ITIL v3 Continual Service Improvement MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 1

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1 ITIL v3 Continual Service Improvement 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 1

2 MASTERS Consulting GmbH gegründet April 2003 Erfahrung mit ITIL seit 1998 spezialisiert auf alle Beratungs- und Ausbildungsleistungen zum Thema IT Service Management mit ITIL alle Berater und Trainer sind zertifizierte ITIL Service Manager und haben langjährige Praxiserfahrung Mitglied im itsmf e. V. akkreditiert für ITIL Foundation- und Service Manager-Ausbildung Certified Delivery Partner für Apollo 13 An ITSM Case Experience TM Vorbereitung von BS15000-Zertifizierungen (Abnahme durch TÜV Süd) Vorbereitung und Durchführung von BSI-Grundschutzzertifizierungen Projektmanagement mit PRINCE MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 2

3 Continual Service Improvement Agenda Paradigmenwechsel von ITILv2 nach ITIL v3 Service Management in der Praxis Prinzipien Prozesse Methoden und Techniken Organisation Technologien Implementierung 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 3

4 Paradigmenwechsel von ITIL v2 nach ITIL v MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 4

5 Paradigmenwechsel von ITIL v2 nach ITIL v3 Highlights Fokus auf IT Governance Service Lifecycle Ansatz Service Strategy als Nucleus Continual (immer wieder) statt continuous (unaufhörlich) Service Improvement Integration anderer Standards einheitlicher Aufbau aller Bücher alle früheren Veröffentlichungen wurden integriert 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 5

6 Paradigmenwechsel von ITIL v2 nach ITIL v3 Die neuen Veröffentlichungen The Official Introduction to the ITIL Service Lifecycle Service Transition Service Strategy Service Operation Service Design Continual Service Improvement 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 6

7 Continual Service Improvement Agenda Paradigmenwechsel von ITILv2 nach ITIL v3 Service Management in der Praxis Prinzipien Prozesse Methoden und Techniken Organisation Technologien Implementierung 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 7

8 Service Management in der Praxis Warum Services? Sagen Sie, haben Sie eine Definition für Services? Was bedeutet das in betrieblichen Kategorien? Aber ohne für Kosten und Risiken verantwortlich zu sein? Man kann sie sich doch nicht einfach wegwünschen. Aha! Denn der Lieferant ist auf den wirkungsvollen Umgang mit diesen Kosten und Risiken spezialisiert. Und weil der Lieferant diese Kosten und Risiken möglicherweise auf mehr als einen Kunden verteilen kann. Manager Manager (Betrieb) (Strategie) (Ein beiläufiges Gespräch in der Teeküche) Ich glaube, dass Services dazu dienen Werte zu generieren, indem sie für die Kunden Ergebnisse liefern, welche diese erreichen wollen, ohne für die Herstellungskosten und - risiken verantwortlich zu sein. Nun, Services unterstützen die Erzeugung gewünschter Ergebnisse, indem sie einen positiven Einfluss auf die Aktivitäten und Steuerungsobjekte haben, wodurch bessere Bedingungen für wirkungsvolle Abläufe entstehen. Im Endeffekt kann dadurch das gewünschte Ergebnis leichter erreicht werden. Nein, natürlich nicht, aber sie können die Verantwortung auf die Lieferanten übertragen. Genau das macht ja einen Service aus. Wenn die Kunden alles selbst machen, brauchen sie auch keinen Service, oder? Ja, und weil der Kunde sich eher auf die gewünschten Ergebnisse konzentriert. Lassen Sie uns ein Buch Über Service Management schreiben! 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 8

9 Service Management in der Praxis Definitionen Was ist Service Management? Das Service Management ist die Gesamtheit spezifischer organisatorischen Fähigkeiten, die zur Erzeugung von Mehrwerten für Kunden in Form von IT-Services eingesetzt werden. Was ist ein Service? Die Erbringung von Mehrwerten für Kunden, indem diese in der Erreichung der von ihnen angestrebten Ergebnisse unterstützt werden. Dabei tragen die Kunden keine Verantwortung für die Kosten und Risiken der Leistungserbringung MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 9

10 Service Management in der Praxis Zielsetzungen Ausliefern von IT-Services, welche die Geschäftsprozesse effizient unterstützen Identifizieren und Implementieren von Verbesserungen an den Service-Management- Prozessen unter den Gesichtspunkten Prozeß- und Kosteneffektivität, Kosteneffektivität Identifizieren und Implementieren von Aktivitäten zur Verbesserung der IT-Infrastruktur Verbesserungsaktivitäten auf allen Lebenszyklusphasen durchführen (Service Strategy, Service Design, Service Transition und Service Operation) 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 10

