Optimierung des Produktentstehungsprozesses. Ausgabe 10 / Juni Die Kundenzeitung der ROI Management Consulting AG. Airbus Teilefertigung

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1 dialog_10_highend mt :00 Uhr Seite 1 Ausgabe 10 / Juni 2003 Die Kundenzeitung der ROI Management Consulting AG Airbus Teilefertigung Sinnvolle Technologieauswahl ermöglicht eine Senkung der Fertigungsstückkosten um 40 Prozent. Seite 9-10 MAN Ersatzteillager Das statische Dispositionsverfahren für die Wiederauffüllung der Lagerbestände wurde durch den Einsatz eines Automatischen Dispositionssystems abgelöst. Seite 11 Digitale Fabrik Eine vollständige Digitalisierung erlaubt es, alle produktrelevanten Daten für die Fabrikplanung nutzbar zu machen. Seite 7-8 Optimierung des Produktentstehungsprozesses Die Optimierungspotenziale in Produktion und Verwaltung sind weitgehend ausgeschöpft. Nun rückt der Produktentstehungsprozess in den Mittelpunkt. Immerhin werden rund 80 Prozent der Kosten eines Produktes in der Entwicklungsphase determiniert. ROI stellt Ansätze zur Optimierung des Produktentstehungsprozesses vor.

2 K OMMENTAR Prioritäten der Produktentwicklung Die Arbeitsqualität von Forschern und Entwicklern schwankt oft zwischen Überheblichkeit und Empfindlichkeit. ROI setzt daher in seinen Entwicklungsmandaten spezifische Methoden der Zustands-Analyse und Organisationsentwicklung ein. Ausgehend von einer strukturierten Projektinventur RII (ROI Innovations-Inventur) können Prioritäten, Personal- und Ressourcen-Reallokationen, Projektredefinitionen und Devestitionsentscheidungen vorbereitet und getroffen werden. Dabei werden die wesentlichen Unternehmensfunktionen für die meist knappen Entwicklungsbudgets mit einbezogen. Mittels einer entwicklungsspezifischen Betriebs-Kulturanalyse RIB (ROI Innovations-Befragung) werden Management, Entwicklungsleitung und Mitarbeiter anonym zum Stand der für den Entwicklungsprozess wesentlichen Einflussfaktoren interviewt. Fragen wie etwa zu Planungsqualität, Entscheidungsfindung, Arbeitsbedingungen, Know-how-Engpässen, persönlicher Anerkennung, den Entwicklungs- und Versuchseinrichtungen und dem Produktfreigabe-Zeitpunkt können so beantwortet werden. Damit gelingt es, EntwicklungsmitarbeiterInnen für Änderungen zu motivieren und sich ihrer aktiven Mitwirkung an Prioritätsentscheiden zu versichern. Dr. Thomas Seidel Foto: privat Im Profil Susanne Drexl "Eine offene Zusammenarbeit zwischen einem erfahrenen Berater und dem Kunden ist die Basis für den Projekterfolg", sagt ROI Senior Consultant Susanne Drexl. Durch ihre langjährige Arbeit im Produktentwicklungsumfeld, unter anderem als Konstruktionsleiterin, sind ihr wesentliche Aufgabenstellungen aus der Praxis bekannt. Dabei war eine enge Kooperation mit allen relevanten Unternehmensbereichen wie Vertrieb, Einkauf, Arbeitsvorbereitung, Fertigung, Montage und Service Gewähr für den unternehmerischen Fortschritt. Nur so seien wesentliche Aufgaben bei der nachhaltigen Optimierung des Produktentwicklungsprozesses effektiv zu bewältigen. "Aufgrund der Komplexität Gewählt Im Aufsichtsrat Mit Diplom- Kaufmann Carl-Heinrich Graf von Pückler hat die ROI Management Consulting AG ihre Akzente für eine erfolgreiche Beratung weiter verstärkt. Der heute 59-Jährige war im Solvay- Konzern Mitglied des Vorstands der Kali- Chemie AG Hannover und Mitglied der des Entwicklungs- und Konstruktionsprozesses mit einer Vielzahl von internen und externen Schnittstellen liegen die Herausforderungen in der Planung und Steuerung des Ablaufes, in der häufig nicht oder nur schlecht abschätzbaren Anzahl von Änderungsschleifen in der Produktgestaltung, aber auch in der Messbarkeit von Zielgrößen," analysiert die Beraterin. Zudem spiele die Verbesserung