Experience. ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen

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1 Experience Nr. 44 Dezember 2008 by ERNI Consulting AG Experience ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen Mitarbeiterentwicklung Mit bewegten Mitarbeitenden zur schlanken Organisation. Stakeholdermanagement Ein früher Start führt zu Effizienz. Umfassendes Testmanagement Risikominimierung durch umfassendes Testmanagement. Knowledge-Management Das wertvolle Wissen der Basis nutzen. Rework Durch weniger Korrekturen den Aufwand reduzieren.

2 ERNI Experience Editorial Kostenbewusstsein schärfen Titelseite: Silvio Tarreghetta Business Area Manager in der Firma ERNI Consulting AG. Beratertätigkeit: Process Improvement und Strategieberatung von R&D-Organisationen. Impressum Herausgeber ERNI Consulting AG Zürich Luzern Bern ERNI (Deutschland) GmbH, München ERNI (Slovakia) s.r.o., Bratislava Redaktion Maria Holla ERNI (Slovakia) s.r.o. Tel leserservice@erni.ch Internet Editorial Silvio Tarreghetta Mitarbeiterentwicklung David Kurmann und Christian Stoffner Stakeholdermanagement Patrik Lustenberger Umfassendes Testmanagement Pius Hurni und Roman Hürlimann Knowledge-Management Daniel Hartmeier und Patrick Kupferschmied Rework Reto Zumbühl und Dr. Marco Prestipino Lektorat Mediacontact GmbH, Luzern Ruedi Häuptli, Sprachagentur Bahia, Salvador BR Konzept/Layout Maria Holla, Dieter Nafzger Produktion von Ah Druck AG, Sarnen Auflage Exemplare Erscheint quartalsweise Der Konjunkturzyklus ist zu Ende. Jetzt wird es wichtig, ein ganz bewusstes Kostenmanagement zu betreiben. Dies bedeutet nicht, auf Teufel komm raus breitbandig zu sparen, würde doch damit manch guter Ansatz abgewürgt oder gar die Qualität darunter leiden. Nein, es gilt nun ganz gezielt dort zu investieren, wo in kurzer Zeit bei gleichbleibender Qualität eine Kosteneinsparung erzielt wird. Der in Aussicht stehende Nutzen und die ROI- Berechnung stehen im Vordergrund. Die Beiträge dieser Ausgabe des ERNI Experience zeigen Ihnen, wie Sie durch gezielte Investitionen in den Bereichen Quality Assurance, Projektmanagement oder Stakeholdermanagement die Effizienz schlagartig steigern. Oder wie Sie durch optimierten Tooleinsatz Ihre Entwicklungsprozesse nachhaltig beschleunigen. Gerade wenn der Gegenwind härter bläst, ist es wichtig, bei allen Entscheiden das Kostensparpotenzial genau zu evaluieren und alle damit verbundenen Faktoren, von der Investition bis zum nachgewiesenen Nutzen, in die Bewertung miteinzubeziehen. Dabei zeigt sich immer wieder, dass durch gezielte Investition in die Innovation von Prozessen und Technologien eine ganze Menge Geld gespart werden kann. Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre und spannende Erkenntnisse zur Meisterung Ihrer eigenen Herausforderungen. Herzliche Grüsse Silvio Tarreghetta Copyright 2008 by ERNI Consulting AG Alle Rechte vorbehalten. 2

3 Inhalt ERNI Experience Inhalt Mitarbeiterentwicklung Mit bewegten Mitarbeitenden zur schlanken Organisation 4 Gezieltes Coaching als Instrument zur Optimierung von Mitarbeitereffizienz. Der effiziente Einsatz jedes Mitarbeiters ist ein Schlüsselelement von schlanken Organisationen. Diese Effizienz setzt das kontinuierliche Fordern und Fördern des Personals voraus. Stakeholdermanagement Umfassendes Testmanagement Knowledge-Management Stakeholdermanagement: Ein früher Start führt zu Effizienz 8 Synergien zwischen unterschiedlichen Projektteams nutzen. Die Nutzer frühzeitig in die Planung von Entwicklungsprojekten einzubeziehen, ist heute eine Selbstverständlichkeit. Wird darüber hinaus ein systematisches Stakeholdermanagement eingeführt, welches alle Personen mit Einfluss auf das Projekt umfasst, ergeben sich wichtige Vorteile für verschiedene Aufgaben von der Anforderungserfassung bis zum Projektmanagement. Risikominimierung durch umfassendes Testmanagement 12 Weniger Fehler dank verbessertem Testen. Die Optimierung des Testmanagements ist eine sehr wirksame Massnahme zur Kostenreduktion. Ein verbessertes Testmanagement senkt nicht nur den Entwicklungsaufwand selbst, sondern verkürzt auch die Time-to-Market-Spanne. Das wertvolle Wissen der Basis nutzen 16 Wie Mitarbeiterwissen zur Steuerung von Projekten genutzt werden kann. Die eigenen Mitarbeiter wissen am besten, wo die Projekte und Prozesse einer Organisation stehen. Erschliesst, analysiert und verdichtet man dieses Wissen, erhält man sehr nützliche Informationen für die präzise Steuerung von Projekten sowie für Prozessverbesserungen. Rework Durch weniger Korrekturen den Aufwand reduzieren 20 Wie Prozessverbesserungen das Rework optimieren. Rework lässt sich durch gezielte, punktuelle Prozessverbesserungen drastisch reduzieren. Um die Ansatzpunkte zu finden, ist es allerdings notwendig, die Ursachen für Überarbeitungen durch Messungen und Analysen genau zu bestimmen. Betrachtet werden sollte dabei der gesamte Produktlebenszyklus. Alle Artikel online: 3

