Verständnis von Controlling mit Hilfe von Profit and Loss

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2 Erwin Steinkogler Verständnis von Controlling mit Hilfe von Profit and Loss Inhalt 1. DAS UNTERNEHMEN STEINKOGLER MANAGEMENT 2. EINFÜHRUNG 3. BASIS FÜR DIE ENTWICKLUNG VON PROFIT AND LOSS 4. FUNKTIONSWEISE UND DATENSICHERUNG VON PROFIT AND LOSS 2.1 FUNKTIONSWEISE 2.2 SICHERUNG DER DATEN IM PROFIT AND LOSS 5. KERNKOMPETENZEN VON PROFIT AND LOSS 3.1 ANALYSE 3.2 PLANUNG 3.3 STEUERUNG 6. UMSETZUNG DES CONTROLLINGS MIT PROFIT AND LOSS 4.1 VERANKERUNG INNERHALB DES UNTERNEHMENS 4.2. STRATEGISCHE MAßNAHMEN 4.3 KONKRETE IT-BEISPIELE AUS DEM ALLTAG 7. FAZIT UND AUSBLICK QUELLENVERZEICHNIS 1

3 1. DAS UNTERNEHMEN STEINKOGLER MANAGEMENT Erwin Steinkogler, Gründer von Steinkogler Management setzt sich seit mehr als zwei Jahrzehnten mit dem Thema Controlling in der Hotellerie auseinander. Das seit 1987 bestehende Unternehmen entwickelte das Controllingtool Profit and Loss, das ein strategisches Controlling auf Basis einer IT Lösung darstellt. Das Steinkogler Management bietet eine Reihe von Dienstleistungen, angefangen bei Analysen, Berechnungen und Studien über Konzepte bis hin zur Führung von Hotelbetrieben. Dem Steinkogler Management stehen erfahrene und qualifizierte Mitarbeiter in den verschiedensten Ressorts z.b. Asset- Operation-, Revenue- und Prozessmanagement zur Verfügung. Das Kompetenzteam beträgt im Durchschnitt dreißig Mitarbeiter. Im Rahmen des Hotelmanagements werden zurzeit verschiedene Projekte betreut, in denen zur Sicherstellung einer nachhaltigen Steuerung Profit and Loss eingesetzt wird. Für diesen Artikel fungierte neben Erwin Steinkogler, dem Kopf der konzeptionellen Entwicklung, als Co-Autorin Susanne Kraus, Diplomandin und Verfechterin der Balanced Scorecard. 2. EINFÜHRUNG Zu Beginn dieses Artikels wird zunächst das Thema Controlling allgemein betrachtet, ausgehend von den Auffassungen, die hierzu in der Mehrzahl der Hotelbetriebe noch bestehen. Im Anschluss wird das Controllingtool Profit and Loss vorgestellt und die Kernkompetenzen mit der Wertigkeit der einzelnen Controllingschritte dargelegt. Es folgen Ausführungen zur Umsetzung und praktischen Anwendung mit konkreten Beispielen. Im Fazit werden die Vorteile von Profit and Loss im Rahmen der betrieblichen Steuerung nochmals aufgegriffen und zusammengefasst. 3. BASIS FÜR DIE ENTWICKLUNG VON PROFIT AND LOSS Wenn man über viele Jahre hinweg mit seinen Beratungs- und Managementleistungen im Hotelsektor tätig ist, erhält man zwangsläufig einen umfassenden Einblick in die alltägliche Betriebsführung zahlreicher Unternehmen dieser Branche. Die daraus gewonnenen Erfahrungen und Erkenntnisse waren der Ausgangspunkt für die Entwicklung von Profit and Loss. Dabei wurde immer wieder festgestellt, dass Vorgänge, die seit Jahrzehnten in Industrie- und Produktionsbetrieben als beinahe selbstverständlich betrachtet werden wie zum Beispiel neben der steuerlichen Erfassung eine zusätzliche betriebswirtschaftliche Analyse 2