des Kommunikations- und Informationsflusses bei standortübergreifenden Entwicklungen in Unternehmen eine entscheidende Rolle. Susanne Drexl arbeitet seit 2002 für die ROI Management Consulting AG. Ihre beraterischen Schwerpunkte liegen neben der Produktentwicklung mit ihren Schnittstellen in die Fertigungsorganisation unter anderem auch in der Einführung von mitarbeiterorientierten Verbesserungsprogrammen. Kontakt: Geschäftsführung der Solvay Deutschland GmbH, Solingen-Ohligs. Für die Solvay-Gruppe war er auch mehrere Jahre in New York und Brüssel tätig. Ab 1992 war Graf von Pückler Vorstandsmitglied der Klöckner & Co AG, Duisburg. Seit 2001 nutzt er seine Erfahrungen unter anderem für die Beratung ausgewählter Unternehmen und die Verwaltung eigener Beteiligungen. Mit Wirkung vom April 2003 ist Graf von Pückler im Aufsichtsrat der ROI. Ausgabe 10 Seite 2

3 K NOW- HOW Roundtable Germany plant weitere Veranstaltungen "Ein Jahr Kompetenz-Austausch der Logistik-Experten" "Den Informationsaustausch über alle grenzübergreifenden Logistikthemen zu fördern" ist eine der zentralen Aufgaben der Logistik-Roundtables verschiedener Länder. Diese "runden Tische" sind dem in den USA beheimateten Logistikdachverband "Council of Logistics Management" ("CLM") angeschlossen, der sich die Weitergabe von Know-how zu international relevanten Logistikthemen und die Diskussion von Problemen zu diesem Bereich zum Ziel gesetzt hat. Für den Roundtable Germany, an dem auch Fachkräfte und Unternehmen aus Österreich und der Schweiz vertreten sind, hat ROI-Berater Peter Haberland die Präsidentschaft übernommen und eine erste Bilanz gezogen. "Der Roundtable Germany hat ein erfolgreiches, erstes Jahr hinter sich" so Haberland. Regelmäßige Veranstaltungen, Seminare und Foren etwa bei Ford zum Thema "Order-Fulfilment in der Automobilindustrie", bei der Lübecker Hafen-Gesellschaft zum "Wachstumsmarkt Baltikum", bei IBM zu "Supply Chain Management und Kollaboration in Aktion " oder mit dem Fraunhofer Institut für Materialfluss und Logistik zum Bereich "Aus- und Weiterbildung in der Logistik" hätten den Ruf des Roundtable Germany als "Kompetenzmotor in Sachen Logistik" begründet. Haberland: "Der fundierte Austausch von Logistik-Know-how und die große Resonanz unter den Teilnehmern zeigen die Bedeutung der Logistik an sich und sind Ansporn für alle Mitglieder, die Zusammenarbeit und Veranstaltungsreihen fortzusetzen!" Kontakt: Peter Haberland Tel.: (0 89) Der nächste Workshop findet statt am 16. September 2003 Thema: "Global Purchasing Integrated Logistics Networks Website: Studie zur Zusammenlegung von Distribution und Fertigung Innovationspreis Die Schweizer Gesellschaft für Logistik (SGL) hat ihren Innovationspreis für "Industrielle Logistik" an die Mondaine Watch Ltd vergeben. Begründet wurde die Preisvergabe unter anderem mit einer Studie, die der renommierte Uhrenhersteller bei ROI-Partner Dr. Peter Acél in Auftrag gegeben hatte. Bis vor kurzem hatte die Mondaine Watch Ltd je einen Foto: privat Produktionsstandort im schweizerischen Biberist sowie im Jura. Da die Herstellung von Uhren im Jura eingestellt wurde, war angedacht, dort ein Logistikzentrum aufzubauen. Ein Zusammenlegen der Distribution mit der Fertigung in Biberist schien unmöglich. Das Hinterfragen der Situation durch die Inhaber sowie eine Studie des Logistikberaters Acél & Partner belegten das Gegenteil. Heute sind die Herstellung von Uhren und die Logistik in Biberist konzentriert. Aber nicht nur das: es hat noch freien Raum für Logistik-Dienstleistungen für Dritte. Möglich wurde dies durch eine konsequente Verfolgung der Logistik baut Brücken Der Innovationspreis für "Industrielle Logistik" geht an die Mondaine Watch Ltd. Foto von links nach rechts: M. Riedo, R. Bernheim, beide Mondaine Watch Ltd, O. Wehrle, CEO inet-logistics und T. Vaterlaus, Verkaufsleiter yellowworld. links: The Official Swiss Railways Watch JIT-Prinzipien: rasches Umrüsten eliminieren unnötiger Bewegungen optimale Ergonomie der Arbeitsplätze ein über 100- prozentiges Engagement der Inhaber. Die Schweizer Gesellschaft für Logistik (SGL) ist die größte schweizerische Logistikvereinigung. Die SGL befasst sich branchenübergreifend und im Rahmen eines gesamtheitlichen Ansatzes mit sämtlichen Aspekten der Logistik'. Sie ist primär eine Fachvereinigung, nimmt aber auch zu logistikrelevanten wirtschaftspolitischen Fragen Stellung. Kontakt: Acél & Partner: Foto: SGL Ausgabe 10 Seite 3

4 Foto: Bilderbox / con.text T HEMA Optimierung des Produktentstehungsprozesses Die Entwicklung eines Produkts ist auch im Hinblick auf die später anfallenden Herstellungskosten entscheidend. "Rund 80 Prozent der Kosten eines Produktes werden bereits in der Entwicklungsphase determiniert", so eine ROI-Analyse. Trotzdem wird bei vielen Rationalisierungsprojekten der Produktentstehungsprozess (PEP) noch zu wenig beachtet. "Die Gründe", so ROI-Vorstand Hans- Georg Scheibe, "liegen unter anderen in der besonders anspruchsvollen Thematik und den schwer messbaren Prozessen bei der Produktentwicklung". Ein Problem seien zudem Entwickler, die sich oft zu "technikverliebt" zeigen und sich nur sehr ungern in die Karten schauen lassen. Doch nicht zuletzt weil die Optimierungspotenziale in Produktion und Verwaltung oft weitgehend ausgeschöpft sind, rückt PEP verstärkt in den Mittelpunkt. Foto: Opel (ITEZ) ROI und HighQ IT unterstützen Unternehmen der Automobil- und Zulieferindustrie, um Produkte schneller und kostengünstiger auf den Markt zu bringen. Die steigende Varianz der Produkte, die Zunahme bei Funktionalität und Komplexität, die immer kürzer werdenden Innovations- und Entwicklungszyklen sowie die Integration von immer mehr Partnern und Fachdisziplinen sind Kennzeichen eines Trends, der die Produktentstehungsprozesse immer stärker zum Drehpunkt für Optimierungen macht. "ROI verzeichnet gerade in jüngster Vergangenheit eine stark ansteigende Nachfrage nach Projekten im Entwicklungsbereich. Insbesondere in der Automobil-und Zulieferindustrie sowie im Maschinenbau", so Hans-Georg Scheibe. ROI arbeitet zum Thema PEP seit rund 20 Jahren und kann auf Know-how der Optimierung von Forschung, Entwicklung und Konstruktion aufbauen. Eine umfangreiche Methodik für PEP-Projekte wurde kontinuierlich weiterentwickelt. Hans-Georg Scheibe: "Typische Ziele von ROI sind unter anderem, Produkte schneller auf den zu Markt bringen, die Qualität zu steigern und vor allem Produkte kostengünstiger zu machen. Dabei würden alle Kosten berücksichtigt, also beispielsweise auch die der Montage. Wichtig aber auch: Effiziente Unterstützung des Kunden, um das oftmals komplexe Netzwerk von Zulieferern, Entwicklungspartnern und Herstellern besser beherrschbar zu machen. Um diese Ziele zu erreichen, setzt ROI auf fünf Bereiche ihres Leistungsspektrums: 1. PEP Performance Assessment zur raschen Analyse der Organisationsstrukturen und Abläufe und Ermittlung der Potenziale 2. Eine durchdachte Strategie zur Forschung und Entwicklung Seite 4 Ausgabe 10