11 Service Management in der Praxis Die Serviceportfolio-Säule 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 11

12 Service Management in der Praxis Der Service-Lebenszyklus 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 12

13 Service Management in der Praxis Monitoring Control Loop Norm Control Compare Monitor Input Activity Output 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 13

14 Service Management in der Praxis Monitoring Control Loop 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 14

15 Continual Service Improvement Agenda Paradigmenwechsel von ITILv2 nach ITIL v3 Service Management in der Praxis Prinzipien Prozesse Methoden und Techniken Organisation Technologien Implementierung 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 15

16 Principien Qualitätskreis von Deming Continuous quality control and consolidation Maturity Level ACT CHECK PLAN DO Plan Do Check Act Project Plan Project Audit New Actions Business IT Alignment Effective Quality Improvement Consolidation of the level reached i.e. Baseline Time Scale 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 16

17 Prinzipien Verbesserungsmodell What is the vision? Business vision, mission, goals and objectives Where are we now? Baseline assessments How do we keep the momentum going? Where do we want to be? Measurable targets How do we get there? Service & process improvement Did we get there? Measurements & metrics 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 17

18 Prinzipien Warum sollten wir messen? Um zu bewerten Um zu steuern Um zu rechtfertigen Um eingreifen zu können Daraus leiten sich drei Kernfragen ab: Warum überwachen und messen wir? Nutzt jemand diese Daten? Wann können wir die Messungen einstellen? 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 18

19 Prinzipien Das DIKW-Modell Steuern wie Weisheit Analysieren warum Wissen Verarbeiten wer, wann, wo Information Aufzeichnen und sammeln was Daten 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 19

20 Prinzipien Innovation, Korrektur, Verbesserung Service Innovation Service Strategy Service Design Service Transition Service Operation Service Corrections Service Transition Service Operation Service Improvements CSI Service Design Service Transition Service Operation 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 20

21 Continual Service Improvement Agenda Paradigmenwechsel von ITILv2 nach ITIL v3 Service Management in der Praxis Prinzipien Prozesse Methoden und Techniken Organisation Technologien Implementierung 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 21

22 Prozesse Überblick The 7 Step Improvement Process Service Reporting Service Measurement Return on Investment for CSI Business Questions for CSI 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 22

23 Prozesse Der 7-Stufen-Verbesserungsprozess Identify Vision Strategy Tactical Goals Operational Goals 1. Define what you should measure 7. Implement corrective action 6. Present and use the information, assessment summary, action plans, etc. Goals 2. Define what you can measure 3. Gather the data Who? How? When? Integrity of data? 5. Analyse the data Relations? Trends? According to plan? Targets met? Corrective action? 4. Process the data Frequency? Format? System? Accuracy? 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 23

24 Prozesse Die Wissensspirale Operational Management Business and IT Alignment Step 1 Step 7 Step 6 Goals Step 2 Step 3 Step 1 Step 2 Step 5 Step 4 Business and IT Alignment Step 7 Goals Step 3 Step 4 Step 6 Step 5 Tactical Management Step 1 Step 2 Business and IT Alignment Step 7 Goals Step 3 Step 4 Step 6 Step 5 Strategic Management 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 24

25 Prozesse Prozeduren zur Überwachung und Datenerfassung Define monitoring and data collection requirements Define frequency of monitoring and data collection Determine tool requirements for monitoring and data collection Develop monitoring and data collection procedures Develop and communicate monitoring and data collection plan Update availability and capacity plans Begin monitoring and data collection 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 25

26 Prozesse Von der Vision zur Messung 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 26

27 Prozesse Service Reporting Geschäftsbetrieb Reporting, Leitlinien und Regeln definieren zuordnen Geschäftliche Sichten Service Reporting Übersetzen und anpassen veröffentlichen IT-Bindung, Aausbildung, Kommunikation 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 27

28 Prozesse Return on Investment Der Begriff ROI wird unterschiedlich definiert. Hier zwei Extreme: ROIC Return on Invested Capital: Wie lange wird es dauern, bis sich die Investitionen amortisiert hat? VOI Value on Investment (nach Gartner): Welche Wertschöpfung ergibt sich aus der Investition? (Produktivität Kollaboration Innovation) In der ITIL-Literatur wird letztgenannte Definition verwendet und als ROI bezeichnet MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 28

29 Prozesse Exkurs: ROI-Definitionen ROI = Umsatzrendite x Kapitalumschlag, wobei Umsatzrendite = Gewinn / Nettoumsatz Kapitalumschlag = Nettoumsatz / Ø Gesamtkapital Daraus folgt: ROI = Gewinn / Ø Gesamtkapital (Ansatz von Du-Pont) 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 29