4 durchzuführen in der Dienstleistungsbranche und insbesondere im Hospitality-Sektor bisher nur einen geringen Stellenwert erhalten haben. Der Grund hierfür ist vor allem, dass dieser Sektor nicht die typischen Abläufe einer Material- und Warenwirtschaft sowie die einer Lagerhaltung und eines Vertriebes beinhaltet, sondern vielmehr marktdynamischen Einflüssen und qualitativen Gästeansprüchen unterliegt 1. Mit anderen Worten: die Betrachtung des Controllings in der Hospitality entsteht mehr aus der Notwendigkeit und lässt die Möglichkeit zur Entwicklung weitestgehend außer Acht. Ausgehend von einer aktiv geführten Mittelstandshotellerie gibt es jedoch über alle Kategorien bis hin zur Groß- und Kettenhotellerie durchaus ein Verständnis für das Erfordernis eines Controllings. Im Regelfall stellt man fest, dass das Controlling in einem Hotelbetrieb sich überwiegend an der Buchhaltung orientiert und weniger eine betriebswirtschaftliche Betrachtungsweise auf der Grundlage von Kennzahlen sowie deren mögliche Steuerung beinhaltet 2. Zudem ist häufig zu sehen, dass der Datenerfassung und analyse keine aktive Umsetzung hin zur Veränderung folgt. Meist endet der so genannte Controllingprozess bei der Erfassung von Zahlen, ohne dass eine Entwicklungschance genutzt wird. In diesem Verhalten spiegeln sich unzureichende Controllingsysteme wider, die keine ganzheitliche Lösung bieten. Meist werden Informationen lediglich aus verschiedenen Vorsystemen zusammengetragen. Eine redundante Erfassung operativer Daten ist somit häufig die Folge. Oftmals ist der Controller einen Großteil seiner Zeit mit Eingaben beschäftigt, anstatt dem Management konkrete Vorschläge zur strategischen Steuerung zu unterbreiten. Da die händische Umsetzung häufig auf Basis von MS-Excel erfolgt, ist es nur mit einem unverhältnismäßigen Arbeitsaufwand möglich, die Daten in der benötigten Detailtiefe zu betrachten und in Bezug zueinander zu setzen. Die Probleme, die daraus entstehen, sind offensichtlich: Falscheingaben oder veraltete Daten führen zu vorschnellen Handlungen bzw. verleiten zu falschen Lösungsansätzen. Das Resultat ist ein vergangenheitsbezogenes Steuerungsverhalten, das Probleme weder zeitnah erkennt, noch diese proaktiv vermeidet. Laut einer Studie des Datawarehouse Institutes (TDWI) entsteht aufgrund mangelhafter Qualität der Kundendatenbanken alleine in der US-Wirtschaft ein jährlicher Schaden von über 600 Milliarden Dollar 3. Das Ergebnis rechtfertigt somit den Aufwand nicht und stellt die Sinnhaftigkeit des Controllings in Frage. In vielen Fällen führt dies dazu, dass das Controlling, das zwar als notwendig erkannt wurde, wieder eingestellt bzw. nur halbherzig durchgeführt wird. Im Vergleich zu Industrie- und Produktionsbetrieben wird schnell klar, dass einer der Hauptunterschiede des Controllings in der Hospitality im Kernprodukt und Fokus liegt. Bereits in den ersten Industrie- und Produktionsbetrieben wurde deutlich, dass eine wirtschaftlich sinnvolle Existenz nur auf der Basis von betriebswirtschaftlichem Denken möglich ist. Produktpaletten und Dienstleistungen wurden schnell nur noch basierend auf Kosten- und Rentabilitätsberechnungen ausgewählt. Im Gegensatz hierzu fokussiert der Hospitality-Bereich oftmals weniger die Kosten oder Rentabilität, sondern mehr den Dienstleistungsgedanken am Gast. 1 vgl. Kotler/Bowen/Makens (2006), S. 42 ff. 2 vgl. Neely (1999), S. 205 ff. 3 Wandt (2007), S. 29 f. 3

5 Basierend auf diesem Grundgedanken wurden und werden häufig betriebswirtschaftlich weniger sinnvolle Entscheidungen getroffen. Die zielgerichtete Beeinflussung der Unternehmensleistung zur Verbesserung der Wettbewerbsposition, d.h. die leistungsorientierte Unternehmensführung 4 fehlt bis heute noch oft in der Hotellerie. Der Zwiespalt zwischen Rentabilität und dem Grundgedanken, den Gast zufrieden zu stellen, stellt häufig ein Problem im Alltag des Controllings in der Hotellerie dar. Prozesse, die betriebswirtschaftlich notwendig und sinnvoll sind, werden oft von Gästen als unbequem empfunden. In der Praxis muss sich das Controlling oftmals zwischen den Hotelier und den Gast stellen, um betriebswirtschaftliche Vorgehensweisen zu sichern. Eine weitere Folge des gastorientierten Ansatzes ist die Auswahl von Führungspersonal. Ein Blick in die Führungsebene von mittelständischen Hotels zeigt oft, dass nicht aufgrund betriebswirtschaftlicher Qualifikation, sondern aufgrund operativer Erfahrung Positionen vergeben wurden. Hierdurch wird zwar einerseits der Dienstleistungsgedanke in den Vordergrund gestellt, aber andererseits oft auch die betriebswirtschaftliche Ebene vernachlässigt. Bedingt durch diese Personalkultur muss über das Controlling oftmals erst durch gezielte Informationen und Trainings ein betriebswirtschaftliches Bewusstsein auf der Managementebene geschaffen werden. Dies betrifft neben dem Direktor auch die Abteilungsleiter im Bereich der Finanzen, Sales, Front Office, F & B Management, Küche und Housekeeping.. In das Controlling müssen für eine gesamtheitliche Betrachtung und Analyse auch die Abteilungen einzeln einbezogen werden, da strategisch sinnvolle Empfehlungen und Vorgehensweisen nur auf der Basis der horizontalen und vertikalen Analyse vorgenommen werden können. Auch der laut Albright 5 bestehende Gastfokus bei den Vorsystemen wie Property Management- oder Point of Sales Systemen ist auf den Dienstleistungsgedanken zurückzuführen. Auch hier gilt, dass Dienstleistungen am Gast auf Kosten von betriebswirtschaftlichen Themen in den Vordergrund gestellt werden. In den Vorsystemen werden oft dieselben Daten unterschiedlich verarbeitet, was u.u. zu konträren Aussagen führt. Demzufolge ist das Controlling in der Hospitality gefordert, die Datenerfassung so zu organisieren, dass eine transparente, nachvollziehbare und einheitliche Darstellung möglich ist. Ein weiteres Merkmal der Hospitality ist die von Kotler 6 beschriebene Vergänglichkeit der Dienstleistung und die Komplexität der Umsatzprognose. Produktionsbetriebe weisen oftmals eine konstante Produktionskapazität auf, da durch Lagerhaltung meist ü- berschüssige oder geringfügige Produktion ausgeglichen werden kann. Durch die Perishability d.h. Vergänglichkeit der Dienstleistung ist dieses in der Hospitality nicht möglich. Hinzu kommt, dass die Nachfrage nach Dienstleistungen oftmals von einer Vielzahl variabler Faktoren abhängt und dadurch schlecht vorhersehbar ist. Hierdurch befindet sich das Controlling oft in der Position, dass vor allem im Bereich des Personal- oder Kostencontrollings Unwirtschaftlichkeiten gefunden werden, diese aber schwer proaktiv zu lösen sind. 4 Hannig (2007), S. 4 ff. 5 Vgl. Albright (2008), S Vgl. Kotler/Bowen/Makens (2006), S. 43). 4