5 T HEMA 3. Das Pipeline Management zur Optimierung aller Abläufe, von der Produktidee bis hin zur stabilen Serienproduktion 4. Sinnvolle Ansätze zur Produktgestaltung 5. Entwicklung und Implementierung einer maßgeschneiderten IT-Unterstützung "Die Strategie für Forschung und Entwicklung wird aus der Unternehmensstrategie abgeleitet", erklärt Hans-Georg Scheibe. So rücken Antworten zu Fragen in den Mittelpunkt wie "Machen wir die richtigen Dinge?". Methoden hierfür seien beispielsweise die Projektinventur oder das Portfolio-Management. Auch werden Vergleiche zu Wettbewerbern angestellt (SWOT-Analysen, Benchmarking). Das Pipeline Management bezieht alle beteiligten Partner mit ein. Scheibe: "Hier liegt der Schwerpunkt unserer Arbeit beispielsweise auf der durchgängigen Informationsverfügbarkeit. Oftmals "verschwende" die Suche nach Informationen bis zu 60 Prozent der Kapazitäten eines Entwicklers. Gewicht werde aber auch gelegt auf die Verkürzung der Prozesszeiten, das Management von über mehrere Standorte verteilten Entwicklungsprozessen, die bessere Verfolgbarkeit des Projektfortschrittes, das Vermeiden von Änderungsrisiken sowie auf einfachere Abläufe oder auch niedrigere Gesamtkosten. 20 Jahre Know-how über die Methodik für PEP-Produkte führen zu messbaren Erfolgen. Foto: Rosenbauer Durch eine durchdachte Standardisierung und Modularisierung kann der Produktentstehungsprozess auch in mittelständischen Maschinenfabriken deutlich verbessert werden. Bei KÖPPERN, einem Maschinenbauunternehmen für Walzenpressen, Walzenmühlen und Anlagen erreichte ROI eine deutliche Senkung des Abwicklungsund des Montageaufwands um teils mehr als 30 Prozent. Auch eine Reduzierung der in Arbeit befindlichen Ware (WIP) wurde erreicht. Die Herstellungskosten wurden deutlich herabgesetzt. Beispiel 1: Maschinenfabrik KÖPPERN GmbH Prozessoptimierung in Konstruktion und Montage Neben der Arbeitsplatzgestaltung nach "Best-Practice"-Kriterien übernahm ROI den Auftrag, die Produktion von Brikettiermaschinen zu standardisieren und zu modularisieren. Entsprechende Baureihen mit vollständig dokumentierten Modulen und die zugehörigen Zeichnungen, Stücklisten und Arbeitspläne wurden entwickelt. Mit Brikettiermaschinen kann Kohle- oder auch Eisenerzstaub zu Briketts gepresst werden. "Für die Modularisierung müssen wir unterscheiden zwischen Bauteilen für die Presse, die stark von Kunden beeinflusst werden und solchen, deren Varianten letztlich nur von der Herstellerfirma bestimmt werden", erklärt der bei der ROI für das Projekt verantwortliche Peter Haberland. So sei der Einfülltrichter oder der Antrieb ein stark auf den Kundenwunsch ausgerichtetes Modul. Der Kern der Presse aber sei im Wesentlichen als firmenspezifisch einzuordnen. "Während die Pressen in verschiedenen Größen und mit unterschiedlicher Arbeitsbreite angeboten werden, sind einzelne Bauteile beispielsweise von der Arbeitsbreite unabhängig", so Peter Haberland. Module wie diese wurden klassifiziert, normiert und Konstruktionsrichtlinien festgelegt. Das Ergebnis: Für rund 80 Prozent der Bauteile eines Pressen-Typs entfällt der Konstruktionsaufwand! "Das hat auch zur Konsequenz", so Peter Haberland, "dass dem Unternehmen deutlich mehr Zeit zur Verfügung steht, um das Augenmerk auf die Beschaffung zu legen". Das ermögliche einen günstigeren Einkauf auf dem Weltmarkt. Ausgabe 10 Seite 5

6 T HEMA Rosenbauer: Fahrzeugmontagezeit um 40 Prozent reduziert. Bei der Produktgestaltung setzt ROI Gestaltungsprinzipien um wie etwa Design-to-assembly, Modularisierung oder auch Standardisierung und Anwendung von Methoden wie der Produktklinik. Damit wird sowohl der Konstruktionsprozess Bei der Entwicklung und Implementierung maßgeschneiderter IT-Unterstützung nutzt ROI die Kompetenzen seines Partnerunternehmens HighQ IT (siehe auch Seiten 7 und 8). Im Focus hierbei: Bereiche wie Cax, PDM / PLM, Projektmanagement, Kopplung ans ERP oder auch die Integration von Entwicklungspartnern. Foto: Rosenbauer vereinfacht und beschleunigt als auch der spätere Produktionsprozess. Kontakt und weitere Informationen: Beispiel 2: Rosenbauer International AG Fertigungs- und logistikgerechte Konstruktion Die Strategie für Forschung und Entwicklung wird aus der Unternehmensstrategie