Change. Management Das Magazin. ICG Infora Consulting Group GmbH Graz Wien Budapest Berlin,

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1 Change Management Das Magazin ICG Infora Consulting Group GmbH Graz Wien Budapest Berlin,

2 2 Change Inhalt Change 4 Managementberatung, die wirkt 12 Meinen blinden Fleck kenne ich ganz genau 15 Change geht unter die Haut Strategie und Führung 18 Strategie ist Führungsjob 22 Sind Sie schon Leader oder noch Manager? 26 Den Wandel mit Feedback steuern 29 Zielgerichtet planen und steuern Organisation 34 Wie werden Organisationen high performing? 41 Lean Management bewährte Technik neu gelebt 45 Talk influences action Öffentliche Verwaltung, Kultur und Sport 51 Auf dem Weg zur Effektizienz 53 Mythos wirkungsorientierte Steuerung 55 Verwaltung neu gedacht 61 Kreativwirtschaft mehr als ein Hype? 64 Sport für alle verlangt neue Disziplin 36 Kunden 66 Miteinander 70 ICG People and Facts

3 Change 3 ICG Editorial 25 Jahre CoCreation 25 Jahre Infora Consulting Group das bedeutet ein Vierteljahrhundert, in dem bei uns eine Menge an Erfahrung entstand und wir unsere Identität als professionelle Change-Berater ausbilden konnten. Dafür ein herzliches Dankeschön an unsere Kunden. Auch in Zukunft wollen wir vorne dabei sein, als Gestaltende und als Lernende und vor allem als Partner beim Change Management. Die Themen Strategieentwicklung, Organisationsgestaltung, Steuerung und Führungskräfteentwicklung sind unsere fachliche Basis. Aber nur durch Sozialkompetenz, Prozessverständnis und unsere persönlichen Werte werden wir für unsere Kunden wirksam, wenn es darum geht, nachhaltige Veränderungen zu begleiten. Das ist die Ambition, die uns als ICG-Team auch künftig antreibt. In dieser Sondernummer von Change Management das Magazin bieten wir Ihnen einen Einblick in unser Arbeitsspektrum. Viel Spaß beim Lesen und inspirierende Impulse für Ihren Management- Alltag wünscht Ihnen Ihr ICG-Team

4 Managementberatung, die wirkt Berater gibt es wie Sand am Meer. Und folglich eine Vielzahl an unterschiedlichen Beratungsstilen. Wie wirken sie und wo liegt der Unterschied?

5 Change 5 Nach einem Konjunkturknick An - fang des Jahrtausends boomt der Mainstream der Beratung wieder. McKinsey & Co verkaufen nach bewährtem Muster große Konzeptprojekte: Sie formulieren Strategien, arbeiten neue Organisationskonzepte aus und spüren Kostenpotenziale auf. Damit entstehen mit viel Aufwand hoch - wertige Konzepte, aufbereitet in Powerpoint-Slides aber zumeist kein neues Verhalten. Auch das Trainings geschäft floriert. Viele Institute lie fern effekt - volle Programme, um Verhaltensänderungen zu bewirken bzw. neue Ma - nagementmethoden einzuführen (CBT, Multimedia, Outdoor usw.). Von einer Wirkung in der Praxis ist man aber oft weit entfernt. Zentraler Kritik punkt: Die Trai nings sind nicht an den Unter - neh mensalltag angekoppelt. Die auf Systemeinführungen spe - zia lisierten Beratungsfirmen machen heute zwar weniger Geschäft als zu Zeiten, wo SAP, ISO & Co in aller Munde waren. Dafür finden sich immer neue Managementmethoden, wie z. B. BSC, Performance Management, 360-Grad-Feedback, die helfen sollen, besser zu sein als der Wettbewerb. Ei ni - ge neue Themen wie Corporate Social Responsibility oder Wissensbilanzen sind gerade in der Entwicklungs phase. Wie gut wirken diese Sys teme? Oder behindern sie gar not wendige Ent wicklungen? Eine häufige Motivation für viele Systeme lautet: Was die Marktfüh rer haben, brauchen wir auch. Die Rationalisierer Rationalisierungsberater haben immer Saison, nicht nur zu Zeiten schlech - ter Konjunktur. Mit einfachen Me - Gute Beratung wirkt und schlechte Bera tung kostet Geld. Ist es so? Kaum eine andere Profession wie die Ma nagementberatung bie tet so wenig Klarheit über ihr Leis tungs ver - sprechen. Schöne Konzepte be wir ken noch gar nichts. Die Wirkung zeigt sich erst in der Pro blem lösung und in nachhaltiger Verhaltensänderung. tho den und viel Manpower arbeitet man gegen ein schwaches Management. Ihr Leistungsversprechen: Mit viel Druck jegliche Art von Kosten zu senken und den angesammelten Speck entfernen. Wesentliches Verkaufsargument: Die ersten Analysen sind gratis und die Berater verdienen dann abhängig vom Einsparungserfolg. Grundsätzlich ein guter Ansatz für eine radikale Schlankheitskur aber sind diese Pro gramme auch nachhaltig? Wenn die erforder - lichen Ent wicklun gen in den Ma na - gement struk turen, in der Kultur und bei den Systemen nicht stattfinden, werden Ver haltensmuster dann wirk - lich verändert? Die Berater be kom men davon nicht mehr so viel mit. You have done a good job und das Ho norar wird überwiesen. Auf zum nächs - ten Rationalisierungsabenteuer! Ein Grundprinzip vieler Mainstream- Berater lautet: Beratung ist dazu da, das Management auf Vor dermann zu bringen. Es geht da rum, mehr zu wissen und fachlich besser zu sein, Be - weise zu liefern, effi zientere Methoden zu haben und neue Tools oder Konzepte von außen zu verkaufen. Die Erfüllungsgehilfen Deren Prinzip lautet: Wir Berater müssen für das Top-Management oder den Aufsichtsrat arbeiten. Mitarbeiter sind so weit einzubinden, damit die Akzep tanz von Lösungen steigt. Der Auftraggeber selbst ist Berichts- und Konzeptempfänger und nicht Teil der Be ratung. Ein wichtiges Element die - ses Beratungshandwerks ist es, die entwickelten Lösungen über professionell designte Powerpoint-Slides gut zu verkaufen. Die Berater arbeiten dabei oft gegen das mittlere Mana - gement. Ihr Auftrag ist es, auf die Mitarbeiter durch pfiffige Methoden Druck auszuüben, sie von Systemen zu überzeugen oder ganz einfach nur Informationen von ihnen abzuholen. Alles nur negative Unterstellungen gegenüber Beratern? Nein, überhaupt nicht. Jeder Beratungsstil hat seine Berechtigung und oft braucht es ge - rade die eine oder andere Art von Beratung. Jede der zuvor dargestellten Form kann in bestimm ten Fällen passend und hochwirksam sein. Struk - turen können aufgebro chen, Wissen und Methoden schnell und effizient ins Unternehmen gebracht und Kon - zepte sauber strukturiert werden. Dies sind oft Arbeiten, für die das Mana - gement entweder zu wenig Zeit, Mut oder nicht das professionelle Hand - werkszeug hat. Hart gesagt, braucht es manchmal die Berater als Söldner des Managements. Die Systemiker Ob Prozessberater, Coaches, Orga nisationsentwickler: Über viele Jahre galt es als schick, sich systemisch zu nennen. Fast jeder Berater, der sich