4 Mitarbeiterentwicklung Der Weg zur schlanken Organisation Mit bewegten Mitarbeitenden zur schlanken Organisation Gezieltes Coaching als Instrument zur Optimierung von Mitarbeitereffizienz. Der effiziente Einsatz jedes Mitarbeiters ist ein Schlüsselelement von schlanken Organisationen. Diese Effizienz setzt das kontinuierliche Fordern und Fördern des Personals voraus. Im richtigen Umfeld übernehmen die Mitarbeitenden von selbst Verantwortung, entwickeln sich laufend weiter und leisten so immer wertvollere Arbeit. Von David Kurmann und Christian Stoffner Die konjunkturelle Situation macht schlanke Organisationen zur Pflicht, das heisst Organisationen, in denen Mitarbeitende effizient eingesetzt sind. Diese Effizienz wiederum zeigt sich darin, dass das Potenzial der Mitarbeitenden voll erschlossen wird, dass sie sich einbringen, niemand lediglich Dienst nach Vorschrift macht und niemand während der Arbeitszeit vor allem seinen eigenen Interessen nachgeht. Eine solche schlanke Organisation erreicht man nicht mit den üblichen Sparmassnahmen. Weder die Reduzierung des Headcounts noch die Auslagerung von Aufgaben in Billiglohnländer führt zu einem engagierten Team mit motivierten Mitgliedern. Die Folge kann sogar sein, dass Mitarbeitende aufgrund der Budgetkürzungen innerlich oder auch real kündigen. Dies wiederum führt zu hohen Kosten, wodurch die ursprünglichen Ziele konterkariert werden. Der Weg zu mehr Effizienz führt deswegen über die Mitarbeiterentwicklung. Nur Menschen, die bewegt sind, arbeiten effizient. Die ständige Weiterentwicklung beim Personal setzt eine adäquate Führung mit den richtigen Prinzipien, Hilfsmitteln und konkreten Aufgaben voraus. Von besonderer Bedeutung sind dabei die Prinzipien. In der Praxis haben sich fünf solcher Leitlinien als zielführend herausgestellt. Ein Leader sollte Verantwortung für sich selbst und für seine Aufgabe in der Organisation übernehmen, die Ergebnisorientierung im Unternehmen verwirklichen, sich auf die Stärken der Mitarbeitenden konzentrieren, für ein positives Betriebsklima sorgen und Vertrauen in der Organisation aufbauen. Bei der Umsetzung dieser Prinzipien haben sich drei Vorgehensweisen bewährt. Die Förderung, das heisst die Behandlung der Mitarbeitenden, so dass sie sich entwickeln können, das Delegieren und das Kontrollieren. Beispiel 1 Personalentwicklung durch Projektleitungsassistenz In einem 60-köpfigen Projektteam wurde die Rolle des Pro- 4

5 Der Weg zur schlanken Organisation Mitarbeiterentwicklung Eine schlanke Organisation erreicht man nicht mit den üblichen Sparmassnahmen. Weder die Reduzierung des Headcounts noch die Auslagerung von Aufgaben in Billiglohnländer führt zu einem engagierten Team mit motivierten Mitgliedern. 5

6 Mitarbeiterentwicklung Der Weg zur schlanken Organisation In einer effizienten Organisation sollte auch die Mitarbeiterentwicklung effizient sein. Ein wichtiges Element dafür ist das Coaching. besser als zuvor Hohe Erwartungen Leistungsfähigkeit X Erkennen von Aufwand und Komplexität t Verzweiflung Abb.1: Leistungsfähigkeit von Mitarbeitenden: Veränderungsprozess Typische Entwicklung Effektive Entwicklung mit Coaching jektleiterassistenten geschaffen. Seine Aufgabe war es, bei den Teilprojektleitern regelmässig den Status ihrer Arbeiten einzuholen. Er unterstützte die Projektleiter dabei, ihre Rückmeldungen in ein Ampelsystem mit den Farben Grün (in Ordnung), Gelb (in Verzug) und Rot (kritisch) einzuordnen. Durch den Assistenten wurde erreicht, dass die Rückmeldungen wirklich regelmässig eintrafen und dass der Beurteilungsmassstab für die Zuordnung der verschiedenen Farben vergleichbar war. Durch die neue Rolle konnten bei allen Beteiligten Fortschritte im Sinne der Personalentwicklung realisiert werden. Der Projektleiter wurde von der aufwändigen Arbeit entbunden, die Rückmeldungen über den Status einzuholen und für Vergleichbarkeit zu sorgen. Er konnte sich voll auf die Planung und das Treffen von Entscheidungen konzentrieren und wurde auf diese Weise effizient eingesetzt. Die Teilprojektleiter wussten dank der Arbeit des Assistenten besser, wo sie im Hinblick auf die Erreichung ihrer Ziele standen. Vor allem aber profitierte der Assistent selbst. Er lernte sehr viel über die Arbeitsweise und die Tools des Projektleiters. Zusätzlich sammelte er Erfahrungen über den richtigen Umgang mit Teilprojektleitern. Damit machte er einen grossen Schritt hin zu seinem selbst gewählten Ziel: der Qualifikation zum Projektleiter. In einer effizienten Organisation sollte auch die Mitarbeiterentwicklung effizient sein. Ein wichtiges Element dafür ist das Coaching. Statt Mitarbeitenden einfach neue Aufgaben zu übertragen und sie dann ihre Erfahrungen machen zu lassen, werden sie von einer erfahrenen Person begleitet. Dadurch können Fehlentwicklungen frühzeitig entdeckt und korrigiert werden, was nicht nur die jeweiligen Projekte auf Kurs hält, sondern auch beim Coachee Rückschläge bei seiner Motivation vermeidet (siehe Abb. 1). Coaching ist ein personenzentrierter Beratungs- und Betreuungsprozess. Der Coach liefert keine direkten Lösungsvorschläge, sondern regt den Coachee im Dialog zu eigenen Lösungen an und ermuntert ihn, das Beste zu geben. Coaching kann als Ergänzung zu Schulungen und Workshops zur Weiterentwicklung auf allen Stufen der Fähigkeitspyramide eingesetzt werden (siehe Abb. 2). Beispiel 2 Coaching während einer Prozessverbesserung Bei der Einführung eines verbesserten Softwareentwicklungsprozesses wurden Teammitglieder gecoacht. Der Coach orientierte sich bei der Gestaltung der einzelnen Gespräche an verschiedenen Coaching Patterns, die sich durch unterschiedliche Ziele auszeichnen. Diese Ziele reichen vom Vertrauensaufbau über das Liefern eines Fremdbilds bis hin zum direkten gemeinsamen Bearbeiten von Stärken und Schwächen des Coachee. Zudem können im Dialog auch die Hintergründe spezifischer Mankos aufgedeckt werden. 6