30 Prozesse Exkurs: ROI-Definitionen ROI = Gewinn / Ø Gesamtkapital (periodisiert) erlaubt keine Bewertung von Einzelinvestitionen. ROI = Gewinn / Kapitaleinsatz (je Einzelinvestition) ist nur sinnvoll, wenn sich die einzelnen Investitionen innerhalb der Nutzungsdauer (in der IT 3 Jahre) amortisiert. ROI = Totalerfolg (als Kapitalwert) / Investitionskosten (nicht periodisiert) vor allem vor einer Investition, um deren Vorteilhaftigkeit (im Vergleich) abschätzen zu können. Diskontierung mit einem internen Zinsfuß auf den Investitionszeitpunkt. ROI = Rückflüsse / Investitionskosten für langfristige Investitionen, wenn keine kurzfristige Amortisation zu erwarten ist. Ist- oder Plan-Amortisationszeitpunkt wird errechnet durch: Kumulation der Ist-Rückflüsse aus allen Perioden Geplante Rückflüsse, diskontiert und gleichmäßigoder über die Nutzungsdauer verteilt (Annuität) 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 30

31 Prozesse Return on Investment for CSI Erstellen eines Business Case mit ROI-Vorgaben Beispiele für Kalkulationsobjekte aus geschäftlicher Sicht: Produkteinführungszeit Kundenbindung Marktanteil Lagerbestandskosten Beispiele für Kalkulationsobjekte aus IT-Sicht: Anpassungsfähigkeit an geschäftliche Vorgaben Wissensmanagement Wissenserweiterung Kostenreduzierung Risikominimierung 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 31

32 Continual Service Improvement Agenda Paradigmenwechsel von ITILv2 nach ITIL v3 Service Management in der Praxis Prinzipien Prozesse Methoden und Techniken Organisation Technologien Implementierung 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 32

33 Methoden und Techniken Überblick Review und Evaluierung von Implementierungen Implementation, Betrieb, Wartung Assessment Extern, Intern Menschen, Prozesse, Technologie Wertschöpfung versus Reifegrad Abweichungsanalyse Service Gap Model Benchmarking Frameworks für Messungen und Berichte Balanced Scorecards Stärken- / Schwächen-Analyse (SWOT-Analyse) Deming-Zyklus 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 33

34 Methoden und Techniken Assessment-Ebenen Business Process IT Processes IT Service IT Service IT Service IT System IT System Logical Physical IT Component IT Component IT Component IT Component IT Component IT Component IT Component 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 34

35 Methoden und Techniken Wertschöpfung versus Reifegrad von Prozessen High Value Area where the business runs high risks Value of IT processes to the business RISK!! CAP AM SLM Additional Considerations Added business value Ability to implement Quick gains Costs Resources Competing projects Culture Etc. Largely Overdoing IT in relation to the low value of IT to the business Low Value Low Maturity of IT processes High 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 35

36 Methoden und Techniken Service Gap Model What do we want? External and internal communications, GAP 1 GAP 2 influences and drivers GAP 16 What do we need? GAP 3 Past experiences GAP 5 CUSTOMER PROVIDER GAP 9 What will we get? Expected Service What did we get? Perceived Service Service Operations GAP 4 GAP 15 GAP 14 GAP 13 Communications to customers GAP 6 GAP 8 Service Transition GAP 12 GAP 7 Service Design GAP 11 Service Strategy GAP MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 36

37 Methoden und Techniken Balance Scorecard Financen Wie schätzen wir als Kunden die IT-Kosten ein? Kunden Was erwarten wir als Kunden von der IT? Innovation Können wir mit unserer IT- Infrastruktur weiterhin die geschäftlichen Abläufe verbessern? IT-Organisation Worin müssen wir uns und unsere Zulieferer sich besonders auszeichnen? 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 37

38 Methoden und Techniken Deming-Zyklus, angepasst an CSI Business requirements Request for new service Continual Service Improvement Management responsibilities Business results Customer satisfaction Service and process measurements External requirements Security requirements ACT Modify CSI PLAN CSI CHECK Monitor, measure and review CSI DO Implement CSI More effective and efficient processes New changed services Improved employee morale 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 38

39 Continual Service Improvement Agenda Paradigmenwechsel von ITILv2 nach ITIL v3 Service Management in der Praxis Prinzipien Prozesse Methoden und Techniken Organisation Technologien Implementierung 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 39