6 Der Hotelier muss sich sicherlich bewusst werden, dass das Thema Controlling ein nicht mehr aufzuhaltender Prozess ist. Ziel des Controllings im Hotel ist die zukunftsorientierte Steuerung (...) mit Blick auf wichtige Veränderungen im Markt 7, also das schnelle Erkennen von Märkten und das bewusste Herbeiführen von ertragsorientierten Entscheidungen. In der Konsequenz wird dadurch die Stabilität im Zusammenwirken mit Partnern, z. B. Investoren und Kreditinstituten, gewährleistet und vertieft. Nur wer transparent und gefestigt aufzutreten vermag, wird als ernstzunehmender Unternehmer wahrgenommen. 4. FUNKTIONSWEISE UND DATENSICHERUNG VON PROFIT AND LOSS 4.1 FUNKTIONSWEISE Profit and Loss ist das webbasierte betriebliche Steuerungssystem für ein modernes Hotel- und Dienstleistungsunternehmen. Das Programm ist in der Lage, tagesaktuell und präzise Budgetplanungen, Ergebnisse, Tendenzen und Ertragsprognosen zu ermitteln und wiederzugeben. Die hierzu erforderlichen betriebswirtschaftlichen Daten können entweder automatisch aus dem Property Management System oder aus jedem anderen Vorsystem importiert werden. Durch die Rechenprozesse unseres datenbankgestützten Systems erhält der Anwender dynamische Auswertungen sowie konkrete strategische Empfehlungen zur ertragsorientierten Unternehmensführung. Der Managementticker dient als Herzstück des Steuerungssystems, da er nicht nur als zentraler Ausgangspunkt fungiert, sondern auch schnell einen gesamtheitlichen Überblick zu geplanten und aktuellen Erlösen, Kosten und Finanzen bezogen auf unterschiedliche Zeiträume ermöglicht. Ausgehend vom Managementticker bekommt der Nutzer dann die Möglichkeit, in die Tiefe des Unternehmens vorzudringen. Um eine oberflächliche Reproduktion von Daten zu vermeiden, sind alle Daten vertikal und horizontal vernetzt. 7 Weber/Kandel/Spitzner/Vinkemeier (2005), S. 11 ff. 5

7 Abbildung 1: Der vertikal und horizontal vernetzte Managementticker mit Risikoanalyse als Kernstück von Profit and Loss Generell ist es wichtig anzumerken, dass Profit and Loss dem Endanwender Optionen zur Individualisierung bietet. Vor allem die Möglichkeit, individuelle Lösungen für bestimmte Endanwender zu generieren, macht das System anwenderfreundlich. Als Beispiel hierfür dient die Uniform System of Accounts -Funktion. Wie aus Abbildung 2 zu ersehen ist, werden durch diese Funktion Betriebsergebnisse anhand des amerikanischen Standards angezeigt. 6

8 Abbildung 2: Individualisierte Betrachtungsweisen anhand von USoA aus Profit and Loss 4.2 SICHERUNG DER DATEN IM PROFIT AND LOSS Um betriebsinterne und vertrauliche Daten zu schützen, bietet Profit and Loss hohe Datensicherheit im Off- und Online-Bereich. Zum Offline-Bereich ist anzumerken, dass sich das System in einem gesicherten Rechenzentrum (Datenhosting) befindet. Das Gelände des Rechenzentrums wird kameraüberwacht und das Gebäude ist alarmgesichert. Nur autorisierte Mitarbeiter haben mit individualisierten ID Karten Zutritt, wobei diese protokolliert werden. Die Hardware befindet sich in separaten, brandgeschützten und abgeschlossenen Serverschränken, wobei die Systemlandschaft und Notstromanlagen vollständig redundant aufgebaut sind. Auch im Online-Bereich werden die Daten entsprechend geschützt. Neben einer hochwertigen Firewall schützt auch die Authentifizierung durch Benutzername und Kennwort und ein browserabhängiges Zertifikat die sensiblen Daten. Selbstverständlich werden generell alle Zugriffsversuche protokolliert. Im Bereich der Datenübertragung wird auf die auch von Banken verwendete 128bit-SSL-Verschlüsselung vertraut. Auf Daten wird ausschließlich aus Gründen der Systemüberwachung und des Kundensupports zugegriffen. 7