6 6 Change mit psychosozialen Prozessen (individuelle Entwicklungen, Gruppendy - namik und Organisationsentwicklung) beschäftigte, war stolz auf sein systemisches Theoriefundament. Die Lo - gik dahinter unterscheidet sich massiv vom rationalen Weltbild vieler Kon - zeptberater. Organisationen wer den als soziale Systeme verstanden, die sich autopoietisch verhalten und nicht instruierbar, sondern nur irritier bar sind. Es gilt Kunden-, Berater- und Berater-Kunden-Systeme zu dif feren - zie ren und Beratung als hochprofessionelle Intervention zu verste hen. Aber welcher Manager unter hält sich gern in dieser für ihn ungewohnten Sprache? Wer spürt gerne die Dis tan - ziertheit, manchmal sogar ins Über hebliche abgleitende Professionali tät von unorthodoxen systemischen Bera tern? Als Mana ger will man Probleme lösen, Zu kunft gestalten und etwas bewegen. Die Logik der System theo - rie ist fas zinie rend und eine solide Ba - sis für nachhaltige Entwicklungen. Dialogische Methoden bzw. analoge Ausdrucksformen wie Malen, Thea - terspielen, Aufstellungen beein drucken und sind wich tige Interventionen, um emotio nale Ebenen anzusprechen. Aber was ist, wenn es um handfeste Managementfragen geht? Wenn Kon zeptkom petenz für Organisations - struk turen, Strategie, Innovation oder gar kauf männische Methodik ge for - dert ist? Dann braucht es andere Berater, die Expertisen einbringen oder eben nach der Söldner -Logik arbeiten. Also beschäftigt man beide Typen zeitgleich was nicht so einfach ist. Die Beratertypen ticken in ihren Welt - bildern sehr unterschiedlich. Manch - mal gelingt die Kooperation zwischen Konzeptberatern und Systemikern. Sehr oft enden solche Prozesse aber im Wett - streit, welcher Beratungs an satz der bes sere sei oder welche Vor gangs wei se dominiert. Der Kunde hat dann zwei Dienstleister: Einer, der Ergebnisse liefert, und einer, der Hypothesen bil - det, mit ihm das Verhalten reflektiert und soziale Interventionen setzt. Eine Synthese, die wirkt die CoCreation-Beratung Liest man aktuelle Publikationen, glauben Berater eine neue Beratungsform gefunden zu haben. Begriffe wie Komplementärberatung oder integrierte Prozess-/Fach bera tung benennen etwas, das es aber schon länger gibt. Wir nen - nen es Co Creation. Die se Bera tungs - form war und ist aber nicht Main - stream, weil da bei an die Profession be sondere An for de rungen ge stellt werden. Syste mi sche Netzwer ke können diese ebenso schwer er füllen wie die klassische expertenorientier te Bera - tungsindustrie. Was also sind die Qualitäten der CoCreation-Bera tung? Effektive und integrative Managementberatung Berater werden meist geholt, um etwas zu verändern. Die Fälle, wo es ICG bloß um externes Absichern von be - reits getroffenen Managementkon zepten geht (Legitimationsberatung), sind zwar häufig, aber eher als Exper ten - gutachten und nicht als Change-Be ra - tung zu bezeichnen. CoCreation-Be ratung dagegen be - deutet, dass Ma nagement und Berater eine Phase der Unternehmensent - wicklung partnerschaftlich betrei ben. Es geht darum, gemeinsam Erfolge zu schaffen und Krisen zu durchle ben und das alles im Sinne der nach hal - tigen Entwicklung des Un terneh mens. Am Beginn steht ent weder eine kon - krete Problemstellung, eine unterneh - merische Herausfor de rung oder ein - fach nur ein diffuses Un wohlsein des Managements mit dem Status quo. Für eine effektive Chan ge-bera - tung sind unterschiedliche Bera tungs - quali täten notwendig: Erstens braucht es Management-Know-how am State of the art über Organisations design, Stra tegie, Steuerung, Human Resources, Produktion oder Innovation. Zwei - tens geht es um fundiertes Wis sen und Er fahrung, wie Change gelingen kann, und um den Einsatz von pro fessio nel - ler Methodik dazu. Und drit tens sind profunde Quali täten der Pro zess be ratung notwendig. Man braucht psy chosoziale Kompe ten zen und Bera ter per - sönlichkeiten, die soziale Systeme und ihre Dynamiken verstehen und wirk - sam in grup pen dynamischen Pro zes - sen intervenie ren können. Es sind die Qualitäten eines Coaches und Be glei - ters sowie die ei nes professionellen