7 Der Weg zur schlanken Organisation Mitarbeiterentwicklung Entwicklung Bewerten, Beurteilen, Evaluieren (Experte) Begreifen und konstruktives Umgehen (mehrmaliges Anwenden) 4 3 Anwenden (einmaliges Anwenden) 2 Theoretisches Wissen und Verstehen 1 Abb. 2: Fähigkeitspyramide in vier Stufen Die persönliche Weiterentwicklung der Klienten war allerdings nur ein Ziel des Coachings. Die erfahrenen Coachs unterstützten die Coachees auch ganz konkret mit Knowhow beim Umsetzen der angestrebten Prozessverbesserung. Dank des Coachings konnte die beschriebene Prozessverbesserung in die Praxis der Organisation umgesetzt werden. Die Unterstützung der Teammitglieder glättete die bei Verbesserungsmassnahmen übliche, erst steil ansteigende und dann wieder steil abfallende Motivationskurve deutlich. Auf die anfänglich positive Stimmung folgte so keine vollständige Ernüchterung. Vielmehr blieben die Mitarbeitenden motiviert, die Verbesserung umzusetzen. Gleichzeitig schuf das Coaching Transparenz in Bezug auf die Weiterentwicklung der Coachees. Der Coach wusste jederzeit genau, wo seine Klienten standen und in welchem Tempo sie sich die geforderten Kompetenzen aneigneten. Motivierte Mitarbeitende, die sich laufend weiterentwickeln, sind nicht nur entscheidend, weil sie den Aufbau einer schlanken Organisation ermöglichen. Gleichzeitig verfeinern die zunehmend komplexer werdenden Entwicklungsprojekte die ohnehin schon tiefgreifende Arbeitsteilung in diesen Vorhaben. Nicht selten sind Entwicklungsteams zudem heute räumlich getrennt. Bei Arbeitsteilung und über mehrere Kontinente hinweg zusammenarbeitenden Teams werden von den Mitarbeitenden dasselbe Engagement, dieselbe Übernahme von Verantwortung und dieselbe Effizienz gefordert. Die Förderung und Unterstützung der Weiterentwicklung von Mitarbeitenden wird deswegen zu einer zentralen Aufgabe jeder Organisation.. Artikel online: Bei Arbeitsteilung und über mehrere Kontinente hinweg zusammenarbeitenden Teams werden von den Mitarbeitenden dasselbe Engagement, dieselbe Übernahme von Verantwortung und dieselbe Effizienz gefordert. David Kurmann Kontakt: david.kurmann@erni.ch Business Unit Leader und Senior Consultant in der Firma ERNI Consulting AG. Beratertätigkeit: Requirements Engineering und Process Improvement. Christian Stoffner Kontakt: christian.stoffner@erni.ch Engineer in der Firma ERNI Consulting AG. Beratertätigkeit: Softwareengineering und Projektmanagement. 7

8 Stakeholdermanagement Potenzial von Projektteams nutzen Stakeholdermanagement: Ein früher Start führt zu Effizienz Synergien zwischen unterschiedlichen Projektteams nutzen. Die Nutzer frühzeitig in die Planung von Entwicklungsprojekten einzubeziehen, ist heute eine Selbstverständlichkeit. Wird darüber hinaus ein systematisches Stakeholdermanagement eingeführt, welches alle Personen mit Einfluss auf das Projekt umfasst, ergeben sich wichtige Vorteile für verschiedene Aufgaben von der Anforderungserfassung bis zum Projektmanagement. Entscheidend für den Erfolg ist die Anfangsphase. Von Patrik Lustenberger 8

