Gleichzeitig zu wachsen und die Effizienz im operativen Geschäft zu steigern das ist eine der größten Herausforderungen

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2 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS CONTENT Fresh thinking for decision makers Gleichzeitig zu wachsen und die Effizienz im operativen Geschäft zu steigern das ist eine der größten Herausforderungen im Management. Was wäre, wenn es einen Weg gäbe, um in diesem Spiel zu brillieren? Diesen Weg gibt es jetzt: Wir nennen ihn Match Point Management. NOVEMBER 2008

3 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS KEINE GRENZEN: DAS WACHSTUM BEIM SUCHMASCHINENMARKETING 30% Google verzeichnete in den letzten 12Monateneinen ESP-Growth von 30% Google stellt jede Woche mehr als 100 neue Mitarbeiter ein UMFRAGEN BELEGEN KONFLIKTE In einer Umfrage von Roland Berger bestätigt die Mehrheit der Manager die Schwierigkeit, Effizienz- und Wachstumsziele zu vereinen. SEHR OFT OFT SELTEN Zielkonflikte zwischen Umsatz und Effizienz kommen vor: 9,5% 26% 64,5% MEHR VON BEIDEM: UMSATZ UND EFFIZIENZ Der weltgrößte IT-Konzern, ein indischer Stahlhersteller und eine kalifornische Suchmaschine Unternehmen wie Hewlett-Packard, Tata Steel oder Google könnten unterschiedlicher kaum sein. Eins haben sie jedoch gemeinsam: Sie schaffen es, gleichzeitig Umsatz und operative Effizienz zu steigern und wachsen deshalb profitabel. So verzeichnete zum Beispiel Google unangefochten die Nummer eins auf der Forbes-Liste der 25 am schnellsten wachsenden Technologieunternehmen in den letzten zwölf Monaten einen EPS-Growth (Earnings per Share) von 30 Prozent. Einem Umsatz von 16,6 Milliarden Dollar steht bei dem 1998 gegründeten Unternehmen ein EBIT von mehr als 5 Milliarden Dollar gegenüber. Diese Rendite ist umso beeindruckender, da die Kalifornier derzeit mehr als 100 Mitarbeiter pro Woche einstellen. "Wir expandieren international so schnell, dass in einer ganzen Reihe von Ländern unser ältester Mitarbeiter gerade einmal seit einem Jahr im Unternehmen ist", sagte Google-CEO Eric Schmidt voller Stolz. Er sehe derzeit kein Wachstumslimit für das Suchmaschinenmarketing. Unternehmen wie Google haben damit die klassische Regel außer Kraft gesetzt, wonach auf eine Phase der forcierten Umsatzsteigerung meist eine Zeit der schmerzhaften Gesundschrumpfung folgt. Manches Unternehmen, das seine Strategie einseitig auf Expansion ausgerichtet hat, wächst zwar in dem Sinne, dass sein Umsatz wächst, seine Ertragskraft sinkt aber, weil die nötigen Investitionen, etwa in eine größere Vertriebsmannschaft oder in neue Landesniederlassungen, nicht von einer proportionalen Steigerung der Umsätze begleitet sind. Die strategische Herausforderung besteht also darin, "eine exzellente operative Performance mit einer permanenten Restrukturierung zu verbinden", beschreibt Burkhard Schwenker, CEO von Roland Berger Strategy Consultants, die Anforderungen an das Management. MUSKELN STATT FETT AUFBAUEN Um dem Management eine zeitgleiche Optimierung beider Stellhebel externe Marktpotenziale und interne Effizienz zu ermöglichen, haben wir das Analyse-Tool Match Point Management entwickelt. Dieses Werkzeug stellt zugleich die Marktpositionierung und die Kosten-Performance eines Unternehmens im Vergleich zu seinen Wettbewerbern dar. "Match Point Management unterstützt die Unternehmensleitung bei der Aufgabe, ein nachhaltiges, gesundes, profitables Wachstum zu erreichen", erklärt Björn Reineke, Partner im Competence Center Marketing & Sales bei Roland Berger. "Auf diese Weise kann ein Unternehmen Muskeln statt Fett aufbauen." PARALLELOPTIMIERER IM VORTEIL Strategien, die ein Unternehmen profitabel wachsen lassen, optimieren die wichtigsten Stellhebel auf der Kosten- wie