9 5. KERNKOMPETENZEN VON PROFIT AND LOSS Die Kernfunktion von Profit and Loss ist zweifelsohne die tagesaktuelle Darstellung der Unternehmenszahlen. Dennoch gibt sich das System nicht mit der bloßen Zahlenwiedergabe zufrieden. Neben der Darstellung der Daten bietet Profit and Loss Analysemöglichkeiten in variablen Detailgraden und dient hervorragend zur Analyse von Zusammenhängen. Als Konsequenz können Rentabilitäts-, Liquiditäts- und Bonitätsplanungen detailgetreu und mit geringem Aufwand erstellt werden. Prozesse wie Simulationen oder dynamische Hochrechnungen bis hin zu automatisch generierten strategischen Empfehlungen sind ebenfalls möglich. Um die Effizienz des Controllings sicherzustellen, ist es von entscheidender Bedeutung, dass der Kreislauf der Analyse, Planung, Kontrolle und Steuerung tief im Unternehmen verankert ist. Dem Aufbau eines Controllingsystems vorausgehen muss eine detaillierte betriebliche Analyse, um ein übersichtliches Bild des Betriebes zu gewinnen. Aus der Analyse müssen die verschiedenen Parameter für eine plausible Planung ersichtlich sein. Nur wenn das Ergebnis zeitnah mit der Planung verglichen wird, können durch das Controlling steuernde Impulse für die Unternehmensführung gesetzt werden. Dennoch muss dieser Denkprozess weitergeführt werden. Es wäre inkonsequent, die Planung lediglich mit dem aktuellen Ergebnis zu vergleichen. Der zweite Schritt muss daher stets sein, die Planung entsprechend zu hinterfragen. Dieser Vergleich führt dazu, dass sich der Controllingkreislauf schließt und damit eine ganzheitliche Betrachtung in Verbindung mit proaktivem Agieren möglich wird ANALYSE Eine umfassende Analyse zeichnet sich durch eine detaillierte Ermittlung aller Umsatz-, Kosten- und Finanzdaten aus. In Profit and Loss lassen sich diese Daten jederzeit widerspiegeln. Die Analyse muss das Umsatzverhalten in den einzelnen Departments im Abgleich zu Zeiträumen, saisonalen Kernzeiten, Umsatzschwerpunkten und Umsatzträgern darstellen sowie umsatzschwache Zeiten aufzeigen. Ferner sollten in der Analyse beispielsweise auch Vertriebsdaten wie Sources, Segmente und Channels ermittelt werden, die dann einem Salesmitarbeiter als Basis für den Aufbau einer Gästestruktur und der daraus resultierenden Zielgruppendefinition zur Verfügung stehen. 8 Vgl. Anthony/Govindarajan (2003), S. 2 f. 8

10 Abbildung 3: Die Source Analyse aus Profit and Loss verdeutlicht Buchungsquellen von Ist/Planund Vergangenheitswerten Die Analyse soll letztlich dazu dienen, eine ausführliche und gewissenhafte Grundlage für die Planung zu erhalten. Wichtig ist es, die aus der Analyse resultierenden Fakten stets im Sinne eines ertragsorientierten Denkens und Handelns zu interpretieren mit dem Ziel, nicht nur die Rentabilität, sondern auch die Liquidität des Unternehmens zu festigen und auszubauen. Dies bedeutet, im Planungsprozess z.b. zu hohen Kosten nicht allein durch das altbewährte Rezept Kostenreduzierung entgegenzutreten, sondern Kostenentscheidungen im Abgleich mit dem betrieblichen Potenzial zu treffen, d.h. mögliche Umsatzsteigerungen bzw. auch eine zielführende Investition zu berücksichtigen. 5.2 PLANUNG Bei Erstellung einer Planung muss eine strategisch orientierte Controllingsoftware ganzheitliche Lösungen anbieten können. Es wäre ineffizient und im Wesentlichen nur das handwerkliche Geschick eines Einzelnen gefordert, wenn Daten aus verschiedenen Bereichen zusammengetragen und manuell in die eigens für die Controllingtätigkeit vorgefertigten Formulare eingefügt würden. Vielmehr muss das System in der Lage sein, auf e- lektronischem Weg alle planungsrelevanten Daten erfassen zu können und einen ersten Entwurf aufgrund historischer Verhaltensmuster des Unternehmens vorzuschlagen. Profit and Loss verfügt über diese Voraussetzungen. Was in der Vergangenheit oftmals ein 9