7 Change 7 People, who are committed to maintain yesterday, are not able to create tomorrow. Peter Drucker Prozess-Mode ra tors für Workshops und Großgruppen veranstaltungen. Sparringpartner statt Besserwisser CoCreation-Berater arbeiten auf Augenhöhe mit dem Management, neh - men eigene Standpunkte ein und kön - nen psychosoziale Kompetenzen und Managementwissen verbinden. Sie verfolgen nicht das Ziel, besser zu sein als der Auftraggeber oder diesen bloß zufriedenzustellen. Sie wollen mit ihm in die gemeinsame Aufgabe einstei - gen, über eine gewisse Zeit die Un - ternehmensentwicklung zu betrei ben. Manager und Berater klären dann ihre Rollen und Kompetenzen. Was sie verbindet ist ein gemeinsa mer Sinn raum (eine Idee, eine Aufgabe) ge paart mit Vertrauen und Offenheit. In der Pra - xis gelingt das über die ge mein same Planung von Verände rungs pro zes sen, die Auswertung von Erfah run gen und durch inhalt liche Dis kus sionen auf Augenhöhe. Jeder macht seinen Job. Der Ma na - ger führt seine Mitarbeiter, der Be ra ter gestaltet das Design von Workshops oder organisiert externes Know-how. CoCreation funktioniert auf Basis von Vertrauen zwischen Managern und Beratern: Vertrauen in die ge meinsame Aufgabe, Vertrauen in die jeweilige Kompetenz und das Commitment, sich offen Feedback zu geben. Keine Solo- Darstellung CoCreation-Beratung erfordert ein Team von Beratern, die alle mit die - ser Grundhaltung arbeiten und die abhängig von der Situation (in Beraterdeutsch: dem Kontext ) in unterschiedlichen Rollen arbeiten können. Braucht es mehr Konzept, wird die ses eingebracht, braucht es mehr Trai - nings- oder Coachingkompetenz, kommen Personalentwicklungspro fis ins Spiel. Oder sind Strategie-Work shops zu designen und zu mode rieren, dann arbeiten wieder andere Beratertypen. Beratungsunternehmen, die als Co- Crea tion-berater aufgestellt sind, unter scheiden sich von der Bera tungs - industrie und losen Netzwerken ganz wesentlich. Sie verfügen über ein starkes Kernteam von fachlich kompetenten und in sozialen Prozessen erfah re - nen Beratern. Jeder im Team ver steht das Handwerk der Organisationsent - wicklung, der Gruppendynamik und des dialogischen Arbeitens. Jeder hat zumindest eine fachliche Kompetenz, z. B. Strategie, Organisation, Human Resources, Innovation, Produktion. Und sie verstehen das Managementgeschäft. Partnerschaft auf Zeit Neben diesem Kernteam braucht es Profis für Spezialfelder, die in jedem Change-Prozess auftauchen. Sei es fachlich oder psychosozial. Alle Berater verbindet die Grundhaltung, nach den Prinzipien der CoCreation ganz - heitlich zu arbeiten. Es geht immer um Wirkung, das heißt Lösung von Problemen und nachhaltiges Ler nen im Kundensystem. CoCreation-Beratung bedeutet Partnerschaft auf Zeit: Die Phase einer intensiven Kooperation zwischen Kunde und Berater dauert zwar meistens länger als bei klassischen Mainstream- Beratungen, endet aber ganz klar, so - bald die Meilensteine der Entwicklung erreicht sind. Nicht jeder passt zu jedem Harvey A. Hornstein, Professor an der Columbia University in New York City, hat ein simples, aber beeindruckendes Modell: Wirksam ist ein Berater, wenn es ihm gelingt, eine große Schnittfläche von me, context und models zu erreichen das heißt, wenn die Beraterpersönlich - keit, die Modelle/Methoden und der Kontext (d. h. die spezifische Situation, in der sich das Unternehmen befindet) gut zusammenpassen (siehe Grafik). Me Model Context Ist ein Berater ein Top-Profi, verfügt er über passende Modelle, aber der Kontext passt nicht dazu, scheitert dieser Berater. Gleiches gilt, wenn der Berater zum Kontext passt, ihm aber die Methodik fehlt. Oder ein Unter - nehmen hat die richtigen Lö sungs - ansätze für den Kontext und scheitert dann an der Persönlichkeit des Beraters.

8 8 Change Die Top-Fünf-Qualitäten der CoCreation-Beratung 1. Jedes Unternehmen hat seinen blind spot. Ungeschriebene Gesetze werden nicht hinterfragt, dem Feedback- System fehlt es an Frische und Wir - kung. Man lebt im eigenen Biotop und das ist im bestimmten Maße gut so, weil es stabilisiert. Beratung sorgt für den Blick von außen (Kunden, andere Unternehmen, Berater etc.) und ist ein wichtiger Impuls, um Organisationen in Bewegung zu bringen. Die Kunst dabei ist es, für die Situation das richtige Maß, das stimmige Timing zu finden und die Gradwanderung zwischen Akzeptanz und Ab - lehnung zu meistern. Beispiele für Feedback-Situationen sind: eine Kun - den konferenz in Anwesenheit des Ma - nagements, ein open staff (d. h., Berater reden vor dem Management wie in der Kaffeeküche, sie tun so, als ob das Management nicht anwesend wä re) oder ein offenes Vier-Augen-Feed back an den CEO über des sen för der lichen und hinderlichen Verhaltensmuster. 2. Außensicht einbringen, Feedback organisieren Energien mobilisieren, Blockaden beseitigen Entwicklung erfordert Energie. Die se ist in vielen Personen vorhanden, wird aber nicht ausreichend genutzt. Die beiden Angelpunkte zur energetischen Mobilisierung sind: Einerseits Dia - logprozesse, die emotional etwas bewegen (z. B. mit dem Vorstand inhaltlich an Zukunftsbildern arbeiten, unterschiedliche Interessensgruppen in einem Workshop zur Sprache bringen und die Gruppendynamik nut zen). Andererseits geht es darum, Blocka - den zu lösen. Das kann bedeuten, sinnlose Regelwerke über Bord zu werfen, bestimmte Meetings zu verändern oder aber auch eine Führungskraft, die per - manent Sand ins Getriebe streut, zu entfernen. Die richtigen Barrieren zu beseitigen, wirkt oft Wunder und bringt Energie in Fluss. 3. Architektur und Roadmaps entwickeln Veränderung braucht Orientierung und stabile Elemente. Landkarten bzw. Change-Architekturen helfen dabei, Sicherheit im Vorgehen und damit Orientierung zu geben. In welcher Phase, in welchen Strukturen laufen die Prozesse? Welche Kommunikationselemente gibt es? Wie wird ge - steuert, wie wird entschieden? Wo werden Interessen ausgehandelt? Beim Hausbau nutzen Bauherren das Knowhow von Architekten. Beim Mana ge - ment von Veränderungen schlüp fen Berater in diese Rolle und bringen das Know-how ein, mit dem diese so zia - len Architekturen entstehen. 4. Fach-Know-how und Werkzeuge richtig einsetzen Wer nur einen Hammer kennt, für den ist jedes Problem ein Nagel. Also braucht es einen richtigen Werk zeug - koffer. Veränderungsprozesse brau chen das richtige Fach-Know-how und ein - fa che Werkzeuge, um von der Kon zep - tion ins Tun zu kommen. Ob es sich um Vorgehens-Checklisten, Muster auswer tungen, Excel-Sheets, Workshop- Drehbücher, Analysefragen o. Ä. handelt wenn es zum Kontext passt, hel fen diese Werkzeuge die Wirkung zu steigern. Berater müssen in der Lage sein, ihre Werkzeugkisten zu öf f - nen, den Kunden Teile daraus an zu - bieten und sie bei der Handhabung zu unterstüt zen. Im Gegensatz zum Handwerker geht dieses Werk zeug dann aber in den Besitz des Kunden über nur dann hilft es im laufenden Managementbetrieb. 5. Gemeinsame Sache machen Es geht um die Sache. Es geht um das, was erreicht werden soll, und es geht um das Gemeinsame. Wie in jeder guten Beziehung gibt es Up s and Down s. Auch CoCreation-Beratung gelingt selten ohne Krise. Doch auch kritische Erfahrungen werden ge teilt. Im Unternehmen gehört der Erfolg den Managern. Die Berater bleiben im Hintergrund. Aber beide wissen genau: Nur gemeinsam wa ren die Ent wicklungen möglich. Manchmal kommt die Erfolgsstory erst Jah re später an die Oberfläche. Welche Erfahrung mit Beratungsformen haben Sie gemacht? Wann wirkt Bera tung für Sie? Was halten Sie von unserem Kon zept der Co Creation-Beratung? Schreiben Sie uns. Wir freuen uns auf Ihr Feedback.