9 Potenzial von Projektteams nutzen Stakeholdermanagement Bei der Kooperation in und zwischen Projektteams gibt es grosse, oft ungenutzte Effizienzpotenziale (siehe Artikel «Mit bewegten Mitarbeitenden zur schlanken Organisation» in diesem Experience). Doch auch das Verhältnis zwischen Projektteam und Stakeholdern lässt sich effizient gestalten, indem man die Reibungsverluste minimiert und die Kooperation stärkt. Die wichtigste Voraussetzung dafür ist der frühe und systematische Einbezug der Stakeholder. Die Systematik stellt zunächst sicher, dass jede Person, die eine Bedeutung für die aktuelle Phase des Projekts hat, rechtzeitig identifiziert wird. Dieser Punkt ist von besonderer Bedeutung, denn längst nicht nur die Kunden können den Entwicklungsprozess entscheidend beeinflussen. Zu den Stakeholdern zählen deswegen unter anderem auch Sponsoren, Meinungsführer im Unternehmen, Super-User oder Experten wie etwa die Mitarbeitenden der Rechtsabteilung. Dabei lässt sich an der formalen Position in der Hierarchie nicht immer ablesen, wer Einfluss besitzt. Als Abschluss der Identifikation sollten die Ergebnisse zum Beispiel in einer Liste oder einer Stakeholder Map festgehalten werden. Das gesamte Stakeholdermanagement baut auf dieser Liste auf. Insgesamt hat sich ein Vorgehen in sechs Schritten bewährt (siehe Abb.1). Beispiel 1 Stakeholdermanagement in einem Innovationsprojekt In einem international tätigen Technologieunternehmen wurde ein neues Produkt für den globalen Markt entwickelt. Die grosse Organisation war über mehrere Länder verteilt. Dementsprechend viele Personen verfügten über Einfluss auf das Projekt. Das Business-Team führte zwei kurze Workshops durch. Im ersten wurde eine Liste mit Stakeholdern erarbeitet, im zweiten erfolgten die Priorisierung und die Definition von Aufgaben der Teammitglieder. Mit den für die Projektphase relevanten Personen wurden daraufhin strukturierte Interviews durchgeführt und ihr Input wurde erfasst. Das Projekt wurde für die Interviewpartner wesentlich transparenter. Das systematische Stakeholdermanagement sorgte so für mehr Sicherheit in der Organisation. Das Beispiel zeigt, dass gerade in grossen, weit verzweigten Organisationen die frühe Einbeziehung der Stakeholder Nutzen stiftet, weil sie die Transparenz deutlich verbes- 9

10 Stakeholdermanagement Potenzial von Projektteams nutzen Auch das Verhältnis zwischen Projektteam und Stakeholdern lässt sich effizient gestalten, indem man die Reibungsverluste minimiert und die Kooperation stärkt. Die wichtigste Voraussetzung dafür ist der frühe und systematische Einbezug der Stakeholder. Stakeholder identifizieren Stakeholder priorisieren Massnahmen & Verantwortlichkeiten bestimmen Stakeholder vorinformieren Inputs sammeln (z.b. Interview) Aufbereitung und Bestätigung durch Stakeholder Weiterverwendung Requirements Projektmanagement Abb. 1: Stakeholder-Erwartungen vereinfachter Ablauf Projektkommunikation sert. Allerdings besteht gerade in grossen Organisationen auch das Risiko, dass der Aufwand ausufert. Ein wichtiger Schritt im Stakeholdermanagement ist deswegen die Priorisierung. Nicht jede Person, die das Projekt beeinflussen kann, ist zu jedem Zeitpunkt von grosser Bedeutung für das Vorhaben. Die Ressourcen sollten deswegen auf die Befragung der für die aktuelle Phase wirklich entscheidenden Stakeholder konzentriert werden. Die Begrenzung des Aufwandes ist auch bei den Befragten wichtig. Denn oft handelt es sich um viel beschäftigte Manager oder Experten. Interviews sollten deswegen so gründlich vorbereitet werden, dass sie auch funktionieren, wenn sich der Interviewpartner vorgängig nicht informiert hat. So sollte etwa eine Informationsphase zu Beginn des Gesprächs eingeplant werden. Bewährt haben sich im Weiteren strukturierte Interviews, die drei Themenge- biete ansprechen: das Interesse des Stakeholders am Projekt, den Beitrag, den er leisten wird, sowie wahrgenommene Risiken. Geht man auf diese Weise vor, erhält man nützliche, konkrete Informationen für die Requirements, die Planung, die weitere Kommunikation und Ähnliches. Beispiel 2 Stakeholdermanagement in einem grossen IT-Unternehmen In einem Grossunternehmen wird eine neue IT-Lösung entwickelt. Auch in diesem Fall gibt es viele potenzielle Stakeholder in den verschiedensten Abteilungen, vom Marketing bis zum IT- und Programmmanagement. Zudem muss auf die Übereinstimmung mit den einschlägigen regulatorischen Vorschriften geachtet werden. Auch in diesem Fall wurde nach den sechs oben erwähnten Schritten vorgegangen. Die Rückmeldungen der befragten Stakeholder waren durchwegs positiv. Die Befragung stellte sich deswegen auch als wichtiges Element des Projektmarketings heraus. Sie trug dazu bei, dass in der Organisation eine positive Stimmung bezüglich des Projekts aufgebaut werden konnte. Zudem lagen nach der Befragung klare Erwartungen, zum Beispiel über die weitere Kommunikation, vor, die dem Projektmanagement wertvolle Hinweise lieferten. Nicht zuletzt erklärten sich Personen von sich aus bereit, Funktionen, zum Beispiel in Review-Teams, zu übernehmen. Das gute Ergebnis erklärt sich nicht zuletzt daraus, dass der Prozess bei aller Systematik und Strukturiertheit offen ist für ganz unterschiedliche Rückmeldungen. Dies zeigt sich besonders deutlich darin, dass nicht explizit nach Anforderungen oder Requirements für das neue System gefragt wird. Durch diese Begriffe würden sich die Stakeholder 10