Marktseite zugleich: Eine systematische Markt- und Kundensegmentierung hilft Unternehmen dabei, ihre Zielkunden und deren Bedürfnisse zu erkennen sowie das Produktmarketing darauf abzustimmen. Markt- und kundenorientierte Manager nutzen beispielsweise Informationen ihres Kundendienstes dazu, systematisch durch Up- und Cross-Selling zusätzliche Umsätze zu generieren. Regelmäßig messen sie außerdem ihren Return on Marketing Investment und führen ein internes Benchmarking durch, um die Kosteneffizienz ihrer Vertriebseinheiten zu vergleichen. "Gerade durch eine potenzialorientierte Ausrichtung der Vertriebsressourcen lassen sich Wachstumsimpulse setzen, ohne Effizienzziele aufzugeben", erläutert Lars Luck, Principal im Competence Center Marketing & Sales bei Roland Berger. Ein typisches Problem von Underperformern

4 CONTENT Match Point Management sei dagegen, dass sie die Markt- und Kostenpositionen ihres Unternehmens getrennt optimieren und dabei immer wieder in Zielkonflikte gerieten. [Abb. 1] Gut geführte Unternehmen restrukturieren dagegen nicht erst in der Krise, sondern solange es ihnen noch gut geht. Zum Beispiel BMW. Obwohl die Bayern allein im Jahr 2007 in der Europäischen Union 6,7 Prozent mehr Fahrzeuge verkauften und damit im EU-Raum Daimler überholten, brachten sie 2008 ein striktes Sparprogramm auf den Weg: Bis 2012 wollen die Münchner sechs Milliarden Euro einsparen, vor allem im Einkauf, aber auch durch den Abbau von rund Stellen weltweit. "Wir müssen, wir wollen und wir werden wieder profitabler werden", erklärte BMW-Chef Norbert Reithofer auf der Hauptversammlung. Die operative Umsatzrendite (EBIT) des Konzerns soll auf 8 bis 10 Prozent steigen. WACHSTUM IN ZEITEN DES DOWNSIZINGS Eine synchrone Optimierung von Markt- und Effizienzpotenzialen, wie sie BMW derzeit anstrebt, stellt allerdings höchste Anforderungen an die Führungsqualitäten des Managements. "Es muss auch in guten Zeiten seine Mitarbeiter zu Kostensenkungen motivieren, wenn es vermeintlich keinen Anlass dafür gibt", betont Burkhard Schwenker von Roland Berger. "In schlechten Zeiten wiederum, wenn anderswo Downsizing ansteht, muss die Mannschaft auf Wachstum eingeschworen werden." Die Herausforderungen bei der Durchsetzung einer antizyklischen Wachstumsstrategie liegen aber nicht nur in der Personalführung. Nur zu häufig müssen Führungskräfte Entscheidungen auf Basis unvollständiger Informationen treffen. Umso nützlicher kann die Visualisierung der Markt- und Kosten-Performance eines Unternehmens sein, wie sie Match Point Management ermöglicht. Damit unterstützt und rationalisiert dieses Tool einige der komplexesten Entscheidungen auf Vorstandsebene. Mit Match Point Management sieht die Unternehmensleitung beispielsweise sofort, ob die Investitionen in eine Ausweitung der Vertriebsmannschaft die gewünschte Steigerung des Marktanteils gebracht haben. POTENZIALE AUSSCHÖPFEN, ZIELKONFLIKTE VERMEIDEN Als Analysewerkzeug nimmt sich Match Point Management der Herausforderung dem Match an, die zentralen Werthebel der Marketing- und Vertriebsorganisation in Einklang zu bringen, ihr Potenzial auszuschöpfen und die dabei immer wieder entstehenden Zielkonflikte zu vermeiden. Schließlich will ein Unternehmen einerseits dadurch punkten einen Point machen, dass es sich stärker an Markt- und Kundenbedürfnissen ausrichtet, um so seinen Marktanteil zu steigern. Auf der anderen Seite zählt es zu den zentralen Aufgaben der Unternehmensführung zum Management, regelmäßig die interne Effizienz der Vertriebsorganisation zu optimieren und den Anteil der allgemeinen Vertriebs- und Verwaltungskosten (Selling, General and Administrative Expenses/SG&A) am Umsatz so niedrig wie möglich zu halten. Die Grundidee von Match Point Management ist so