Von der Risikobuchhaltung zu einem strategischen Steuerungsinstrument

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1 Von der Risikobuchhaltung zu einem strategischen Steuerungsinstrument 9. Oktober 2014 Frankfurt am Main Frank Romeike, Geschäftsführender Gesellschafter RiskNET GmbH

2 Der Wunsch vieler Entscheider... Rundumsicht in einem integrierten Berichtswesen Transparenz und bedarfsgerechte Informationen Kompakte und einfache Steuerung Beherrschung der Prozesse zu jedem Zeitpunkt Seite 1

3 die Realität sieht häufig so aus Stellenweise mangelt es an geeigneten Instrumenten und Informationen. Anderes Extrem: Zu viele einzelne Stellhebel und Informationen überfordern! Seite 2

4 Nicht selten die Realität im Blindflug in die Krise! Seite 3

5 Wohin entwickelt sich das Risk Management? Status Quo: Der Geburtsfehler im Risikomanagement Vom Rückspiegelblick zu Szenarien Wohin geht die Reise? Trends und Herausforderungen im Risk Management Seite 4

6 Widerfährt den Risikomanagern das Schicksal der Kassandra? Kassandra (altgriechisch Κασσάνδρα, lat. Cassandra) gilt in der griechischen Mythologie als eine tragische Figur, die das Unheil immer voraussah*, aber bei ihrer Umgebung kein Gehör fand. * Der Sage nach war Apollo von ihrer Schönheit beeindruckt und er verlieh ihr die Hellsehergabe. Als sie den Gott jedoch zurückwies, verdammte er sie dazu, dass ihren Vorhersagen niemand glauben wird, so dass sie dem Eintreten der Ereignisse hilflos zusehen musste. Seite 5

7 Gute Frage: Wie hoch ist die durchschnittliche Lebenserwartung eines Unternehmens? Frank Romeike / RiskNET GmbH Seite 6

8 Wie hoch ist die durchschnittliche Lebenserwartung eines Unternehmens? Eine statistische Untersuchung europäischer und japanischer Unternehmen weist eine durchschnittliche Lebenserwartung von 12,5 Jahren aus. Ein Großunternehmen erreicht im Durchschnitt ein Alter von 75 Jahren. Älter als 100 Jahre sind nach Angaben der Creditreform nur 1,5 Prozent der aktiven deutschen Unternehmen. Creditreform schätzt das Durchschnittsalter auf 18 Jahre. Was sind aus Ihrer Sicht die Gründe? Seite 7

9 Ein wesentlicher Grund: Unternehmen sind blind für die wesentlichen Risiken % of top Gründe für die Vernichtung von Unternehmenswerten liegen im Bereich der strategischen Risiken! Customer Demand Shortfall Competitive Pressure 7 M&A Integration Problems 6 Misaligned Products 4 Customer Pricing Pressure 2 Loss of Key Customer Regulatory Problems R&D Delays Supplier Problems Cost Overruns 7 7 Accounting irregularities 6 Management ineffectiveness Supply Chain Issues 3 Foreign Macro- Economic Issues Strategic Operational Financial Hazard Quelle: Compustat, Mercer Management Consulting analysis High Input Interest Rate Fluctuation Commodity Price Lawsuits 58% 31% 6% 0% Natural Disasters Seite 8

10 Das muss nicht so sein. Denn Risikomanagement liefert Antworten auf wichtige Fragen Welche Erfolgsfaktoren habe ich identifiziert? Sind diese bedroht? Ist mein RORAC angemessen? Verfüge ich über die angemessene Liquiditätsreserve? Ist meine Risikotragfähigkeit ausreichend? Was sind meine Top-10-Risiken? Welche Streuungsbreite haben meine wichtigsten Erfolgsgrößen? Wie ist meine persönliche Haftung quantitativ zu bewerten? Welche Maßnahmen sollte ich umsetzen, um besser durch die stürmische See zu kommen? Seite 9