11 Potenzial von Projektteams nutzen Stakeholdermanagement Stakeholder-Kategorien Stakeholder Kunden Anwender Andere Sponsoren Produkt- Meister Direkte Anwender Indirekte Anwender Berater, Experten Zulieferer, Designer, Entwickler Geschäftsleitung Kunde Support Datenschutz Interne IT Experte Marke ting & Sales Patentanwalt Sachbearbeiter Identifizierte Stakeholder Abb. 2: Stakeholder-Kategorien zu sehr eingeengt fühlen und möglicherweise kaum noch Anregungen geben. Stattdessen wird ihnen mitgeteilt, dass sie «Erwartungen» äussern können. Diese Erwartungen fliessen dann dennoch zum Teil in die Anforderungen ein, etwa wenn sie die Funktionalitäten der neuen Lösung betreffen. munikation und Kooperation gefördert und dadurch Reibungsverluste minimiert werden. Denn der Einbezug der Stakeholder führt nicht zuletzt zu einer positiven Stimmung gegenüber dem Projekt. Artikel online: Insgesamt sorgt ein frühzeitiges und systematisches Stakeholdermanagement gleich mehrfach für mehr Effizienz. Vor allem wird das Risiko kleiner, dass Stakeholder im weiteren Projektverlauf das Vorhaben auf unvorhergesehene Weise beeinflussen. Insgesamt sorgt ein frühzeitiges und systematisches Stakeholdermanagement gleich mehrfach für mehr Effizienz. Vor allem wird das Risiko kleiner, dass Stakeholder im weiteren Projektverlauf das Vorhaben auf unvorhergesehene Weise beeinflussen, womit teure Anpassungen nötig werden könnten. Kommt hinzu, dass die Methode wichtige Anregungen für das Projektmanagement und das Requirements Engineering erbringt. Zudem ist von Bedeutung, dass Kom- Patrik Lustenberger Kontakt: Senior Consultant in der Firma ERNI Consulting AG. Beratertätigkeit: Requirements Engineering und Process Improvement. 11

12 Umfassendes Testmanagement Risikominimierung bei der Softwareentwicklung Risikominimierung durch umfassendes Testmanagement Weniger Fehler dank verbessertem Testen. Die Optimierung des Testmanagements ist eine sehr wirksame Massnahme zur Kostenreduktion. Ein verbessertes Testmanagement senkt nicht nur den Entwicklungsaufwand selbst, sondern verkürzt auch die Time-to-Market-Spanne. Dank der hohen Prozessreife vieler Firmen kann dieser Nutzen mit begrenztem Aufwand erreicht werden. Von Pius Hurni und Roman Hürlimann 12

13 Risikominimierung bei der Softwareentwicklung Umfassendes Testmanagement Korrekturen und Fehlerbehebungen verursachen einen erheblichen Aufwand bei Entwicklungsprojekten. Ihre Vermeidung oder Begrenzung bildet deswegen ein grosses Einsparpotenzial. Um die Kosten zu senken, sollte der gesamte Produktlebenszyklus betrachtet werden (siehe Artikel «Durch weniger Korrekturen den Aufwand verringern» in diesem Experience). Eine besonders grosse Wirkung weisen allerdings Verbesserungen beim Testen auf. Den Ansatzpunkt bildet hier die Erfahrung, dass Fehler umso kostengünstiger korrigiert werden können, je Beispiel 1 Leitfaden für das Testmanagement in einem Technologieunternehmen Ein Anbieter von technischen Geräten hat einen Prozess für die Produktentwicklung definiert. Darin sind sämtliche Aktivitäten für die Mechanik-, die Elektronik- und die Softwareentwicklung, die für die Erfüllung der Anforderungen notwendig sind, bereits beschrieben. Im Sinne eines umfassenden Testmanagements, das neben der Compliance auch noch für Effizienz und Qualität sorgt, wurde beschlossen, einen Leitfaden für die Verifikations- und Validationsaktivitäten zu erarfrüher sie gefunden werden. Die Erfahrung der günstigen frühen Korrekturen ist nicht neu. Aufgrund der Komplexität heutiger Entwicklungsprojekte stellen sich allerdings neue Herausforderungen an das Testmanagement. Zum einen sind die Vorhaben heute häufig interdisziplinär. Neben der Software werden gleichzeitig die Elektronik und die Mechanik eines neuen Produkts entwickelt. Das Testmanagement muss alle diese Disziplinen umfassen, um seine Ziele zu erreichen. Zum anderen gewinnen regulatorische Anforderungen immer mehr an Bedeutung. Sie erfordern eine nachvollziehbare Dokumentation der Entwicklung. Das Testmanagement muss diese Vorgaben mit den eigenen Zielen der Effizienz und der Qualität vereinen können. Effizienzsteigerungen durch ein verbessertes Testmanagement lassen sich häufig mit relativ wenig Aufwand realisieren. Der Entwicklungsprozess selbst muss meist nicht geändert, sondern nur ergänzt werden. Die Teststrategien und -massnahmen werden zeitlich so in den Vorgehensprozess integriert, dass Fehler mit grosser Relevanz frühzeitig erkannt werden. 13