einfach wie bestechend: Der Anteil der allgemeinen Vertriebs- und Verwaltungskosten am Umsatz eines Unternehmens wird ins Verhältnis zu dessen Marktanteil gesetzt, um damit seine Performance im Markt zu ermitteln insbesondere den Erfolg seiner Vertriebs- und Marketingorganisation. Da Markterfolg aber immer nur relativ sein kann nämlich im Vergleich zu den Wettbewerbern wird diese Zahl bei der Berechnung des Match Points ins Verhältnis zum (theoretischen) Optimum gesetzt, der aus den Top Playern der gesamten Branche berechnet wurde. Abb. 1 PARALLELES FEINTUNING NÖTIG Typisches Problem von Underperformern ist eine getrennte, oft gar widersprüchliche Optimierung von Markt- und Kostenposition MARKTPOTENZIALE Kundenzufriedenheit steigern Bekanntheit steigern Neukunden gewinnen Umsatz steigern Motivation der Mitarbeiter steigern Neue Märkte erschließen KOSTENPOTENZIALE Wertorientierte Anpassung des Serviceniveaus Marketingbudgets fokussieren Außendienst potenzialorientiert einsetzen gezielterer Einsatz der Verkaufsförderung Leistungsorientierter steuern und entlohnen Strukturen reduzieren bzw. regional bündeln Stellen will BMW bis 2012 weltweit einsparen. Dabei verkauften die Bayern im letzten Jahr 6,7% mehr Autos.

5 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS Konflikte bei der Umsetzung von Kostensenkungs- und Umsatzsteigerungsprojekten treten häufig dann auf, wenn die Marketingausgaben als reine Kosten und nicht als Investitionen gesehen werden.... Ressourcen reduziert werden und zeitgleich eine Umsatzsteigerung erwartet wird.... übertriebene Kostensenkungsziele ausgegeben werden.... die Zentralisierung lokaler Strukturen die Motivation im Vertrieb lähmt. ALS ANALYSEINSTRUMENT IST MATCH POINT MANAGEMENT DREISTUFIG AUFGEBAUT: 1) Im CEO-REPORT wird die Markt- und Kosten-Performance eines Unternehmens im Wettbewerbsvergleich dargestellt. Hierfür werden öffentlich zugängliche Daten über Marktanteil und SG&A herangezogen. 2) Die MATCH-POINT-ANALYSE geht nach derselben Methodik vor, stützt sich aber auf die internen Daten eines Unternehmens. Sie stellt zum Beispiel die Markt- und Kosten- Performance einzelner Landesgesellschaften oder Konzernbereiche im Vergleich dar. Danach findet ein sogenannter Quick Check anhand eines speziell konzipierten Fragebogens statt, um konkrete Optimierungspotenziale vor allem in Marketing und Vertrieb aufzuzeigen. 3) Zur Realisierung dieser Potenziale steht eine umfassende MATCH POINT MANAGEMENT TOOLBOX zur Verfügung. Die Priorisierung der Tools lässt sich dabei auf Basis der vorangegangenen Analysen durchführen. SCHRITT 1: DER CEO-REPORT Im CEO-Report, dem ersten Teil von Match Point Management, sieht die Unternehmensleitung auf einen Blick, wo sich ihr Konzern im Markt befindet und wo ihre Wettbewerber stehen. Der Index zwischen 0 und 100 repräsentiert auf den beiden Dimensionen Kosten- und Markt-Performance die Stellung eines Unternehmens im Vergleich zur Konkurrenz. Den "Sieg" in diesem Match trägt das Unternehmen davon, das in der folgenden Visualisierung auf beiden Achsen möglichst nahe am Faktor 100 (also nahe der linken oberen Ecke) liegt. [Abb. 2] Als mit Abstand erfolgreichstes Unternehmen in der Computerbranche hat sich in der Match-Point-Analyse HP profiliert. [Abb. 3] Abb. 2 SIEG IM MATCH Wettstreit der Dimensionen nur wer in beiden Bereichen gewinnt, setzt sich gegen die Konkurrenz durch Marktanteil ROLAND BERGER MATCH POINT INDEX = 100 Abb. 3 COMPUTERBRANCHE: EINDEUTIGER GEWINNER IN DER MATCH-POINT-ANALYSE 7,0 6,0 MATCH-POINT- INDEX = 100 HP (94) BEST IN CLASS Firma A ist Marktführer, schöpft aber ihre Effizienzpotenziale nicht aus 5,0 4,0 IBM (30) DELL (52) 3,0 TOSHIBA (20) 2,0 NEC (5) BEST IN CLASS Firma B ist schlank, aber beim Kunden nicht erfolgreich Firma C muss Effizienz und Schlagkraft steigern SG&A in % vom Umsatz Marktanteil in % 1,0 0,0 LENOVO (15) SG&A in % vom Umsatz APPLE INC (21) FUJITSU SIEMENS (9)