11 Wohin entwickelt sich das Risk Management? Status Quo: Der Geburtsfehler im Risikomanagement Vom Rückspiegelblick zu Szenarien Wohin geht die Reise? Trends und Herausforderungen im Risk Management Seite 10

12 Eine klassische Risk Map bzw. eine Risikobuchhaltung ist blind für die wesentlichen Risiken und hat methodische Grenzen Seite 11

13 Die klassischen Methoden der Risikobuchhaltung sind mit einer derartigen Komplexität überfordert! Quelle: Global Risks 2012: An Initiative of the Risk Response Network Seite 12

14 Das Geniale: Menschen denken (intuitiv) in Bandbreiten bzw. Szenarien Euro Umsatzwachstum in % Bildquellen oben (von links nach rechts): unpict - Fotolia.com, - Fotolia.com, istockphoto Kinder Erwachsene Unternehmen Bestes Szenario % Realistisches Szenario Anzahl Eiskugeln Urlaubsbudget Zeit Umsatz Zeit Schlimmstes Szenario Schlimmstes Szenario Realistisches Szenario Bestes Szenario Seite 13

15 Um diese und weitere Fragen zu beantworten benötige ich quantitative Methoden Quelle: senoldo - Fotolia.com Seite 14

16 Unternehmen müssen sich von ihrer rückspiegelorientierten Risikobuchhaltung verabschieden wenn sie ernsthaft eine Risikokultur leben möchten. Seite 15

17 Trotz des anerkannten Nutzens zeigt der Einsatz von Szenarien und Simulationen noch Potenzial Nutzung von Szenarien und Simulationen im Vergleich zu anderen betriebswirtschaftlichen Instrumenten 1) Rang Instrument Mittelwert 2) Standardabweichung 1 Setzen von Jahreszielen (z. B. Umsatz, Marktanteile) 5,46 1,52 2 Budgets 5,09 1,78 3 Kurzfristplanung (z. B. Kampagnen, Projekte) 4,74 1,62 4 Rolling Forecast 4,74 1,82 5 Ausarbeitung von Langfristplänen (Zeitraum 3 bis 5 Jahre) 4,71 1,71 6 Strategische Kontrolle 4,71 1,79 7 Wettbewerbsrelevante Faktoren (z. B. Preis, Qualität) 4,66 1,55 8 Etablierung einer Unternehmensmission 4,34 1,83 9 Formalisierte Kontrolle von Investitionen 4,31 1,69 10 Dynamische Verfahren zur Investitionsbewertung 4,26 1,54 11 Balanced Scorecard oder vergleichbares Instrument 4,11 1,90 12 Wertorientierter Kennzahlen (z. B. EVA) 4,11 1,92 13 Simulationsmethoden (inkl. Szenario-Technik) 3,67 1,88 14 Realoptionen 3,20 1,62 1) Quelle: Matthias Meyer, Frank Romeike, Jan Spitzner: Simulationen in der Unternehmenssteuerung. Ergebnisse einer empirischen Studie. RiskNET GmbH, Brannenburg, Seite 16

18 Das methodische Vorgehen Risikofaktor Absatzmenge Risikofaktor Rohstoffpreise Risikofaktor Zinsänderung Risikofaktor IT-Ausfall Risikofaktor Wettbewerb der Risikoaggregation... Erträge IST 2008 in T PLAN 2009 in T Umsatzerlöse Aufwendungen Materialeinsatz Personalkosten Zinsaufwand Verkaufsprovisionen Kundenskonto Hilfs- und Betriebsstoffe Stromkosten Instandhaltung Maschinen sonstiger Aufwand Abschreibungen Gewinn (vor Steuern) S1 S2... Sn Seite 17

19 In vier Schritten zum Ziel Beschreibung der Realität mit Hilfe stochastischer Werkzeuge Berechnung der Szenarien mittels Simulation Analyse & Optimierer Ergebnisse & Entscheidungen t1 t2 t3 P1 ~ ~ ~ P2 ~ ~ ~ P3 ~ ~ ~ P4 ~ ~ ~ Top-X-Risiken Verteilungsfunktionen Definition Input-Parameter Definition Output-Parameter Modellierung etc. Seite 18