9 Change 9 Edgar Schein emeritierter Professor an der MIT Sloan School of Management Interview Ed Schein on Consulting Expert and process consulting are two different ways to help leaders to develop their organization. What could be your ideas, how to integrate these two modes to reach high impact? Schein: I have always argued that any consultation must start with process consultation in order to identify the problem and the clients situation. Once valid in for mation has surfaced, the consul tant can switch into the expert mode as appropriate. It is never appropriate to start as an expert because there is not enough informa tion to know what the client really needs. What is important for a customer, who really wants a sustainable development of his organization, when he chooses his consultant? Schein: The customer should also start with a process consultant to work out what the problem is and what kind of expert help he might need. It is like going to the doctor first before going to the specia list or surgeon. What are the requirements for organizational development pro cesses, which top management has to fulfill, to improve the impact of the consultant? Schein: The top management should manage its own affairs and use the consul tant initially to identify how to improve their own decision making processes. Then mana gement and the consultant together can identify what other processes are needed but the consultant should have his impact through facilitating better management processes. Ed Schein ist auch für uns ICG-Berater ein großes Vorbild. In Workshops und persönlichen Gesprächen konnten wir von Ed spannende Impulse für unseren Beratungsansatz gewinnen. Literaturtipp Process Consultation revisited Building the Helping Relationship Edgar H. Schein; Addison Wesley Longman; 1999

10 10 Change Unsere Beratungsleistungen Strategie Entwicklung von Geschäftsstrategien Strategieworkshops Strategische Positionierung Innovationsmanagement Feedback-Prozesse Organisation Geschäftsprozessoptimierung Organisationsdesign Restrukturierung Supply-Chain-Management Lean Production Führung Management-Development Potenzialanalysen Coaching Teamentwicklung Steuerung Integrierte Planungs- und Steuerungsprozesse Controllingorganisation Betriebswirtschaftliche Konzepte Benchmarking Integriertes Change Management Bereichs- und Unternehmensentwicklung Rapid Results-Projekte Cultural Change-Prozesse Change Management-Qualifizierung

11 Die eigentliche Entdeckung besteht nicht darin, Neuland zu finden, sondern mit neuen Augen zu sehen. Marcel Proust

12 12 Change Wie stark beeinflussen unsere inneren Bilder die Art und Weise, wie wir wahrnehmen und handeln? Hindern Sie uns dabei, Neues zu denken und zu schaffen? Meinen blinden Fleck kenne ich ganz genau Spannende Ideen werden nie realisiert, brilliante Konzepte nie verwirklicht, strategische Signale nicht wahrgenommen oder falsch interpretiert: Das Festhalten an vertrauten Denk- und Handlungsweisen kann dramatische Folgen haben. Vor allem kommt eines zu kurz: Innovieren ist geil! Die Art und Weise, wie wir die Welt sehen, hängt von unseren Annahmen über das Wesen der Din ge ab. Egal ob es sich um soziale Systeme wie Familien oder Organisationen handelt oder um unternehmeri sche Fragestellungen: Die inneren Bilder, die wir haben, wirken wie Fil - ter und Übersetzer dessen, was wir aus unserem Umfeld wahrneh men. Vor allem aber steuern sie, wie wir agie - You cannot have innovation, unless you are willing and able to move through the unknown and go from curiosity to wonder. Dawna Markova and Mary Jane Ryan ren oder reagieren. Das allein ist noch kein Problem problematisch wird es, wenn wir uns dessen nicht bewusst sind. Mentale Modelle als Barrieren? Die inneren Bilder vom Wesen der Dinge an die Oberfläche zu holen, zu überprüfen und zu verbessern so definiert Peter Senge die Kunst des Umgangs mit mentalen Modellen. Als permanenten Lernprozess begriffen, wird es damit einfacher, neue Pers - pektiven zuzulassen, d. h. mentale Modelle nicht als Barrieren wirken zu lassen. Mein blinder Fleck damit mei - nen wir unsere eigenen Bilder vom Wesen der Dinge, über die wir uns selbst nicht (immer) bewusst sind, die unser Verhalten aber höchstwahr - schein lich beeinflussen. Was tun? Wie kann ich meinen blinden Fleck be - leuchten? Peter Senge beschreibt spezifische Fertigkeiten zur Reflexion und Erkundung mentaler Modelle. Diese erscheinen uns besonders nütz lich, um unsere eigenen Innova tions barrie ren zu überwinden. Abstraktionssprünge erkennen Wir nehmen ständig unzählige Details wahr. Um uns darin nicht zu verlieren (Stichwort: Reizüberflutung), abstrahieren wir ständig. Wir ersetzen viele konkrete Beobachtungen durch Verallgemeinerungen und ordnen sie in begriffliche Kategorien ein. Das ist gut und hilfreich, um Komplexität zu reduzieren. Lernen, Neues, Innovatives entsteht so aber kaum denn das würde bedeuten, die Logik der Kategorien zu hinterfragen und damit auch ein Einlassen auf Kom - ple xität und temporäre Unklarheit. Aufgrund vereinzelter Beobachtun - gen ha ben wir z. B. ein konkretes Bild darüber, wie unsere Kunden ihre Kaufentscheidung treffen etwa nach dem Preis. Unsere Bemühungen sind darauf ausgerichtet, den Preis mög - lichst gering zu halten mit all den damit verbundenen Maßnahmen wie Kostensenkung etc. Neue, spieleri - sche Ideen, wie wir unsere Leis tun - gen anders, neu, innovativ ge stalten könnten, fallen uns kaum ein. Wenn Ihnen aber das Innovieren Spaß macht und Sie wie wir da von überzeugt sind, dass es sich auszahlt, dann ist ein Schritt zur Seite, zur Über prüfung der eigenen mentalen Modelle wichtig: Unterscheiden Sie bewusst zwischen direkten Beobachtungen und daraus gezogenen Verallgemeinerungen. In Alternativen denken Ergebnisorientierung, Entscheidungsstärke usw. sind häufig verwendete Begriffe, um gute Führungskräfte zu beschreiben. Die Kehrseite der Me - daille: Entscheiden heißt immer auch, alle anderen Möglichkeiten auszu - schließen, d. h., sie bleiben unentdeckt. Es sind aber gerade die Neu gierde und die Lust, Neues zu er kunden, die Innovation möglich machen. Wichtig ist, eingefahrene Gewohnheiten loszulassen denn die Häufigkeit, mit