6 CONTENT Match Point Management Mit einem Match-Point-Index von 94 liegt der IT-Hersteller- und -Dienstleister aus dem kalifornischen Palo Alto nahe am Optimum 100. Konkurrent IBM weist bei einem niedrigeren Marktanteil einen fast doppelt so hohen Anteil an Vertriebs- und Verwaltungskosten vom Umsatz auf. Trotz aller struktureller Unterschiede ist dies in jedem Fall ein erhebliches Gap bzw. Optimierungspotenzial, dass der Match-Point-Index von nur 30 entsprechend abbildet. VON DER SITUATIVEN ZUR PERMANENTEN RESTRUKTURIERUNG Noch vor wenigen Jahren war auch Hewlett-Packard (HP) ein typisches Beispiel für ein Unternehmen, dessen Entwicklung dem klassischen Auf und Ab vom Umsatz- zur Effizienzsteigerung ähnelte. So übernahm HP 2002 unter der Führung der expansionswilligen Carly Fiorina in einer der bislang größten Fusionen der IT-Industrie den konkurrierenden Computerhersteller Compaq. Allerdings zu einem sehr ungünstigen Zeitpunkt, nämlich kurz nach dem Platzen der Spekulationsblase in der Internetbranche. Als der Gewinn des fusionierten Unternehmens einbrach, musste Fiorina gehen. Dem noch von ihr angestoßenen und von ihrem Nachfolger Mark Hurd verschärften Sparprogramm fielen weltweit zehntausende Arbeitsplätze zum Opfer. Nach den Erfahrungen der Compaq-Übernahme stellte Hurd HP schließlich auf eine Strategie der permanenten Restrukturierung um; nach Optimierungs- und Effizienzpotenzialen wird mittlerweile auch in wirtschaftlich starken Jahren gefahndet. Zum Beispiel soll der Anteil der IT-Kosten am Konzernumsatz nach Hurds Willen durch eine drastische Verringerung der Zahl der HP-eigenen Rechenzentren (mittels ihrer Konzentration an wenigen Orten) von fünf auf etwa zwei Prozent sinken. "Das, was wir auf der einen Seite einsparen, können wir auf der anderen Seite in die Verstärkung unseres Vertriebs investieren", kündigte der Chairman und CEO von HP an. Die Folge: Der Umsatz des Unternehmens wächst mittlerweile, ohne dass die Profitabilität darunter leidet und das schon mehrere Quartale in Folge. Ganz dicht dran: Mit einem Match-Point-Index von 94 liegt HP nahe am Optimum Neugierig auf die eigenen Performance? Besonders gut eignen sich Branchen mit einem hohen Anteil an Vertriebskosten für eine Analyse mit Match Point Management, etwa die Pharmaindustrie. Mit einer Ausnahme machen die SG&A-Aufwendungen bei allen zehn weltweit führenden Pharmaunternehmen mehr als 30 Prozent vom Umsatz aus. Dieser hohe Prozentsatz ist neben den industrietypischen hohen F&E-Aufwendungen auch auf den starken Ausbau des Außendienstes zurückzuführen. Allein in den USA stieg die Zahl der Pharmareferenten zwischen 1995 und 2004 von auf knapp , was einen massiven Abfall der Produktivität im Vertrieb zur Folge hatte. SCHRIT T 2A: DIE MATCH-POINT-ANALYSE Im zweiten Schritt der Match-Point-Analyse richtet sich der Blick nach innen. Nach derselben Systematik wird nun die Performance der Landesgesellschaften, Vertriebsniederlassungen oder Geschäftsbereiche eines Unternehmens analysiert. Dieses interne Benchmarking liefert damit ein transparentes Bild der Leistungsfähigkeit einzelner Unternehmensteile und weist auf Schwachstellen hin. Im folgenden Beispiel eines Herstellers von Sicherheitssystemen sticht vor allem die britische Landesgesellschaft als extremer Problemfall heraus, weil sie trotz hoher SG&A-Aufwendungen von über 30 Prozent des Umsatzes nur einen sehr geringen Marktanteil hat. [Abb. 4] IndenUSAstiegdieZahlder Pharmareferenten zwischen 1995 und2004von36.000aufknapp , was einen massiven Abfall der Produktivität im Vertrieb zur Folge hatte.

