Erfolgsfaktor Personal - das Nadelöhr im Chinageschäft Christian Sommer, CEO & Chairman

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Marielies Stieber
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1 Erfolgsfaktor Personal - das Nadelöhr im Chinageschäft Christian Sommer, CEO & Chairman I Einleitung Chinas Wirtschaft wächst seit 20 Jahren rasant => qualifiziertes Personal Mangelware => wenig erfahrene chinesische Manager => Kann daher 'all business is local' auch im Personalwesen gelten? Thema betrifft Firmen beim Markteinstieg genauso wie Firmen, die schon länger in China tätig sind. Die Entscheidungsparameter für die Einstellung von Personal für das Chinageschäft haben sich in den letzten 10 Jahren deutlich verändert. Haben unsere Mutterhäuser auf diese Veränderungen reagiert? II Grunddaten Personal / Entwicklung der Bevölkerung Grunddaten zu Personal Mio. Erwerbstätige (273 Mio. in Städten) - 8,33 Mio. Arbeitslose in den Städten - 4,13 Mio. Universitätsabsolventen / Jahr Mio. Arbeitsplätze in FIES - Durchschnittsgehalt China 2006: RMB / Jahr - Durchschnittsgehalt Shanghai 2006: RMB / Jahr - SozVers Beitragsbemessungsgrenze 2.464,10 RMB / Monat Quelle: Hewitt Associates Spiegel Online , Seite 6 1

2 Bevölkerungswachstum hauptsächlich in Asien mit freundlicher Genehmigung von BASF , Seite 4 China: Durchschnittsalter steigt rasant Quelle: UN Population Database, Morgan Stanley Research Mit freundlicher Genehmigung von BASF , Seite 5 2

3 III Ausbildung Die in Deutschland klassische duale Ausbildung gibt es flächendeckend nicht. - Nachschulische Ausbildung entweder in Universitäten oder training on the job - steigende Anzahl von chinesischen Absolventen aus dem Ausland => Gesamtmenge im Vergleich zur Nachfrage immer noch zu klein => Absolventen mangelt es an Erfahrung => Nachfrage nach qualifiziertem, ausgebildetem Management steigt => Qualifiziertes, erfahrenes Personal wird weiter Engpass bleiben Erste Ansätze der dualen Ausbildung über EU, Deutschland oder Wirtschaft finanziert bzw. organisiert. => Weiterhin wird Studium + innerbetriebliche Ausbildung Regelfall sein IV Einstellungen - Bewerbungen sind i. d. R. 'one-pager' - wenig Arbeitszeugnisse - Bewerbungsplattformen: - Internet: Fesco Headhunter - Jobbörsen - Eigene Netzwerke Einzelthemen - Einstellungen bei Markteinstieg: zwei Personen - KMU haben oftmals keine ausreichende Aufgabenbeschreibung Chinese/in oder Deutsche/r? => Maßgeblich ist das Vertrauen, auf Distanz zusammenarbeiten zu können => Junge, qualifizierte Deutsche sind gute Alternative V Neues Arbeitsrecht - ab 1. Januar 2008 => neue Regelungen zur Verkürzung der Probezeit => neue Regelungen zur Abfindung bei befristeten Arbeitsverträgen => Stärkung der Gewerkschaften 3

4 VI Steuern & Sozialversicherungen - volle Versteuerung anzuraten - erstmals Jahressteuererklärung für Einkommen ab RMB ,- / Jahr (Download unter Sozialbeiträge 2006 In % der Bemessungsgrundlage*** Bemessungsgrundlage Shanghai RMB RMB RMB , Seite 13 VII Management Generell steigt der Druck auf das Management in China, da China und damit der Erfolg im Chinageschäft für viele Unternehmen in Deutschland immer wichtiger wird. - Deutsches oder chinesisches Management? - Deutsche teuer, Chinesen billiger? => Nadelöhr des guten chinesisches Managers besonders eng => Gefahr der Abwerbung chinesischer Manager besonders hoch => Auch chinesische Manager bekommen Nebenleistungen vom Arbeitgeber => Gehaltsniveau von chinesischen und deutschen Managern paßt sich an Jedes Unternehmen, in dem Chinesen und Deutsche arbeiten, ist aus Sicht des Personalwesens ein 'de facto Joint Venture'. Dies hat Auswirkungen auf die gefragten Führungsqualitäten. 4

5 VIII Expat oder Local Allgemeines Verständnis: Expat = Ausländer; Local = Chinese Expat kommt aus Mutterhaus, Qualifikation fachlich vorhanden => Wiedereingliederung ins Mutterhaus mißlingt in den meisten Fällen => Innerbetriebliche Rekrutierung für das Ausland geht zurück => Suche nach lokalem Nachfolger dauert oft länger als erwartet => Lokaler Nachfolger teurer als erwartet Manager ist vor Ort erfolgreich, dennoch soll aus Gründen der Firmenpolitik und der Personalkosten die Entsendung nicht verlängert werden => Rückkehr i. d. R. gegen Willen des Managers => Demotivation, da im Mutterhaus keine adäquate Stellung vorhanden => oftmals Kündigung des Managers, z. T. bereits vor der Rückkehr => Mutterhaus verliert erfolgreichen Manager Erfolgreiche Manager kündigen, da sie vor Ort bleiben wollen, ggfs. auch aus persönlichen Gründen. Wenn es denn richtig ist, daß grds. nur gute Manager nach China entsendet werden sollen, besteht damit das Risiko, daß eine Firma einen guten Manager aus dem Unternehmen verliert. Es kann doch nicht richtig sein, dass ein Unternehmen ein erfolgreichen Manager, der im übrigen noch schwierig zu finden war, aus seiner Position abzieht. Der Gefahr, daß sich ein Manager im Ausland zu sehr vom Mutterhaus entfernt, kann mit anderen Mitteln begegnet werden, als ihn nach 3 oder 5 Jahren aus dem Ausland zurückzuholen, z. B. durch regelmäßige Deutschlandaufenthalte, Schulungen und Einbindung in Betriebsfeste, Mitarbeiterzeitungen etc. In der Praxis zeigt sich bei erfolgreichen Firmen vor Ort, daß auch die entsandten Manager länger als 5 Jahre vor Ort bleiben. Immer mehr Ausländer sind lokal eingestellt, aber mit Gehältern, die nahezu einem Expat entsprechen. Fazit => Qualifiziertes, erfahrenes Managementpersonal bleibt weiterhin ein Nadelöhr im Chinageschäft. Allerdings haben sich die Möglichkeiten, wie man durch dieses Nadelöhr hindurchkommt, erhöht. => Die langfristige Firmenstrategie im Chinageschäft sollte sich auch auf eine langfristige Personalpolitik fuer das Chinageschäft im deutschen Mutterhaus niederschlagen => Bewußte Einstellung von Personen für den Auslandseinsatz ohne Entsendungsvereinbarungen, um die Problematik der Reintegration zu vermeiden => Nutzung der entstehenden Arbeitsmärkte vor Ort => Langfristige Arbeitsverträge => Lokal angestellte Topverdiener Die eigentliche Aufgabe des Top Managements in Deutschland ist die Integration der Auslandsgesellschaften in das Unternehmen, und zwar nicht nur bilanztechnisch konsolidiert, sondern auch durch das Betriebsklima als internationales Unternehmen menschlich getragen. 5

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