13 Change 13 der wir gewohnte Abläufe oder Denk - muster ändern, prägt auch unsere Ge - hirnstruktur selbst. Und das wiede - rum wirkt auf unser Gehirn zurück: So entstehen neue Wege, neue Synapsen und neue Ideen. Markova und Ryan, zwei in New York tätige Change-Beraterinnen, raten: Ersetzen Sie öfters mal alte Ge - wohnheiten oder Rituale durch neue. Mit alten Gewohnheiten brechen Ändern Sie kleine Dinge in Ihrem Alltag: Nehmen Sie andere Wege und Routen, um an Ihr tägliches Ziel zu gelangen. Kosten Sie wieder einmal etwas, das Ihnen eigentlich nie ge - schmeckt hat; versuchen Sie, die all - täglichen Handgriffe statt mit der rechten Hand mit der linken zu ma - chen (bzw. umgekehrt). Verlassen Sie die Komfortzone suchen Sie neuartige Aufgaben, im Grenzbereich zwischen Herausfor derung und (noch nicht) Überfor de rung. Denn: Veränderung soll vor al lem Spaß machen. Und Ach tung: Freu de an Ver - änderung ist an steckend! Neue Perspektiven gewinnen Wie Individuen haben auch Organisationen blinde Flecken: Das Bild, das wir als Unternehmen von unseren Kunden haben, ist nur ein Bei - spiel von vielen. Konfrontieren Sie sich, Ihre Kollegen, Ihre Mitarbeiter mit neuen Erfahrungen: Sind Sie ge - wöhnlicherweise nur mit Ihrem eige nen PKW unterwegs? Dann nehmen Sie einmal mit großen Koffern be - packt ein öffentliches Verkehrsmittel zum Flughafen. Borgen Sie sich ei - nen breiten Kinderwagen aus, schie - ben ihn eine Stunde quer durch die Stadt und suchen Sie dann auf einem Kinderspielplatz das Gespräch mit einer jungen Mutter wen sonst trifft man dort? (Ach tung: mentales Mo - dell!) Oder: Lassen Sie sich von ei - nem Obdach losen, den Sie auf der Straße anspre chen, erzählen, wie er die Welt sieht. Das Spielerische (wieder-)entdecken Entdecken Sie das Spielerische, das Sie als Kind hatten, wieder. Versu - chen Sie, sich dabei nicht zu ernst zu nehmen das verdirbt den Spaß am Ausprobieren und verhindert neue Ideen. Und seien Sie so frei, blöde Fragen zu stellen. Vorschläge dieser Art würden uns noch viele einfallen: Wichtig sind zwei Dinge: Das Einlassen auf Unbekanntes und Öffnen für neue Erfahrungen sowie das bewusste Hinschauen und Auswerten dessen, was die neue Erfahrung mit Ihnen als Individuum oder auch als Gruppe macht. Veränderung in die Organisation bringen Alles schön und gut, werden Sie vielleicht sagen. Wie hilft das aber dabei, die eingangs zitierten Ideen und Konzepte tatsächlich zu verwirklichen? Oder anders gefragt: Wie werden Veränderung und Innovation an ste ckend? Ohne Anspruch auf Vollständigkeit haben wir dazu ein paar Hinweise zusammengestellt: 1. Fördern Sie Offenheit Peter Senge unterscheidet zwischen partizipativer und reflektiver Offenheit. Partizipative Offenheit bedeu tet, dass es in einer Organisation mög lich und gewünscht ist, den eigenen Stand - punkt zu äußern. Reflektive Of fenheit heißt zudem, den eigenen Standpunkt und auch den der anderen konstruktiv zu hinterfragen. Schaffen Sie Raum und Zeit für offenen Austausch und leben Sie dies selbst vor. 2. Vermeiden Sie den Power-Point-Modus Keine Frage, formale Projektstruktu - ren wie Steuergruppen, Projektteams und Arbeitsgruppen machen aus verschiedenen Gründen Sinn. Das bedeutet aber nicht, dass es eine Aufgabenteilung geben muss, die immer Nachdenken und Arbeiten bzw. Entscheiden und Abnicken heißt. Es geht um Beteiligung auf allen Ebe - nen. Bauen Sie daher immer wieder kleine Arbeits- und Dialogsequenzen sowie Elemente der Reflexion und Auswertung ein. 3. Achten Sie auf unterschiedliche Geschwindigkeiten Entwicklung und Prototyping funk - tionieren oft nur in kleinen, abgekoppelten Gruppen. Projektteams oder Pilotgruppen stecken tief drin, lernen

14 Literaturtipps Die fünfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation Peter M. Senge; Clett-Cotta; 10. Auflage, 2006 The Open Mind: Exploring the 6 Patterns of Natural Intelligence Dawn Markova; Red Wheel/Weiser; 1996 und verändern sich selbst. Das ist auch wichtig: Die Basis für Veränderung liegt bei den Individuen und der klei - nen Gruppe. Genauso wich tig ist es aber auch, dem Rest der Orga ni sa - tion nicht davonzulaufen. Oh ne Transfer und Kopplung an die Or gani sa tion in Lern- und Dialog strukturen, aber auch über organisationale Förderung persönlicher Netz werke wird sich nichts verändern. Spieglein, Spieglein Innovation liegt bei jedem Einzelnen. Frei nach dem Motto: Ach, wie Alles beginnt klein. Die Basis für or ganisationale Veränderung und 14 Change Sie sehen: Das Brechen von alten Gewohnheiten kann mühevoll sein und hat Grenzen. Also übertreiben Sie es nicht. Die Kunst liegt darin, genau die richtige Spannung zu finden: nicht zu schräg und neuartig, aber deut - lich anders als gewohnt. Und noch eine Warnung: Auch das Beleuchten des blinden Flecks ist nicht immer angenehm. schön ist mein blinder Fleck! Des Kaisers neue Kleider Erinnern Sie sich noch an das Märchen Des Kaisers neue Kleider? Ein Kind noch nicht gefangen in mentalen Modellen sah nur den nackten Mann und rief dies laut hinaus. Ein Kaiser lässt sich von zwei Betrügern für viel Geld neue Gewänder weben. Die beiden er klä ren, die Kleider seien nicht ge wöhn lich, sondern könnten nur von Personen gesehen werden, die ihres Amtes würdig und nicht dumm seien. Tatsächlich geben die Betrüger nur vor, zu weben und dem Kaiser die Kleider zu überreichen. Der Kaiser bewundert die schönen Kleider aus Eitel keit und innerer Unsicherheit erwähnt er nicht, dass er die Kleider nicht sehen kann. Auch die Menschen, denen er seine neuen Gewänder präsentiert, geben Be geisterung über die scheinbar schönen Stoffe vor. Ihr fixes Bild von der Würde des Kaisers hindert sie daran, ihn so zu sehen, wie er ist: als nackten Mann. Der Schwindel fliegt erst auf, als ein Kind ausruft, der Kaiser habe gar keine Kleider an. Spieglein, Spieglein Alles beginnt klein. Die Basis für organisationale Veränderung und Innovation liegt bei jedem Einzelnen. Frei nach dem Motto: Ach, wie schön ist mein blinder Fleck! ICG