7 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS Abb. 4 MATCH-POINT-INDEX Projektbeispiel Durch Anwendung des MPI auf die interne Struktur lassen sich Landesgesellschaften und/oder Niederlassungen vergleichen Marktanteil in % 14,0 10,5 7 3,5 0,0 MATCH POINT basierend auf: optimaler Marktanteil (Belgien) optimale Kostensituation (Polen) SG&A in % vom Umsatz Polen Spanien Tschechische Republik Finnland Portugal Deutschland Niederlande Schweden Italien Belgien Ungarn Frankreich Norwegen Südafrika United Kingdom Bestimmung Unternehmens-Matchpoint aus internen Best Practices Damit interne Zielgröße für höhere Akzeptanz Priorisierung der Landesgesellschaften oder Niederlassungen mit dem größten Handlungsbedarf Grundlage für Detailanalyse der priorisierten Gesellschaften/Niederlassungen Umsatzvolumen an Dritte [EUR 000] Abb. 5 QUICK CHECK DER HEBEL Projektbeispiel Mit Hilfe einer Finanz- und Prozessanalyse werden die MPI-Gaps in konkrete Optimierungshebel überführt: UMSATZ MGMT. Finanz/ Controlling 3,75 3,50 Sales Management Personalwesen 3,00 MARKETING 4,13 2,88 3,00 OPERATIONS 3,50 Key Account Management 3,13 2,88 2,75 3,86 Außendienst IT Logistik Kundendienst SALES KOSTEN Trade Marketing Produkt- Marketing 4,25 Kommunikation Vertriebsinnendienst Trade Marketing Produkt- Marketing MGMT. 3,43 3,29 Finanz/ 3,71 Controlling 3,25 Sales Management Personalwesen MARKETING 3,75 3,00 Optimierungspotenzial niedrig Key Account Management 3,14 2,86 3,25 2,50 Außendienst 3,63 3,88 Logistik Kundendienst OPERATIONS SALES hoch Kommunikation Vertriebsinnendienst IT

8 CONTENT Match Point Management SCHRIT T 2B: DER QUICK CHECK Nach dem (externen) Blick in die Branche und einem (internen) Vergleich der Landesgesellschaften geht es nun darum, die Performance des Unternehmens in den Dimensionen Umsatz und Kosten detaillierter zu bewerten. Dies erfolgt im Rahmen des sogenannte Quick Checks. Basierend auf einem speziell konzipierten und validierten Fragebogen, der an die mittlere Managementebene geht, wird eine möglichst objektive Selbsteinschätzung der Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens durchgeführt. Bewertet werden dabei Leistungen auf der Markt- und Kostenseite. Für alle relevanten Funktionen der SG&A werden Bedeutung und eigene Leistung an vorgegebenen Best Practices gespiegelt. Es entsteht ein detailliertes Bild der eigenen Stärken und Schwächen im Quervergleich der Gesellschaften wie auch im Vergleich zum Wettbewerb. Die Ergebnisse des Quick Checks werden anschließend in der folgenden Form visualisiert: [Abb. 5] Die Grafik zeigt beispielhaft den Quick Check eines Unternehmen aus der Pharmaindustrie. Dabei stechen einige Ergebnisse ins Auge: Nach Einschätzung seiner eigenen Führungskräfte verfügt das Unternehmen über eine recht ineffiziente IT, dafür aber (zumindest gemessen an anderen Pharmaunternehmen) über einen deutlich leistungsfähigeren Außendienst. Die besonderen Stärken des Unternehmens sieht das Management in den Bereichen Trade