11 langwieriger und diffiziler Prozess war, der von der Notwendigkeit eines Jahresziels und von überschwänglichen Wunschvorstellungen geprägt war, kann nun in kürzester Zeit präzise und realitätsnah ausgeführt werden Im Bereich der Erlöse sind für die Planung und Budgetierung vor allem bestehende fixe als auch tentative Buchungen sowie eigene Verhaltensweisen maßgeblich. Diese bilden die Grundlage für eine realistische Einschätzung der Ertragssituation. Mathematische Hochrechnungen ermöglichen es dem Anwender dabei, Erlösplanungen innerhalb von Minuten plausibel tagesgenau zu erstellen. Geplant wird hier nur der Zuwachs zu den in den Büchern befindlichen Buchungen, Reservierungen werden automatisch eingeladen und können dann nochmals bewertet werden. Die fertige sog. Tageserlösplanung kann nun um die Kostenplanung ergänzt werden. Da alle Daten im gleichen System gespeichert sind, ist dies ebenfalls in kurzer Zeit geschehen. Dass Fixkosten, wie monatliche Leasingraten nicht nochmals explizit geplant werden müssen, sondern lediglich die variablen Kostenanteile, versteht sich von selbst. Während auf der einen Seite Automatismen zu der Erstellung von Steuerung und Planung beitragen, hat der jeweilige Anwender dennoch Freiraum für Adaptionen. Da, wie auch Schmidgal 9 argumentiert, durch qualitative Planungsmethoden oftmals wichtige Details für eine realitätsnahe Planung ergänzt werden, wird dem Mitarbeiter Freiraum bei der Anpassung der Planungen eingeräumt. Der Planungsverantwortliche kann optimierte Werte hinzufügen, die einem Planungstool aufgrund der Geschehnisse vor Ort oder aktueller Marktsituationen nicht zur Verfügung stehen. Mit Profit and Loss ist dies auf Tagesebene detailliert nach Departments möglich. Das System bietet somit einen Rahmen für die Planung, der aber jederzeit nach Erhalt von relevanten Informationen durch den Bereichsmanager oder die Betriebsleitung angepasst werden kann. Auch im Bereich der Finanzplanung erhält der jeweilige Anwender die entsprechende Unterstützung, um aus der Erlös- und Kostenplanung Zahlungsverläufe und frühzeitig Liquiditätsveränderungen und schwankungen erkennen zu können. Es werden im Hinblick auf Zahlungsziele gegebenenfalls Strategien vorgeschlagen, um Kreditlinien nicht ausschöpfen zu müssen und gegenüber dem Partner Kreditinstitut auf einer vertrauensvollen Basis agieren zu können. Basierend auf den Erlös- und Kostenplanungen muss im nächsten Schritt eine Rentabilitätsplanung erstellt werden. Hier ist es vor allem wichtig, die Auswirkungen der Rentabilitätsplanung auf Liquidität und Bonität zu überprüfen und zu steuern. In der Zusammenarbeit mit Kreditgebern zeigt sich die Liquiditäts- und Bonitätsplanung als effektives Kommunikationsmittel. Daher generiert sich automatisch aufgrund der erstellten Rentabilitätsplanung die Liquiditäts- und Bonitätsvorschau. Dies schafft Vertrauen und festigt die Zusammenarbeit mit den Partnern. 9 Vgl. Schmidgal (2002), S. 413 f. 10

12 5.3 STEUERUNG Während der Hotelier nach wie vor oftmals seine Unternehmenswerte aus dem Bereich des Rechnungswesens entnimmt und somit die Erkenntnisse aus seinem Unternehmen auf Vergangenheitswerte bezieht, werden durch das Controlling im Allgemeinen dem Unternehmen auch Werte für zukunftsorientierte Strategien zur Verfügung gestellt. Der Notwendigkeit nach Strategien und eindeutigen Steuermechanismen wird bei dem hier vorgestellten System Genüge getan. Das Prinzip what you measure is what you get 10 liegt auch hier der Steuerung zu Grunde. Bereits durch den Analyse- und Planungsprozess wird ein Unternehmen auf spezielle betriebliche Facetten aufmerksam gemacht. Dennoch muss eine Controllingsoftware zusätzlich hierzu auch explizite Steuerungsmechanismen aufweisen und einhergehend mit der Planung bereits erste strategische Empfehlungen aussprechen. Kennzahlen, aus allen erfolgsrelevanten Bereichen, werden der Unternehmensführung und den Mitarbeitern täglich vor Augen geführt. Hierfür werden individualisierte Kennzahlen, die auf einer vierdimensionalen Performance Matrix basieren, als Grundlage verwendet 11. Abgesehen von der Veranschaulichung der Kennzahlen müssen natürlich auch Anreize für eine Leistungssteigerung geschaffen werden. Deswegen finden sich unter anderem auch die Planwerte für die individualisierten Kennzahlen in Leistungslohnsystemen wieder, was wiederum zur extrinsischen Motivation der Angestellten beiträgt 12. Gerade im personalintensiven Hospitality-Gewerbe nimmt die hohe Flexibilität der Mitarbeiterbesetzung und planung im Abgleich zum Umsatz einen bedeutenden Stellenwert ein. Ein proaktives Controlling ist (...) unternehmerisch, denn es fragt eigenständig und auch unaufgefordert nach weiteren Chancen, Wegen, Instrumenten oder Programmen 13. Die Personalbedarfsplanung, die saisonale Entwicklungen und bezüglich der Umsatzerwartung bereits getätigte Reservierungen berücksichtigen muss, ist somit ein entscheidender Faktor für die betriebliche Ausrichtung und muss als Bestandteil der Planungsvorarbeiten realitätsorientiert erstellt werden. Bei Profit and Loss wird dem Anwender die Produktivitätsrichtlinie pro eingesetztem Mitarbeiter je Abteilung und gesamtunternehmerisch aufgezeigt. In der Hotellerie stellen die Warenkosten neben den Personalkosten den zweitwichtigsten Kostenfaktor dar. Dieser Punkt wird häufig gerade in der mittelständischen Hotellerie vernachlässigt. Küchenchefs und Restaurantleiter befassen sich mit Wareneinsatzquoten und Produktkalkulationen eher nebenbei. Hier spielt für das Controlling die Erstellung der Gerichte-Kalkulation eine bedeutende Rolle, denn dadurch kann das Controlling Warenverbrauchswerte ermitteln, die in den Inventuren widergespiegelt werden müssen. Dieses Vorgehen dient zur Vermeidung von Schwund und reduziert Kosten. Eine zeitnahe Preiskontrolle im Einkauf kann nur dann effektiv sein, wenn sie nicht zu zeitaufwändigen Recherchen führt oder von einzelnen Personen abhängig ist, sondern wenn das System mit Hilfe von automatisierten Rechnungsvergleichen unmittelbar Entscheidungshilfe anbieten kann. 10 Vgl. Kaplan/Norton (1996). 11 Vgl. Kaplan/Norton (1996). 12 Vgl. Kaplan/ Norton (2006), S. 266 ff. 13 Wunderer, R. (2002). 11