15 Change 15 Verändern Sie sich gerne oder hätten Sie lieber, dass alles so bleibt, wie es ist? Insbesondere dann, wenn es Ihnen gut geht? Change geht unter die Haut Rezeptbücher über Change Management wurden schon viele geschrieben. Manche könnten von Haubenköchen stammen, vieles ist aber klassische Hausmannskost. Trotz aller schönen Modelle, Methoden und Bücher liegt die Erfolgs - quote weit unter 30 Prozent. Liegt es vielleicht daran, dass erst emotionale Betroffenheit Veränderung bei Menschen möglich macht? Die klassische Managementwelt glaubt an die Steuerbarkeit von Unternehmen. Viele wollen ihr System einfach beherrschen, folgen Ursachen-, Wirkungszusammenhängen und setzen stark auf klassische Steue - rungsinstrumente. Das Weltbild da - rüber ist ein rationales naturwissen - schaftliches. Unternehmen bzw. NPO s ticken aber anders. Sie sind soziale Syste me, die nicht so ohne Weiteres be stimmt werden können. Und schon gar nicht, wenn es um Veränderung geht. Mana - gement-guru Peter Senge sagte schon vor 15 Jahren: You can t drive change. 80 Prozent der Füh rungskräfte tun es trotzdem, auch wenn es nicht wirklich gelingt. Der zweite Grund, der gegen linear und rational designte Change-Kon zepte spricht: Viele mächtige Füh rungs - kräfte geben vor, rational zu handeln, in der Tat folgen sie aber oft ihren eigenen persönlichen Sehnsüch ten und Emotionen. Der Antrieb, mehr Macht zu erlangen oder diese zu sichern, ist in der Businesswelt stär ker zu finden als rationale durchdach te Unter neh - menskonzepte und stra tegische Pro - gram me. Change- Ma nager stehen so - mit vor zwei Heraus for de rungen: Sie müs sen mit der Unbe re chenbarkeit von sozialen Systemen und dem emotio - na len Antrieb der Mäch tigen um ge - hen können. Wir möch ten Ihnen da - zu ein paar hilfreiche Prin zipien ähnlich den Tipps eines erfahrenen Kochs anbieten. Ein starker Kern Damit Change passiert, braucht es einen Kern von committed people. Das sind immer mehr als einer und selten mehr als fünf. Selten ist es nur der Vorstand oder das Management- Team. Oft ist es eine Gruppe, be - stehend aus Opinion-Leadern, Quer - den kern und aus Mächtigen. Was sie ver bindet, ist die Qualität, mutig das Bestehende infrage zu stellen, eine ge - meinsame Idee, wo es hingehen könn - te, und viel persönliche Gestaltungs - energie. In solchen Gruppen werden die Dinge anders als üblich gemacht und es wird offen über Macht und Tabus gesprochen. Die Konsequenz: Solche Gruppen sind die Keim zelle eines neuen Verhaltens in Richtung ambitionierter Ver - änderungen. Emotionale Betroffenheit Macht Sie der Klimawandel betroffen? Die meisten von uns wohl nicht, sonst würden wir unser Verhalten ändern. Außer wir sind Betroffene von einer Überschwemmung, Wasser mangel oder anderen Naturkatastrophen. Ähnlich geht es vielen Managern, wenn sie Marktforschungsdaten be - kommen, Berichte über Power-Point präsentiert werden oder über die Kommastellen bei Indikatoren gestritten wird. Im Gegensatz dazu entstehen Emotionen dann, wenn der Kunde bei einem Management-Meeting selbst im Raum sitzt und sagt, was ihm nicht passt. Wenn ein Großauftrag plötzlich storniert wird oder wenn die wich - tigs ten Mitarbeiter das Unter nehmen verlassen, dann ist Feuer am Dach. Damit Change gelingt, braucht es mög lichst viele Situationen, die jene emotional betroffen machen, die über Macht für Veränderungen verfügen. Also Schluss mit PPT und Berichten und rein in den Kontakt mit Kunden, Wettbewerbern und internen Stakeholdern. Heiße Themen ansprechen Jede Organisation hat ihre Tabus und ihre eingefahrenen Muster. Diese stabilisieren und geben Sicherheit. Um weiterzukommen, braucht es aber den Musterbruch. Ein gerade noch an - nehmbares Feedback eines Bera ters an eine Managementrunde scharf an der Grenze der Ablehnung kann Neues eröffnen. Auch das Anspre - chen eines Tabus durch einen Mode - rator (alle wissen es, keiner sagt etwas

16 16 Change ICG alle sind froh, dass das Thema end - lich am Tisch ist) macht eine Organisation plötzlich offen für Neues. Musterunterbrechung kann auch hei ßen, gegen klassische Erfolgsre - zepte zu verstoßen. Eines z. B. lau tet: Kein Meeting ohne Maßnahmenlis te. Wenn jedoch das Problem der Or ga - ni sation die Umsetzungs per formance ist, sollte das nächste Mee ting ohne To-do-Liste enden und sich nur dem Thema widmen: Wa rum schaffen wir die Umsetzung nicht? Räume nutzen Neues braucht Territories. Also raus aus den klassischen Besprechungs - räumen, aus Feel well-seminarhotels o. Ä. Suchen Sie für die Kommunikation Ihrer Change-Prozesse die für Sie stimmige Umgebung. Berghütte, Werkstätte, Kloster, Bildungs - zentrum oder doch mitten im Büro? Der Ort hat großen Einfluss auf die Stimmung und Energie von Menschen. So hat z. B. auch die physische Auf - stellung in einem Raum mas siven Einfluss auf die Verände rungs potenziale eines Meetings. Tische, Sitz or dnung, Licht und Raumklima sind des Öf - teren Mini-Interventionen, die Wandel möglich machen oder verhindern. Abschied nehmen Es ist nicht die Angst vor dem Neuen, sondern die Angst vor dem Verlust des Bestehenden, die bei vielen von uns Widerstand produziert. Schluss - folgerung daraus für alle, die sich in neuen Organisationsstrukturen, Pro - zessen oder Teams wiederfinden: Was gibt es zu tun, um den Abschied zu erleichtern? Nicht durch Schonung, Schönreden oder Tabusierung, sondern durch die aktive Bearbeitung des Loslassens entsteht Verände rung. Stellen Sie Fragen wie: Was bleibt gleich? Wovon lasse ich los? Was wird nicht mehr so wie früher sein? Persönliche Übergänge zum Neuen gelingen nur dann, wenn ein kon struk tiver Ab schied vom Alten ge lungen ist. Tun statt Reden Quick-wins waren lange das Schlagwort für einen wichtigen Teil einer erfolgreichen Veränderung. In Wahr - heit geht es beim Initiieren von Ver ände rungen aber nicht um die Quick-wins, die meistens nur die low han ging fruits umfassen, sondern um Rapid Result. Das heißt: Es geht darum, Si - tuationen herzustellen, wo mit begrenztem Risiko (z. B. nur in einer Filiale, nur für fünf Kunden) herausfor dern - de Ziele (z. B. Umsatz +50 Prozent, Durchlaufzeit 30 Prozent) neues Ver - halten entsteht. In dieser Situation läuft dann nichts mehr in alten Mus - tern, sondern man konzentriert sich aufs Wesentliche, schafft echte Ko - ope ration, überwindet Schnitt stellen und ist mit voller Energie da bei. So lernt man in der Praxis, künf tige Si - tuationen zu bewältigen. Die se Art von Fitnessprogramm bringt mehr als zig Trainings oder lange Konzeptdis - kussionen im Trockendock. Change erleben Am besten lernt man Change-Knowhow durch gemeinsames Tun von Ma nagement- und Change-Exper ten. Da zu braucht es Lern- und Trainingsformen, die in der Praxis neue Metho - den, Tools und Vorgehensweisen erleben lassen. Was sicher nicht hilft, sind Standardtrainings zum Change Management oder Auslagerung von Change-Projekten an Berater. Veränderung hat Priorität Veränderungsvorhaben müssen Teil der täglichen Managementpraxis sein. Sie werden deshalb über klassische Management-Meetings gesteuert und finden sich in Zielvereinbarungen und Arbeitsprogrammen wieder. Was zählt, ist die Priorität für diese Vorhaben bei den Mächtigen. Sie sind die Manager, die Projekte steuern. Sie involvieren sich inhaltlich und treffen Ent - scheidungen über Schlüsselperso nen. Change-Steuerung bedeutet keine Po - wer-point-verkaufsveranstaltungen der Projektteams, deren Ziel das Ab - nicken von Entscheidungen durch den Vorstand ist. Wirkung entsteht, wenn das Top-Management an der Sache