14 Umfassendes Testmanagement Risikominimierung bei der Softwareentwicklung Korrekturen und Fehlerbehebungen verursachen einen Grossteil des Aufwandes bei Entwicklungsprojekten. Ihre Vermeidung oder Begrenzung bildet deswegen ein grosses Einsparpotenzial. Inception M1 Elaboration M2 Construction M3 Transition M4 Software U1 U2 U3 U4 U5 U6 formales Testen Abb. 1: Testmassnahmen Unit Verification Beispiel Unit-Ebene: Für jeden Balken sind entsprechende Massnahmen definiert. E1 E2 E3 E5 E7 E8 E9 E4 E6 E10 E11 Elektronik und Mechanik Iteration E12 beiten. Er sollte Teststrategien und -massnahmen definieren, die einfach und ohne Mehraufwand umsetzbar sind und zum bestehenden Entwicklungsprozess passen. Um den Leitfaden zu erstellen, wurden Interviews geführt mit Testmanagern, Teilprojektleitenden oder langjährigen Mitarbeitenden aus verschiedenen Disziplinen sowie mit Qualitätsverantwortlichen. Zusätzlich wurden «good practices» zum Testmanagement konsultiert. Die so gewonnenen Teststrategien und Testaktivitäten wurden in den bestehenden Entwicklungsprozess integriert. Sie betreffen nicht nur die Entwicklung der Software, sondern sämtliche Disziplinen. Der Zeitpunkt der Massnahmen wurde so gewählt, dass eine laufende Risikominderung und eine frühzeitige Entdeckung von Mängeln erreicht werden können. So wird etwa früh überprüft, ob der in Entwicklung befindliche Kernprozess des Geräts mit der geplanten Elektronik, Mechanik und Software überhaupt möglich ist. Das Risiko, gravierende Fehler erst in einer späteren Projektphase zu entdecken, wird während des Entwicklungszyklus laufend verkleinert. Das Resultat ist ein Leitfaden, der mehrere Dutzend Strategien beziehungsweise Massnahmen definiert, die entsprechend ihrem Inhalt dem Testmanagement, dem System-, dem Subsystem- oder dem Unit-Test zugeordnet sind (siehe Abb. 1). Der Leitfaden regelt die Verantwortlichkeiten für die Umsetzung und stellt entsprechende Checklisten zur Verfügung, damit der Grad der umgesetzten Massnahmen in den Projektphasen bestimmt werden kann. So kann die Qualität des Prozesses jederzeit beurteilt und das Projekt effizient zum Ziel geführt werden. Die Effizienz lässt sich nicht nur durch ein umfassendes Testmanagement steigern, sondern auch durch einzelne Massnahmen. Eine besonders grosse Wirkung entfaltet dabei die Testautomatisierung. Dafür ist allerdings die Beachtung einiger wichtiger Erfolgsfaktoren notwendig (siehe Box). Beispiel 2 Risikominimierung durch Prototypen und Testautomation Ein Industriebetrieb entwickelt ein Produkt für die digitale Signalverarbeitung. Die grosse Herausforderung liegt dabei in der Performance. Das Gerät soll einen Datenstrom von bis zu 37 MByte/s verarbeiten. Mit diesen Daten liesse sich eine handelsübliche CD in weniger als einer Minute füllen. Um sicher zu sein, dass die Anforderungen in der Praxis überhaupt umzusetzen sind, wurden zuerst für die zeitkritischsten Punkte Proto- 14

15 Risikominimierung bei der Softwareentwicklung Umfassendes Testmanagement typen erstellt. Hiermit konnte in einer sehr frühen Phase die Machbarkeit bewiesen werden. Im nächsten Schritt, der Entwicklungsphase, wurden konsequent Unit-Tests erstellt und automatisiert. Dafür wurde ein Build-Server eingerichtet, der das Projekt nach jeder Änderung aus dem Sourcec o d e - Ve r w a l t u n g s s y s t e m kompiliert und alle Unit-Tests automatisch durchführt. Der Aufbau des Servers bedeutete einen zusätzlichen Aufwand, der sich insbesondere bei der Performance-Optimierung jedoch auszahlte. Für die Optimierung war ein Refactoring des Codes nötig. Dank den automatischen Tests konnte man die Anpassungen schnell und effizient auf ihre Korrektheit verifizieren. Wer Fehler früh findet, kann nicht nur Kosten in der Entwicklung selbst einsparen. Ein verbessertes Testmanagement führt auf Anhieb zu qualitativ hoch stehenden Produkten, die erst noch früher auf den Markt kommen und damit mehr Umsatz generieren. Die überschaubare Investition in die Optimierung des Testens ist deswegen eine äusserst wirksame Massnahme zur Kostenreduktion. Artikel online: Wer Fehler früh findet, kann nicht nur Kosten in der Entwicklung selbst einsparen. Ein verbessertes Testmanagement führt auf Anhieb zu qualitativ hoch stehenden Produkten, die erst noch früher auf den Markt kommen und damit mehr Umsatz generieren. Pius Hurni Kontakt: pius.hurni@erni.ch Senior Consultant in der Firma ERNI Consulting AG. Beratertätigkeit: Objektorientierte Softwareentwicklung und Testmanagement. Erfolgsfaktoren für die Testautomatisierung 1. Ausser bei sehr kleinen Projekten mit einer Laufzeit von weniger als zwei Monaten lohnt sich der Initialaufwand für die Testautomatisierung in jedem Fall. 2. Testautomatisierung ist ein Softwareentwicklungsprojekt und erfordert dementsprechend Aufmerksamkeit, sorgfältige Planung und Ressourcen. 3. Bei grösseren Teams fällt der Initialaufwand für die Einrichtung der automatisierten Tests nicht bei derjenigen Arbeitsgruppe an, die von den automatisierten Tests profitiert. Deshalb sollte der Testmanager Massnahmen treffen, um die Entwickler zur Erstellung der Tests zu motivieren. 4. Die Tests sollten laufend stattfinden. Am besten werden sie bei jeder Code-Änderung automatisch gestartet. 5. Wenn die Entwickler die Tests in ihrer eigenen Umgebung laufen lassen können, ermöglicht dies ihnen, sofort und kontinuierlich an der Behebung der Fehler zu arbeiten. 6. Optimal ist die sofortige Information der Entwickler, etwa per oder per Status-Icon, über aufgetretene Fehler. Roman Hürlimann Kontakt: roman.huerlimann@erni.ch Senior Consultant in der Firma ERNI Consulting AG. Beratertätigkeit: Architektur, Design und Development. 15