13 6. UMSETZUNG DES CONTROLLINGS MIT PROFIT AND LOSS 6.1 VERANKERUNG INNERHALB DES UNTERNEHMENS Durch die Erkenntnis, dass die aus der Buchhaltung gewonnenen Daten zur Unternehmenssteuerung allein nicht mehr ausreichen, sondern eine betriebswirtschaftliche Betrachtungsweise der eigentliche Steuermechanismus ist, finden Controllingsysteme immer mehr Akzeptanz und Einsatz auch in Hospitality-Unternehmen. Durch das Controlling werden die im Hinblick auf Planziele und Ergebnisse relevanten und untereinander vernetzten Bereiche Erlöse, Kosten und Finanzen bearbeitet. Hierzu werden in Profit and Loss Controllingmechanismen zur Planung, zum Abgleich und zur Potenzialbestimmung in den einzelnen Aufgabenbereichen Vertrieb, Kosten, Personal und Finanzen eingesetzt. Die Verankerung des Controllings in diesen elementaren Bereichen stellt sicher, dass alle notwendigen Daten erfasst werden, die strategischen Entscheidungen und somit der Steuerung der übergeordneten Bereiche dienen. Abbildung 4: Die Funktionen des Controllings in Bezug auf Erlöse, Kosten und Finanzen Die Erfassung der relevanten Daten erfolgt bei Profit and Loss detailliert in den einzelnen Unternehmensbereichen und nutzt nach Möglichkeit verlässliche Vorsysteme. Hierdurch wird vermieden, dass das Controlling einen administrativen Aufwand generiert, der in Folge zur Ineffizienz des Controllings führen würde. Entscheidend sind die Themen Dateneindeutigkeit und Stimmigkeit. Die Bereichsdaten werden sodann so zusammengefasst, dass ein detailliertes Abbild des gesamten Unternehmens entsteht. Diese Darstellung fördert eine vernetzte Denkweise, berücksichtigt die Abhängigkeit verschiedener Arbeitsabläufe, stellt Bezüge zwischen einzelnen Unternehmensbereichen her und entspricht dem Gedanken der Balanced Scorecard. Durch eine klare Abbildung und Darstellung wird die Möglichkeit geschaffen, Erkenntnisse zu gewinnen und Strategien zu entwickeln, so dass Wettbewerbsvorteile erarbeitet werden, die Marktlücken und nischen berücksichtigen, aber auch Defizite im Kosten- und Finanzbereich aufzeigen. 12

14 Als konkretes Beispiel kann hier die Tätigkeit eines F&B-Managers angeführt werden, der bei der Planung für ein Bankett oder eine Tagung die Rentabilität aus den zu erwartenden Erlösen und Kosten der Veranstaltung im Auge behalten muss. Wird er bei der Kalkulation unterstützt, ist es ihm möglich, seine Mitarbeiter bestmöglich einzusetzen. Eine Analyse der Planung zur tatsächlichen Rentabilität ist selbstverständlich. Da die Sicherung der Einnahmen höchste Priorität hat, wird er auch hier durch das System unterstützt. Fällige Anzahlungen sowie die rechtzeitige Zahlung der Forderung können tagesaktuell überwacht werden, ein zeitnahes Reagieren wird ermöglicht. Durch die Bereitstellung von Informationen für alle Mitarbeiter wird das Controlling tief in das Unternehmen verankert. Die Veränderung von Denkansätzen führt zur Anpassung von Verhaltensweisen, die sich wiederum im Gesamtergebnis widerspiegeln. Neben der bloßen Darstellung dient ein Leistungslohnsystem als Indikator der wichtigen Rolle des Controllings. 6.2 STRATEGISCHE MASSNAHMEN Neben der Analyse und Planung steht vor allem die ertragsorientierte Unternehmenssteuerung im Vordergrund. Jeder der vier Bereiche Vertriebscontrolling, Kostencontrolling, Personalcontrolling und Finanzcontrolling setzt sich aus mehreren Komponenten zusammen. Wie in nachfolgender Abbildung 5 dargestellt, wird die Optimierung der Komponenten durch strategische Maßnahmen ermöglicht. Im Ergebnis führt die Ausübung der strategischen Maßnahmen zum Erreichen des angestrebten ganzheitlichen Zieles - der ertragsorientierten Unternehmensführung. 13