20 Fazit: Die richtigen Werkzeuge im Risikomanagement helfen beim Aufbau eines robusten Unternehmens Frank Romeike / RiskNET GmbH Seite 19

21 Wohin entwickelt sich das Risk Management? Status Quo: Der Geburtsfehler im Risikomanagement Vom Rückspiegelblick zu Szenarien Wohin geht die Reise? Trends und Herausforderungen im Risk Management Seite 20

22 Die Herausforderung in der Praxis Seite 21

23 Risiko Scio me nihil scire. (deutsch: Ich weiß, dass ich nichts weiß. As we know, There are known knowns. There are things we know we know. We also know There are known unknowns. That is to say We know there are some things We do not know. But there are also unknown unknowns, The ones we don't know We don't know. Donald Henry Rumsfeld (1975 bis 1977 und 2001 bis 2006 US-Verteidigungsminister), 12. Februar 2002, Department of Defense news briefing Seite 22

24 Lessons learned 1: Black Swans and fat tails destroy companies What we call here a Black Swan is an event with the following three attributes. First, it is an outlier, as it lies outside the realm of regular expectations, because nothing in the past can convincingly point to its possibility. Second, it carries an extreme impact. Third, in spite of its outlier status, human nature makes us concoct explanations for its occurrence after the fact, making it explainable and predictable. Page , Sept

25 Lessons learned 2: Recognize the relevance of intangible assets Visible Assets Building Technology Production facilities etc. Intangible Assets (non-monetary assets that cannot be seen, touched or physically measured) Research & Development Intellectual capital Intellectual property (patent, trademark etc.) Human capital, know-how, knowledge etc. collaboration activities Brand name etc. Page , Sept

26 Lessons learned 3: Understanding the increasingly interdependent world Page , Sept

27 Lessons learned 4: Rethinking the Risk Management Culture Communication Risk is a value driver Risk Awareness Even unpleasant truths must be communicated Not all scenarios will occur: Acceptance of uncertainty Exchange of information across departments and hierarchical levels Risk Strategy Clear communication of goals and values of RM Clear definition of the processes and responsibilities set the tone from the top Motivation clear responsibilities Training (hard and soft skills) Control of processes Involvement of all employees (eg, interdisciplinary teams and Risk Committee) Appropriate software tools An effective risk management must be practiced in the organization! Risk management is everyone's job Page , Sept

28 Es kommt darauf an, aus der Zukunft zu lernen Frank Romeike / RiskNET GmbH Aus der Vergangenheit kann jeder lernen. Heute kommt es darauf an, aus der Zukunft zu lernen. [Hermann Kahn ( ), US-amerikanischer Stratege, Kybernetiker und Futurologe] Seite 27

29 Quelle: Süd-West Presse, Ulm Und bitte beachten: Das Restrisiko Seite 28

30 Frank Romeike is the Managing Partner and owner of RiskNET GmbH as well as founder and shareholder of RiskNET Advisory - Romeike, Hager & Partner. He is also editor in chief of the journals RISIKO MANAGER" and "Risk, Compliance & Audit." He has trained and coached more than 6,000 risk managers. Previously, he was risk manager at IBM Central Europe, where he was involved in the implementation of the global risk management process of IBM. He is a graduate from Cologne University with a M. A. and University HDU with a Master in risk management and compliance (MBA). He is a member of various professional associations and author of numerous publications and standard references on risk management and value-based management. Frank Romeike is a lecturer at the University of Coburg (MBA Insurance Management; focus: risk management in insurance companies), the University of Augsburg and Deggendorf University (Masters program risk and compliance management, joint project of TÜV Süd and RiskNET) and the Ludwig Maximilian University of Munich. With RiskNET (www.risknet.de) he has built by far the leading portal on Risk Management and Compliance. Frank Romeike is a frequent speaker at national and international conferences on the topics of risk management, value-and risk-based management, scenario analysis and business valuation. Seite 29

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