16 Knowledge-Management Mitarbeiterwissen gezielt nutzen Das wertvolle Wissen der Basis nutzen Wie Mitarbeiterwissen zur Steuerung von Projekten genutzt werden kann. Die eigenen Mitarbeitenden wissen am besten, wo die Projekte und Prozesse einer Organisation stehen. Erschliesst, analysiert und verdichtet man dieses Wissen, erhält man sehr nützliche Informationen für die präzise Steuerung von Projekten sowie für Prozessverbesserungen. Von Daniel Hartmeier und Patrick Kupferschmid Wissen ist in einer Organisation reichlich vorhanden. Um es zu nutzen, muss es allerdings aufbereitet werden. Ein Weg, Mitarbeiterwissen für die Steuerung von Projekten einzusetzen, sind so genannte «Management- Cockpits». Im Idealfall bieten sie hochkonzentrierte entscheidungsrelevante Informationen für das Management. Im Grunde reichen für die Darstellung zwei Powerpointfolien aus (siehe Abb.1). Die erste Folie zeigt dabei die Releaseplanung eines Produkts. Ihr gegenübergestellt ist der aktuelle Status der Projekte. Ein Ampelsystem sorgt für zusätzliche Klarheit. Verspätet erreichte Meilensteine sind rot markiert, rechtzeitig realisierte grün. Die zweite Folie beschreibt Risiken und Massnahmen eines Projekts in vier Feldern: Im Feld «Critical Issues» werden Risiken und Ressourcenengpässe verzeichnet sowie Entscheide zur Überwindung der Risiken. Zweitens werden «Ongoing Needs» aufgelistet, das heisst Massnahmen, die nicht allein vom Projektteam realisiert werden können und die deswegen die Unterstützung des Managements erfordern. Im dritten Feld ist die kurzfristige Planung aufgeführt. Im vierten finden sich Kenngrössen des Projekts wie der Status in einzelnen Disziplinen oder Abhängigkeiten von anderen Teams. Beispiel 1 Management-Cockpit für einen Portfoliomanager Ein Finanzunternehmen verfügt über ein Portfolio von mehreren Entwicklungsprojekten. Jedes der Vorhaben wird mit Hilfe des vorgestellten Management-Cockpits gesteuert. Von der Transparenz profitiert zum einen der Portfoliomanager. Er gewinnt einen schnellen Überblick über sämtliche Projekte im Portfolio und kann die Prioritäten dementsprechend setzen. Auf der anderen Seite bringt das Cockpit aber auch den Projektleitern Nutzen. Sie können im Rahmen der Berichterstattung plausibel machen, wann sie Unterstützung vom Management benötigen. Der Nutzen der Informationsaufbereitung durch das Management-Cockpit liegt in der 16

17 Mitarbeiterwissen gezielt nutzen Knowledge-Management Wissen ist in einer Organisation reichlich vorhanden. Um es zu nutzen, muss es allerdings aufbereitet werden. Ein Weg, Mitarbeiterwissen für die Steuerung von Projekten einzusetzen, sind so genannte «Management-Cockpits». 17