15 Bereich Komponente Strategische Maßnahme 1. Vertriebscontrolling 2. Kostencontrolling 3. Personalcontrolling 4. Finanzcontrolling Quellmärkte Vertriebswege Umsatzbetrachtung Yield Wareneinsatz Warenbezugskosten Betriebskosten Personalproduktivität Personalqualität Personalkosten Liquidität Bonität Zahlungsverläufe Zahlungsziele Forderungsausfälle Erschließung neuer Märkte Verschiebung bestehender Märkte Verbesserung der Vertriebsstrategien Umsatzstabilisierung Überarbeitung des Pricing Optimale Nutzung der Kapazitäten Aktionspläne mit detaillierten Kostenplänen Neuverhandlungen mit Lieferanten Streichung überflüssiger Vertragsbindungen Einkaufs- und Beschaffungskosten prüfen Einsparungspotenziale definieren Personalproduktivität und Personalbedarf Steigerung durch Standards (u.a. Auswahl, Training) Optimierung durch Forecasting und Planung Forderungsbestände reduzieren Verbindlichkeiten prolongieren Rabatte / Skonti berücksichtigen Effektive Zahlungsmodalitäten verankern Factoring Zahlungsziele nutzen Zahlungsverkehr sichern Abbildung 5: Zusammenhänge zwischen Bereichen, Komponenten und strategischen Maßnahmen 6.3 KONKRETE IT-BEISPIELE AUS DEM ALLTAG Die Datenvielfalt eines modernen Dienstleistungsunternehmens ist auch im Falle eines Hospitality-Betriebs schier endlos. Die wenigsten Daten (Einkäufe, Reservierungen, Kontostände, Stromverbrauch, offene Posten, Mitarbeiterstunden etc.) stehen zur unmittelbaren Verarbeitung tagesaktuell zur Verfügung. Problematisch erscheint daher, die Datenflut in Bezug zueinander zu bringen. Ein Beispiel hierfür sind die Daten, die sich auf Debitoren d.h. offene Forderungen beziehen. Um ein ganzheitliches Bild zu vermitteln, müssen hierfür Umsatzdaten aus dem Property Management System zu den Kreditorendaten aus der Buchhaltung hinzugefügt werden. Eine zeitnahe Darstellung wird dabei oft durch fehlende Aktualität der Daten aus der Buchhaltung behindert. Profit and Loss löst das Problem der Tagesaktualität weitestgehend, da es durch die Schnittstellen mit Vorsystemen automatisch tagesaktuelle Daten übernimmt und sinnvoll kombiniert. Dadurch ent- 14

16 steht die Möglichkeit, tagesaktuelle Anzeigen zu generieren, wie zum Beispiel die in Abbildung 6 dargestellte Übersicht über offene Forderungen. Abbildung 6: Übersicht über gebündelte Daten am Beispiel der Debitoren Ein weiteres Beispiel für die automatische Bündelung von Unternehmensdaten ist die Vorgehensweise bei Kreditoren. Entweder werden die Eingangsrechnungen inklusive Einzelposten gescannt und in unserem Rechenzentrum automatisch mittels einer intelligenten OCR-Erkennung einer bestimmten Datenbank hinzugefügt oder das Einlesen der Rechnungsdaten erfolgt auf elektronischem Wege durch Schnittstellen zu den jeweiligen Partnern (Lieferanten, Versorger etc.). Hiermit wird einerseits die Tagesaktualität der Daten sichergestellt, während andererseits kein Mehraufwand entsteht. Somit kann ein Betrieb ohne zusätzliche Eingaben spätestens mit dem Tagesabschluss mit seinen wesentlichen Daten komplett dargestellt werden. Des Weiteren bietet die entstehende Datenbank eine fundierte Grundlage, welche die Optimierung von Kostenplanungen und Einkauf bildet. Neben der Wiederaufbereitung bestehender Unternehmensdaten generiert eine ertragsorientierte Controllingsoftware auch einen betriebswirtschaftlichen Mehrwert. Da oftmals im Bereich des Personalmanagements noch mit uneinheitlichen Excel-Lösungen agiert wird, wird ein Portal für Informationen durch die Controllingsoftware geschaffen. Somit werden Daten bereits im Betrieb gebündelt und stehen in der Folge für die Controllingfunktion zur Verfügung. 15