40 Organisation Aktivitäten und Anforderungsprofile Nature of Activities - Higher management level - High variation - Action orientated - Communicative - Focus on future -Intellectual effort - Investigative - Medium to high variation - Goal orientated - Specialized staff and business management - Automated - Procedural - Structured - Mechanistic - Medium variation - Specialized staff Presenting and Using the Information Analysing Data Processing Data Skills - Managerial skills - Communication skills - Ability to create and use (high-level) concepts - Ability to handle complex and uncertain situations - Representative - Education and experience - Analytical skills - Modelling skills - Inventive attitude - Education - Programming expertise - Numerical skills - Methodical - Accuracy - Applied training - Programming expertise - Tool expertise - Procedural - Routine tasks - Repetitive - Automated - Clerical Level - Low variation - Standardized Gathering Data -Accuracy - Precision - Applied training - Technical expertise 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 40

41 Organisation Rollenmodell Service Manager CSI Manager Monthly Service Report to Business Unit Mgr Customer Monthly Service Report (to Customer) Service level Manager Identify Improvement Opportunities Business Application Services Infrastructure/ Technical Services Professional Services Service Owner 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 41

42 Continual Service Improvement Agenda Paradigmenwechsel von ITILv2 nach ITIL v3 Service Management in der Praxis Prinzipien Prozesse Methoden und Techniken Organisation Technologien Implementierung 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 42

43 Technologien Werkzeuge IT Service Management Suites Systems & Network Management Event Management Automated Incident / Problem Resolution Knowledge Management Service Request & Fulfilment (Service Catalogue & Workflow) Performance Management Application & Service Performance Monitoring Statistical Analysis Tools Software Version Control / Software Configuration Management Software Test Management Security Management Project & Portfolio Management Financial Management Business Intelligence / Reporting 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 43

44 Continual Service Improvement Agenda Paradigmenwechsel von ITILv2 nach ITIL v3 Service Management in der Praxis Prinzipien Prozesse Methoden und Techniken Organisation Technologien Implementierung 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 44

45 Implementierung [Steps] Creating a sense of urgency Forming a guiding coalition Creating a vision Communicating the vision Empowering others to act on the vision Planning for and creating quick wins Consolidating improvements and producing more Change Institutionalising the Change 50% of transformations fail in this phase without motivation, people won t help and the effort goes nowhere 76% of company s management should be convinced of the need underestimating the difficulties in producing Change lack of effective, strong leadership not a powerful enough guiding coalition opposition eventually stops the Change initiative without a sensible vision transformation effort can easily dissolve into a list of confusing, incompatible projects that can take the organization in the wrong direction, or nowhere at all an explanation of 5 minutes should obtain reaction of understanding and interest without credible communication, and a lot of it, the hearts and minds of the troops are never captured. make use of all communication channels let managers lead by example.. walk the talk structures to underpin the vision and removal of barriers to Change. the more people involved, the better the outcome. reward initiatives.. real transformation takes time without quick wins too many people give up or join the ranks of those opposing Change actively look for performance improvements and establish clear goals.. communicate successes. until Changes sink deeply into the culture new approaches are fragile and subject to regression. in many cases workers revert to old practice. use credibility of quick wins to tackle even bigger problems. show how new approaches, behaviour and attitude have helped improve performance. ensure selection and promotion criteria underpin the new approach MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 45 Quotes

46 Implementierung Kontinuierliche Bewusstseinsbildung Vision Kommunikationslinien Organisatorischen Veränderungen werden immer weniger verstanden, je weiter man sich der operationalen Ebene nähert. Unten kommen oft nur die Schatten der strategischen Planungen an. Strategisch Transformation Kontinuierliche Bewusstseinsbildung ist deshalb unumgänglich. Taktisch Transformation Operational Transformation 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 46

47 Continual Service Improvement Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 47

48 Kontakt MASTERS Consulting GmbH Am Mühlenteich Wentorf bei Hamburg Tel.: Fax: Mail: Web: MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 48

49 Backup-Folien 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 49

50 Das Zertifizierungsprogramm (APMG) Advanced Service Management Professional Diploma ITIL Diploma in Service Management Mindestens 22 Punkte erforderlich Service Manager Bridge v2 to v3 5 Punkte Managing through the Lifecycle 5 Punkte Lifecycle Stream Continuous Service Improvement Service Strategy Service Design Service Transition Service Operation 3 Punkte 3 Punkte 3 Punkte 3 Punkte 3 Punkte Capability Stream Service Portfolio & Relationship Management Service Design & Optimization Service Monitoring & Control Service Operation & Support 4 Punkte 4 Punkte 4 Punkte 4 Punkte Practitioner Clusters V2 IPAD IPPI IPRC IPSR je 3,75 Punkte Practitioner Singles V2 SLM AM CapM ITSCM FM IM PM ChM CM RM je 1 Punkt ITIL Foundation V3 2 Punkte Service Manager V2 17 Punkte ITIL Foundation Bridge v2 to v3 0,5 Punkte ITIL Foundation V2 1,5 Punkte 2007 MASTERS Consulting GmbH Release 1.0 Seite 50

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