Marketing, Produktmanagement und Kommunikation. SCHRIT T 3: DIE MATCH POINT MANAGEMENT TOOLBOX Um die im Quick Check identifizierten Verbesserungspotenziale auch zu realisieren, steht mit der Match Point Management Toolbox ein umfangreiches Arsenal an Optimierungsinstrumenten zur Verfügung. Deren kurz-, mittel- und langfristigen Hebel reichen vom klassischen Upselling über CRM-Projekte bis zum Vertriebsbenchmarking. Match Point Management eignet sich hervorragend, um auf schnelle und pragmatische Weise die Positionierung eines Unternehmens in seinem Wettbewerbsumfeld darzustellen. Manche für den Markterfolg relevanten Aspekte wie das Produktportfolio werden dabei allerdings nicht erfasst, ebenso wird nur ein Teil der Umsatz-/Kostenthematik abgebildet. Besonders gut lassen sich mit Match Point Management deshalb Branchen erfassen, die über relativ austauschbare Produkte verfügen und deren Marktposition vor allem durch Marketing und Vertrieb etwa durch eine starke Marke, ein gutes Key Account Management oder einen professionellen Außendienst bestimmt wird. SPIEL, SATZ UND SIEG Traditionell denkende Unternehmen investieren zunächst, um zu wachsen; die Größenvorteile realisieren sie erst später in Projekten zur Effizienzsteigerung. Eine solche Denkweise erscheint angesichts der stark gestiegenen Dynamik der Märkte zunehmend anachronistisch. Die Grundlage eines profitablen Wachstums liegt heute darin, externe Markt- und Kundenpotenziale sowie interne Optimierungspotenziale gleichzeitig auszuschöpfen und die dazu nötigen Maßnahmen gezielt aufeinander abzustimmen. Kurt-Ludwig Gutberlet, Vorsitzender der Geschäftsführung von Bosch und Siemens Hausgeräte, bringt die Herausforderung auf den Punkt: "Unsere getrennten Markenvertriebe und differenzierten Produkte sind Grundlagen des Wachstums in den Ländern. Gleichzeitig dürfen Vertriebsund Verwaltungskosten in jedem Land nur unterproportional wachsen." Zu dieser Herausforderung kann Match Point Management einen nachhaltigen Beitrag leisten. TOOLBOX MATCH POINT MANAGEMENT Gut gerüstet: Optimierungsinstrumente gibt es genug! MARKTPERFORMANCE Fokus auf Markt- und Kundenbedürfnisse Kurzfristige Hebel 1 Sales Up! 2 Vertriebswege 3 Anreizsysteme Mittel-/Langfristige Hebel 4 Internationales Key Account Mgt. 5 CRM/Customer segmentation 6 Value-based Customer Servicing FÜR WEITERE FRAGEN STEHEN WIR IHNEN JEDERZEIT GERNE ZUR VERFÜGUNG: Dr. Björn Reineke, Partner +49 (89) bjoern_reineke@de.rolandberger.com Lars Luck, Principal +49 (89) lars_luck@de.rolandberger.com think:act CONTENT Publishers: Burkhard Schwenker, António Bernardo Overall responsibility: Torsten Oltmanns Project management: Cathryn A. Clüver/Dr. Katherine Nölling Roland Berger Strategy Consultants Am Sandtorkai Hamburg +49 (40) news@rolandberger.com KOSTENPERFORMANCE Steigerung von Effizienz Kurzfristige Hebel 7 Vertriebseffizienz 8 Vertriebssteuerung 9 Konditionensysteme Mittel-/Langfristige Hebel 10 Vertriebsbenchmarking 11 Vertriebsorganisation 12 Vertriebsprozesse