17 Abbildung 7: Stundenmonitoring-Funktion der Mitarbeiterverwaltung Zu einer bewussten Vermeidung der Paralyse durch Analyse dient eine Kombination aus Managementticker und Kennzahlenmatrix als Herzstück des Controlling Tools Profit and Loss. Sofort nach dem Einloggen wird der Anwender durch plakative und aussagekräftige KPIs (Key Performance Indikators) im Rahmen einer Balanced Scorecard auf die wichtigsten Prozesse und Fakten im Unternehmen hingewiesen. Die Selektion der KPIs auf Basis von Ursache und Wirkung ermöglicht dem Endanwender, ein gesamtheitliches Verständnis der betriebswirtschaftlichen Situation und Vision zu gewinnen. Ein Blick in die Tiefe ist selbstverständlich jederzeit möglich. Die Wege von der Kennzahl zur Beschreibung, absoluten Zahl, einer Trendanalyse und einer strategischen Empfehlung sind intuitiv und auch von Computerlaien nachvollziehbar. Als Zusatz zur Peformance Matrix bietet der Managementticker weitere absolute Zahlen, die dem Unternehmer tiefere Einblicke in das Unternehmen gestatten. Für ein vernetztes Denken und einheitliches Vorgehen bietet das System die Möglichkeit, individualisierte Plattformen für jeden Mitarbeiter einzurichten. Hierdurch werden jedem Mitarbeiter die für ihn relevanten Daten täglich vor Augen geführt. Dieses geschieht im Kontext des Moduls Mitarbeiterverwaltung. Nach einem kurzen Tagesüberblick über Kennzahlen wird im Rahmen des Mitarbeiter- Monitorings ein Überblick über alle mitarbeiterrelevanten Themen gegeben. 16

18 7. FAZIT UND AUSBLICK Zusammengefasst ist Profit and Loss ein Produkt aus über zwanzigjähriger Erfahrung aus Beratung und Management von über 400 Unternehmen europaweit. Einhergehend mit den Entwicklungsphasen von zwischenzeitlich zehn Jahren stellt das Controlling-Tool heute ein intelligentes und ausgereiftes Management-Tool für alle Unternehmen der Hospitality-Branche dar. Das System spiegelt detailliert die Verhaltensmuster eines Unternehmens wider und ermöglicht dadurch die ganzheitliche Betrachtung mit Fokus auf die ertragsorientierte Unternehmenssteuerung. Die tägliche Bearbeitung der für den Unternehmenserfolg relevanten Bereiche Märkte, Human Resources, Finanzen und Prozesse bietet die Chance, kurzfristig strategische Entscheidungen treffen und sich schnell auf dem Markt bewegen zu können. Bei der nächsten Entwicklungsstufe von Profit and Loss wird der Fokus insbesondere auf die weitergehende Integration der Balanced Scorecard gelegt mit dem Effekt, Vergangenheitswerte noch präziser als Optimierungsprozess für die künftige Steuerung mit einzubeziehen. Durch vernetztes Denken werden Entwicklungen stets mit dem Pragmatismus des Alltages konfrontiert. In der Zukunft wird die individuelle Auswahl der Funktionen für den Endanwender entscheidend sein. Generell kann auf Wunsch Kreditgebern, Beratern sowie am Entwicklungsprozess eines Unternehmens Beteiligten Zugriff auf Profit and Loss gewährt werden. Der Umfang des Zugriffs kann hier weitgreifend gesteuert werden, womit jeder Partner auch nur die Informationen erhält, die für ihn wichtig sind. Das Abwarten der monatlichen steuerlichen BWA ist durch den täglichen Gesamtüberblick über Erlöse, Kosten und Finanzen nicht mehr nötig, da das Controlling-Tool operative Daten und buchhalterische Erfassungen zu einer homogenen und nachvollziehbaren Steuerungslandschaft verbindet. Neben den Möglichkeiten, die Profit and Loss bereits heute bietet, stehen in unserem Unternehmen erfahrene Analysten, Controller und Berater den Kunden zur Seite. Aufgrund ihrer Distanz zum eigentlichen operativen Geschäftkönnen sie objektiv den Unternehmer/das Management unterstützen und auf Risiken und ungenutzte Potenziale hinweisen. In einem ständigen Dialog können so die Umsetzung gesteckter Ziele vorgenommen und ertragsorientierte Lösungen erarbeitet werden. Quellenverzeichnis Albright, B.: Hosted PMS solutions find home in hotels in: Hotel & Motel Management, Issue 14, Newton 2008, S Anthony, R.N./Govindarajan, V.: Management Control Systems, 12th edition, (international edition) Boston et al Hannig, U.: Corporate Performance Management, in: Journal of perfomance management, Frühjahr 2007, Ort 2007, S Kaplan, R./Norton, D.: Alignment, 1st edition, Boston 2006, S Kaplan, R./Norton, D.: The Balanced Scorecard measures that drive performance, in: Harvard Business Review, Vol. 70, No. 1, Boston 2000, S Kaplan, R./Norton, D.: The Balanced Scorecard, 1st edtion, Boston Kotler, P./Bowen, T./Makens, J.: Marketing for Hospitality and Tourism, 4th edition (international edition), New York

19 Neely, A.: The Performance Measurement Revolution: Why now and what next? in: International Journal of Operations & Productions Managements, Vol. 19 Issue 2, Boston 1999, S Schmidgal, R.: Hospitality Industry Managerial Accounting, Lansing Wandt, H.: Datenqualität entscheidet über Erfolg in: Journal of Performance Management, 3/ 2007, S Weber, J/Kandel, O./Spitzner, J./Vinkemeier, R.: Zukunftsorientierte Steuerung Aber wie? in: Advanced Controlling, Vol. 1 Issue 27, Weinheim 2005, S Wunderer, R.: Personalcontrolling, in: Küpper, H./Wagenhofer, A. (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensrechnung und Controlling. Volume 4, Stuttgart 2002, S

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