18 Knowledge-Management Mitarbeiterwissen gezielt nutzen Der einfachste Weg, um das Wissen der Mitarbeitenden zu erschliessen, ist ein massgeschneiderter Fragebogen, den alle Teammitglieder ausfüllen Report date 2009 Rel. v Rel. v MS1 MS2 06 / 08 MS3 08 / 08 Abb.1: Cockpit Releaseplanung. «My-Product Timeline Status Overviews» und «Cockpit Risiken & Massnahmen» Rel. v Rel. v Q1 Revised / committed plan = baseline MS1 Q2 On top of plan MS2 Actual MS3 MS4 Q3 Q4 Q1 Q2 Schedule adherence indicator Entlastung des Managements sowie in der Möglichkeit, schnell zu reagieren und teure Fehlentwicklungen zu vermeiden. Damit ist der potenzielle Nutzen von Informationen aus den Projekten aber bei weitem noch nicht ausgeschöpft. Noch wertvoller werden diese Informationen, wenn man sie für die Weiterentwicklung der Organisation nutzt. Gelingt es, das Wissen und die Erfahrung der Mitarbeitenden aus der konkreten Arbeit im Projekt zu erschliessen, ergeben sich in der Regel wertvolle Hinweise für Verbesserungen im weiteren Projektverlauf oder sogar für sämtliche Vorhaben einer Organisation. Eine andere probate Methode, um die Erfahrungen und das Wissen der Mitarbeitenden für Prozessverbesserungen und nicht nur für die Steuerung von Projekten nutzbar zu machen, ist die Projekt-Retrospektive. Sie beruht auf den Erfahrungen, die ein Team in einem Projekt gemacht hat. Diese Erfahrungen werden systematisch gesammelt und ausgewertet. Auf ihrer Basis werden konkrete Verbesserungsmassnahmen formuliert. Die Methode kann nach Projektabschluss, aber auch während eines längeren, noch laufenden Vorhabens eingesetzt werden. Der einfachste Weg, um das Wissen der Mitarbeitenden zu erschliessen, ist ein massgeschneiderter Fragebogen, den alle Teammitglieder ausfüllen. Er sollte sorgfältig formuliert sein, denn damit werden die Themen und der Ton der Antworten entscheidend beeinflusst. Insbesondere sollte vermieden werden, dass persönliche Animositäten die Rückmeldungen beherrschen. Die Antworten sollten anschliessend analysiert, anonymisiert und gebündelt werden. In einem Workshop können die Teammitglieder dann gemeinsam Vorschläge für Verbesserungsmassnahmen formulieren. Durch das systematische Vorgehen wird sichergestellt, dass keine wichtige Erfahrung ungenutzt bleibt. Beispiel 2 Projekt-Retrospektive in einem Teilprojekt In einem mehrjährigen Projekt führte ein Team nach Abschluss eine Projekt-Retrospektive durch. Es resultierte eine Liste mit gehaltvollen Verbesserungsvorschlägen für andere Projekte. Der grösste Teil davon beruhte auf Erfahrungen mit Hilfsmitteln und Methoden, die das Team während des Projekts für seine Arbeit eingeführt und positiv bewertet hatte. Dazu gehörten so genannte «How-To-Dokumente». In ihnen war etwa beschrieben, wie ein Softwarepaket installiert, ein Unit-Test durchgeführt oder Software portiert wird. Da aufgrund der langen Projektdauer die Mitglieder mehrfach wechselten, sorgten diese Dokumente für mehr Klarheit und Tempo. Besonders viele Rückmeldungen betrafen die Zusammenarbeit der einzelnen Teams im Grossprojekt. Zum Teil lagen hier positive Erfahrungen zu Grunde, zum Teil sahen die Antwortenden aber auch Verbesserungsbedarf. Die auf dieser Basis erarbeiteten Vorschläge des Teams reichten von einer disziplinübergreifenden Planung bis hin zur besseren Einbindung von Einzelpersonen in die Projektteams. 18

19 Mitarbeiterwissen gezielt nutzen Knowledge-Management Cockpit Risiken & Massnahmen Report date: 01. January 2008 Critical Issues, risks & main decisions: Ongoing needs: Mitigation, next steps: Key data and achievements: Overall status: Milestones: Key team members: Dependencies: Fragen zum Team und zur Kommunikation Haben wir die richtigen Personen mit den richtigen Aufgaben betraut? Wie gut konnten die Beteiligten ihre jeweiligen Stärken einsetzen? Wie gut konnten Sie Ihre eigenen Stärken einsetzen? Empfanden Sie die Ihnen zugewiesenen Aufgaben für sich selbst angemessen? Welche Personen oder Rollen haben uns gefehlt? Welches sind unsere Kernkompetenzen und Stärken im Team? Haben die Projektbeteiligten (Auftraggeber, Manager, Architekten, Entwickler, Qualitätssicherer, Tester) effektiv mitgearbeitet? Wenn nicht, wie könnten wir deren Beteiligung verbessern? Was war das positivste Erlebnis innerhalb des Teams? Wie wohl haben Sie sich im Team gefühlt? Wie bewerten Sie die Arbeit von Projekt- und Teilprojektleitung? Mit welchen Organisationseinheiten, Abteilungen oder Gruppen haben Sie besonders gut zusammengearbeitet? Die Konzentration auf weiche Faktoren ist typisch für Projekt- Retrospektiven. Deswegen liefern sie dem Management sehr wichtige Hinweise von den Betroffenen selbst, dank denen es die entscheidenden weichen Faktoren in Projektteams beeinflussen kann. Da es diese weichen Faktoren sind, die in der Regel zu Termin- und Kostenüberschreitungen führen, ist eine Retrospektive ein Beitrag zu einer effizienteren Organisation. Zudem sind Retrospektiven allein deshalb wirksame Massnahmen, weil sie das Klima im Team positiv beeinflussen und die Mitarbeitenden auf diese Weise produktiver werden. Diesem Nutzen stehen nur sehr geringe Kosten gegenüber. Denn die Teammitglieder fühlen sich durch die Befragung ernst genommen und geben gerne ihre Erfahrungen weiter. Die Erfahrungen der Mitarbeitenden an der Basis sind damit ein Schatz, den zu heben sich lohnt. Artikel online: Da es diese weichen Faktoren sind, die in der Regel zu Terminund Kostenüberschreitungen führen, ist eine Retrospektive ein Beitrag zu einer effizienteren Organisation. Daniel Hartmeier Kontakt: Senior Engineer in der Firma ERNI Consulting AG. Beratertätigkeit: Projektmanagement und Softwareentwicklung. Patrick Kupferschmid Kontakt: Senior Engineer in der Firma ERNI Consulting AG. Beratertätigkeit: Projektmanagement und Software Entwicklung. 19

20 Rework Weniger Korrekturen reduzieren den Aufwand Durch weniger Korrekturen den Aufwand reduzieren Wie Prozessverbesserungen das Rework optimieren. Rework lässt sich durch gezielte, punktuelle Prozessverbesserungen drastisch reduzieren. Um die Ansatzpunkte zu finden, ist es allerdings notwendig, die Ursachen für Überarbeitungen durch Messungen und Analysen genau zu bestimmen. Betrachtet werden sollte dabei der gesamte Produktlebenszyklus. Von Reto Zumbühl und Dr. Marco Prestipino 20