17 Change 17 Dr. Klaus Doppler Bestsellerautor, Managementtrainer und Vordenker in Sachen Change Management dran ist und das Projektteam in den Ergebnissen fordert. Vor stän de, die et - was bewegen wollen, brau chen nichts dringender als wohlwollende Sparringpartner. Mutige Entscheidungen An den neuralgischen Punkten eines Change-Prozesses braucht es auch klare und fundierte personelle Entscheidungen. Wem traue ich was zu? Wer hat Potenziale? Wo braucht es einen personellen Wechsel? Professionelle Potenzialanalysen können helfen, Fähigkeiten und Entwicklungschancen zu erkennen. Am meisten zählt aber die Bereitschaft von Füh rungs kräf ten, sich unvoreingenommen mit den An - forderungen der Zukunft ausei nan derzusetzen und zwar mit sich selbst und mit ihren Schlüsselpersonen, um dann zu entscheiden, wer am besten wofür geeignet ist. Klarheit und Konsequenz Ein Patentrezept für das Gelingen von Change-Prozessen können wir zum Abschluss nicht liefern, doch wird die Logik von Veränderungen ver stan den und werden die wichtigs ten Prinzi - pien befolgt, dann hat Wan del eine Chance. Echter Change muss unter die Haut gehen und dazu braucht es Füh - rungskräfte mit ei nem intakten Selbst - wert, viel Sensibilität und Wert schät - zung für andere Menschen, aber auch mit der notwendigen Klar heit und Kon - sequenz im Handeln. Interview Das Geheimnis erfolgreicher Veränderungen Was macht eine Führungskraft zum wirksamen Change-Manager? Die Ausgangssituation realistisch einschätzen und unverzagt ans Werk gehen. Guten Zugang zu den eigenen Gefühlen und den Gefühlen der Betroffenen finden. Die Bedeutung von Haltungen und Einstellungen richtig einschätzen und die Themen nicht versachlichen. Die Betroffenen rechtzeitig beteiligen. Widerstand als siamesischen Zwilling von Veränderung betrachten. Sich als teamorientierter Architekt bzw. Trainer verstehen. Die relevanten Themen unverfälscht auf den Tisch bringen. Ehrlicher Makler sein zwischen den unterschiedlichen Interessen. Welche Rolle haben Vorstände/Top-Manager beim Managen von Veränderungen? Die Gesamtausrichtung des Unternehmens durch ganzheitliche Steuerung sicherstellen. Das ganze Unternehmen kommunikativ durchdringen und handlungsfähig machen. Angst der Mitarbeiter ernst nehmen. Insgesamt gelassen bleiben in der tobenden Brandung mit heiterer Besessenheit den Veränderungsprozess vorantreiben. Die drei häufigsten Fehler bei gut gemeinten, aber schlecht gemachten Veränderungsprozessen? Taktieren oder noch schlimmer: Wahrheit auf Raten. Basisdemokratische Grundsatzdiskussionen zulassen. Sich zu viel auf die eigene Schulter laden. Von Klaus Doppler konnten wir in mehrwöchigen gemeinsamen Lernexpeditionen spannende Impulse für unseren Change-Ansatz gewinnen. Literaturtipp Change Management Den Unternehmenswandel gestalten Klaus Doppler, Christoph Lauterburg; Campus Verlag; 12. Auflage, 2008

18 Strategie ist Führungsjob Strategisches Management ist Aufgabe des Top-Managements so heißt es. Gemeint ist damit die Fest legung der strategischen Ausrichtung. Bleibt die Frage, wer betreibt Strategie im Alltag?

