimmung von Ankündigungen und Verhalten, wahrgenommene Richtigkeit der Unternehmensstrategie, Durchsetzungsfähigkeit des Managements, persönliche Überzeugungskraft. Marktkommunikation. Die Kennziffer für die Reputation von Produkten/Services wird aus den Dimensionen Emotionale Anziehungskraft (Sympathie, Vertrauen, Respekt) und Produkte und Services (starke Marke, Innovation, Qualität, Preiswürdigkeit) des Reputationsquotienten von Harris/Fombrun gebildet. Für den KPI von

8 Unternehmensmarken werden alle sechs Dimensionen des Reputationsquotienten herangezogen: emotionale Anziehungskraft, Produkte und Services, Finanzen, Vision und Leadership, Arbeitsplatz, soziale Verantwortung. Für die Messung der Markenstärke wird z. B. der von der GfK entwickelte Brand Potential Index mit den Aspekten Markenloyalität, Mehrpreisakzeptanz, wahrgenommene Qualität, Markenbekanntheit, Uniqueness, Markensympathie, Markenvertrauen, Markenidentifikation, Bereitschaft zur Weiterempfehlung, Kaufabsicht eingesetzt. Finanzkommunikation. In diesem Kommunikationsfeld ist das Kurs-Buchwert- Verhältnis der relevante KPI. Durch ein Branchen-Benchmarking die Abweichung des Kurs-Buchwert-Verhältnisses zum entsprechenden (nationalen) Branchenwert können Branchenbewertungen an den Kapitalmärkten herausgerechnet werden. Der Werttreiber Kapitalkosten wird über den KPI Kapitalkosten im Vergleich zum Benchmark von Unternehmen mit ähnlicher Eigenkapitalquote bzw. ähnlichen Ratings greifbar. Gesellschaftsorientierte Kommunikation. Da der Einstellungskomplex Vertrauen nur schwer zu erfassen ist, werden in diesem Kommunikationsfeld die Werttreiber Akzeptanz und Kompetenz-Image gesteuert und gemessen. Die entsprechenden KPIs sind Zustimmung und Zuschreibung von Kompetenz. Schritt 3: Integration des Kommunikations-Controllings in das Unternehmens- Controlling. Das Value Based Communication Management wird in folgenden Schritten implementiert: Auf Basis der ergänzten Strategy Map werden die KPIs der Kommunikation in das Controlling-Spreadsheet des Unternehmens integriert (vgl. Abb. Kommunikations- KPIs im Value Based Management ). Die finanziellen Multiplikatoren für die KPIs der Kommunikation werden abgeschätzt. So ergibt sich der geplante Economic Value Added (EVA). Durchführung des Kommunikations-Controllings im Rahmen der üblichen Controlling-Zyklen im Unternehmen (vgl. Abb. Controlling-Zyklus im Unternehmen ):

9 Der Zyklus startet mit dem Performance-Plan, der die Prioritäten für das folgende Jahr, die KPIs für diese Aktivitäten und den geplanten EVA enthält. Auf dieser Basis werden die Maßnahmenpläne und das Budget aufgeplant. Zielerreichung und Budget werden regelmäßig kontrolliert und zum Halbjahr einem strategischen Review unterzogen. Mit dem Jahresabschluss erfolgt der Review des Geschäftsjahrs. Regelmäßiges Assessment der KPIs und der finanziellen Multiplikatoren mit der Leitfrage: Gibt es eine Korrelation zwischen den Veränderungen bei den KPIs und der Zielerreichung bei den Unternehmenszielen? Über Jahre hinweg erfolgt über die Auswertung der Controlling-Zyklen eine Optimierung der Kennziffern-Auswahl und der finanziellen Multiplikatoren. So bilden sich Best Practices für die Kennzahlen-Sets der Kommunikation und Benchmarks für die KPIs heraus. Wertschöpfung Je besser die durch Kommunikation geschaffenen Assets auf die Strategie des

10 Unternehmens ausgerichtet sind, umso schneller tragen sie zur Generierung von Cash bei und umso höher ist ihr Wert für das Unternehmen so Kaplan/Norton. Mit dem Tool Value Based Communication Management lässt sich der monetäre Outflow der Kommunikation erfassen und steuern. Die Allokation der Ressourcen wird optimiert: Über die Spitzenkennzahl EVA können bei Investitionsentscheidungen Projekte in unterschiedlichen Funktionsbereichen und auch alternative Kommunikationsmaßnahmen miteinander verglichen werden, die Projekte mit der höchsten zu erwartenden Wertschöpfung erhalten die Investitionsmittel. Der Prozess aus Performance-Plan, Budget und Review ist für alle Beteiligten im Unternehmen transparent und nachvollziehbar. Im Verlauf der Controlling History ermöglicht die einheitliche Spitzenkennzahl EVA, monetär quantifizierte Korrelationen zwischen allen Werttreibern und den Unternehmenszielen über mehrere Controlling- Zyklen zu verfolgen und zu bewerten: Entwickeln sich die eingesetzten KPIs der Kommunikation, die Bereichsziele und Unternehmensziele über mehrere Jahre gleichgerichtet positiv, dann kann als gesichert gelten, dass es sich bei den Kommunikationsaktivitäten tatsächlich um Werttreiber handelt. Umgekehrt gilt: Weist die Entwicklung der eingesetzten KPIs der Kommunikation mehrere Jahre keine

11 Korrelation zu den Unternehmenszielen auf, dann sind die Aktivitäten für den Wertschöpfungsprozess des Unternehmens weitgehend irrelevant. Hier werden nur Kosten verursacht, die Wertschöpfung ist negativ, die entsprechenden Aktivitäten sollten eingestellt werden.

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