19 Change 19 Was ist Strategie und strategi - sches Management? Stra te gi - sches Ma na ge ment wird oftmals auf ei ne analytische Übung reduziert, idealer weise methodisch sauber exer ziert. Man untersuche die Unternehmens um - welt auf Chancen und Risiken, ana - lysiere das Unternehmen auf Stär ken und Schwächen und leite aus der integrierten Betrachtung interner und externer Faktoren die strategischen Optio - nen ab. Man bewerte, entscheide, setz e um und kontrolliere. Um keine Missverständnisse zu erzeugen, eines gleich vorweg: Dieser klassische Management zyklus ist nicht falsch. Natürlich sind Analysen und der Einsatz von Instrumenten des str a- tegischen Managements wichtig aber aus unserer Sicht nicht ausrei chend. Strategie ist Kommunikation Strategie bedeutet vor allem Dialog zwischen Schlüsselpersonen innerhalb und außerhalb des Unternehmens über angestrebte Zustände und deren Erreichung. Strategisches Management heißt demnach, diese Kommunikation zu initiieren, zu gestalten und ins be - sondere auch mit spezifischen Erfolgs - annahmen und Inhalten zu fül len. Diese leiten sich aus folgender Frage ab: Was sind die wesentlichen strategi - schen Herausforderungen, vor denen das Unternehmen steht? Um dies zu beantworten, braucht es Klä rungen in vier Feldern (siehe Grafik). Das Big Picture Eine intelligente Strategie oder Umset - zungs stärke was ist wichtiger für den Erfolg von Unternehmen? Wir plädieren für die Umsetzung. Dafür brauchen Führungs - kräfte das richtige Fundament, nämlich konsequente Strategiearbeit und genügend Zeit und Lust am Dialog. Das strategische Big Picture, bestehend aus vier Feldern, deckt die zentralen Erfolgsannahmen für die Ent - wicklung von Unternehmen ab. Stra - tegiearbeit sucht zunächst Ant wor ten auf die Fragen, warum Kapitalgeber genau in dieses Unterneh men inves - tieren (Feld 1) und warum Kunden genau bei diesem Unter neh men kau fen (Feld 2). Unserer Erfahrung nach rei chen die - se Klärungen alleine aber nicht aus. Zu oft haben wir attraktive stra te gi - sche Konzepte in Ordnern ab ge legt gesehen, ohne dass sie wirksam wurden. In der Strategiearbeit gilt es nämlich auch, herauszufinden, wie die stra tegische Handlungsfähigkeit in ausrei chendem Maß erreicht werden kann (Feld 3). Und last, but not least braucht es Antworten auf die Frage, welche der organisationalen Muster des Un - ternehmens für den Zukunfts erfolg verändert werden müssen (Feld 4). Führungskräfte sollten das Big Picture ständig im Kopf haben. Es ist ein nützliches Instrument, um Mitarbeitern ein Bild der Zukunft zu vermitteln. Denn neben der Ergebnisorientierung und der Mitarbeiterförde rung ist die Zukunftsorientierung eine wichtige Führungsfunktion vor allem in der heutigen von Dynamik und Ver - änderung geprägten Zeit, in der immer öfter die Frage nach dem Wohin und Wieso gestellt wird. Besitzt ein Unternehmen starke Vereinbarungen in diesen vier Fel dern zu klaren Zielen und Leitstrategien, sind gute Voraussetzungen für die Um - setzung gegeben. Insbesonde re dann, wenn ein strategisches Con trol ling da - rauf aufbaut und in den Ma nage ment - alltag integriert ist. Wofür stehen diese vier Felder nun aber im Einzelnen? Value Creation Warum investieren Kapitalgeber? Das Zauberwort heißt Value Creation. Geld wird investiert, um Wert zu schaffen. Dieses erste Feld des Big Picture steht daher für Ver einba run - gen mit den Kapitalgebern, wie Wertgenerierung konkret erfolgen soll. Das kann heißen, sich mit den Ei - genkapitalgebern über die Prioritäten verschiedener Zieldimensionen (z. B. Gewinn versus Vermögensaufbau), über zeitliche Perspektiven (kurz-, mittel- oder langfristig) oder über Anspruchsniveaus (z. B. vier oder zehn Pro zent Eigenkapitalrendite) zu ver - ständigen. Das Feld Value Creation steht auch für konkrete, vereinbarte strate gi sche Ansätze zur Er rei chung dieser Ziele (z. B. Stei gerung der Wirtschaft lich keit durch Kosten ma na ge - mentmaß nahmen).

20 20 Change Das Big Picture 1 Werte- Generierung Value Creation 3 Capacity to Act Performance Wachstum Wertegenerierung Risikomanagement Entscheidungsspielraum Management Struktur Prozesse 2 Strategische Handlungsfähigkeit Wettbewerbsvorteil Competitive Advantage 4 Nachhaltige Veränderung Sustainable Change Angebot/Kundensegmente Attraktivität/Profil Wettbewerbsposition Treiber für Marktentwicklung Reflexion und Lernen Out of the frame Innovation Werte und Kultur ICG Competitive Advantage Warum kaufen Kunden? Dies ist die zentrale Frage des zweiten Feldes im Big Picture. Hier steht die Auseinandersetzung mit dem Leistungs- und Nutzenversprechen sowie mit den Zielgruppen und den Märkten auf dem Programm. Es gilt, die eigenen Annahmen zu Marktlogik und -struk tu ren, zu Kundenwünschen und zu Mit be - wer bern zu explizieren, zu hin ter fra - gen und eventuell sogar um authenti sche Eindrücke und Feedbacks der Kun den und Märkte zu ergänzen. Hier ist der Platz, um strategische Maß - nah men für den nachhaltigen Wett be - werbs erfolg (Competitive Advantage) zu vereinbaren. Das kann z. B. die Entwicklung neuer Geschäfts mo del le oder un eingeschränktes Com mit ment zu Serviceorientierung bedeuten. Capacity to Act Das dritte Feld nennen wir Capacity to Act und subsummieren darunter u. a. die Fähigkeit der Führungs kräfte, strategisch relevante Ent scheidungen zu treffen und umsetzen zu können. In diesem Zusammenhang sind natür lich rechtlich und vertrag lich verankerte Entscheidungs-, Kon troll- oder Mitspracherechte sowie deren strukturel le Abbildung relevant. Vor allem aber geht es darum, wie dieser Rahmen vom Management genutzt und falls erforderlich verändert wird. Relevant können auch Fragen der Auf - bau- und Ablauforga nisation sein. Am Beispiel der Servicefüh rerschaft bedeutet das: Es genügt nicht, diese po - sitionierungsseitig an zu gehen. Erfolg - reich umzusetzen ist die pro kla mierte Serviceführer schaft nur, wenn auch die nachgelagerten Prozesse ziel orien tiert und effizient ausgerichtet sind. Das heißt, Capa city to Act beinhaltet vor allem Fragen der Organisation: Wie effizient sind die Pro zesse? Wie klar sind die Rahmenbedin gun gen? Sind per sonelle und finanzielle Ressour - cen ausreichend? Sustainable Change Im vierten Feld steht die Frage im Mittelpunkt, wie die eigenen blinden Fle - cke überwunden werden können. Grob for muliert: Es geht um Ler nen, und zwar Lernen zweiter Ord nung (Meta-Ebe ne). Etwa um Re flexion des ei ge nen Ver haltens und des der Schlüssel perso nen. Die Unterneh mens kul - tur so wie Struk turen und Pro zesse, die dieses Verhalten beeinflussen, ge - hören hinterfragt. So lässt sich erken - nen, wa rum immer wieder die glei chen, hin der li chen Muster ab laufen oder wa - rum sich trotz wiederholter Anläufe und Projekte noch immer nichts Sub - stan ziel les geändert hat. Es geht da rum, aus dem Rahmen zu denken, Grenzen auszu dehnen oder wie Amerikaner fra gen: Which mindset is needed? Erfolgsfaktor Führungskraft Führungskräfte sind zum zentralen strategischen Erfolgsfaktor geworden! Es klingt fast banal, erweist sich aber nicht selten als Knackpunkt: Pla - nen Sie ausreichend Zeit sowohl für Führungsaufgaben als auch für Aus - einan dersetzung mit strategischen Fra - gen ein? Und apropos blinder Fleck: Wie viele Stunden pro Woche neh men Sie sich für Ihre Mitarbeiter? Wann ha ben Sie sich mehrere Stunden in Folge mit Strategie auseinander gesetzt? Und wie viel Zeit investie ren Sie in Ihre Aus- und Weiterbildung? Eva Grieshuber ist Beraterin für Strategie- und Organisationsentwicklung sowie nachhaltige Unternehmensführung. Georg Brandner begleitet Unternehmen bei herausfordernden Change-Prozessen und der Strategieentwicklung.

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