abgeleitet. Seite 6 Ausgabe 10 Die Rosenbauer AG Das Prinzip ist vergleichsweise einfach, die Durchführung erfordert Know-how und eine enge Zusammen- ist eines der drei weltweit größten Unternehmen auf dem Mitarbeitern, das Ergebnis aber ist beeindruckend: arbeit zwischen Beratern und den direkt beteiligten Gebiet der Produktion Durch die Produktion von Modulen, die später individuell zusammengestellt werden können, wurde bei von Feuerwehrfahrzeugen und der Entwicklung und Ferti- Prozent gegenüber der bisher üblichen Bauweise Rosenbauer eine Reduktion der Bauteilkosten um 15 gung von Pumpen. erreicht. Die Fahrzeugmontagezeit ist nun um 40 Prozent reduziert. "Mit einer Auftragsgesamtdurchlauf- Um die Konstruktion zu optimieren, entwikkelte Rosenbauer ein zogenen Engineering-Aufwandes um 50 Prozent und zeit von 22 Wochen, einer Reduktion des auftragsbe- Konzept für geschlossene, funktionsfähige,verkaufs-, und Logistikunterlagen wurde der Pro- der Schaffung strukturierter durchgängiger Angebots- Grund- und Ergänzungsmodule. Diese ner Schauperl, verantwortlicher Projektleiter der ROI. duktentstehungsprozess deutlich optimiert", so Wer- können zu kompletten Aufgeteilt war das Projekt in drei Phasen: Konzeption, Fahrzeugen mit kundenspezifischen Konfi- Überleitung in die Serien. "In der Konzeptphase wur- Konstruktion und Prototypenentwicklung sowie die gurationen zusammengestellt werden. niert", so Werner Schauperl. Auch wurden die fertide zunächst die Art und Ausprägung der Module defigungstechnische Umsetzbarkeit und die Potenziale abgeschätzt. Die Anforderungen an die Durchgehende Datenbasis (DDB) wurden definiert und die weitere Vorgehensweise mit den Entscheidungsträgern abgestimmt. In Phase II wurden Module und Bauteile entwickelt und die Bauteilkalkulation synchronisiert. Auch wurden die Strukturen der durchgehenden Datenbasis aufgebaut und damit die Grundlagen geschaffen, ein Fahrzeug mit dem Produktkonfigurator zu definieren. Die Prototypen wurden getestet, die Bauteile optimiert und schließlich die Fertigungs- und Montageeinrichtungen konzipiert. In Phase III schließlich, der Serienüberleitung, wurde das Konzept auf erste Kundenfahrzeuge angewendet, die Fertigungs- und Montagevoraussetzungen realisiert und weitere Optimierungen vorgenommen. Rund 90 Tage hatte ROI für dieses Projekt gebraucht. Dipl. Ing. Gottfried Brunbauer,Vorstand bei Rosenbauer, beurteilt die Arbeit der ROI als ein "Synonym für weitreichende Umgestaltung". Foto: Opel (ITEZ)

7 T RENDS IT-Trends in der Industrie Die Digitale Fabrik Fotos: DaimlerChrylser (Digitale Fabrik) Die "Digitale Fabrik" ist zum Synonym geworden für eine digitale Planung und Simulation der Produktionsabläufe. ROI realisiert gemeinsam mit seinem Partner HighQ IT noch weiterführende Ziele. Denn eine vollständige Digitalisierung bereits ab der Produktentwicklung ermöglicht es, alle produktrelevanten Daten wie Geometriedaten, Arbeitspläne oder Stücklisten auch für die eigentliche Produktion nutzbar zu machen. Materialbedarfe werden rechtzeitig erkannt. Über das SAP-Produkt ippe werden Produkt- und Prozessinformationen sukzessive aufgebaut und vernetzt. "Die Digitale Fabrik" ist damit "nur" ein wichtiger Teilaspekt. Noch gleicht die Vorstellung des Weges zur "Digitalen Fabrik" bei manchen Unternehmen eher einem Schlingerkurs als einer zielführenden Straße hin zur effektiv rechnergestützten Simulation einzelner Arbeitsschritte und deren Wechselwirkung in der Produktion. "Die Definition klarer Zielsetzungen, das Evaluieren von Nutzenpotenzialen und die Realisierung dieser Potenziale" sind Faktoren, die in ihrer Komplexität und Bedeutung oft unterschätzt werden, so Hans-Georg Scheibe von ROI. Bereits im Vorfeld müsse eine aussagekräftige Entscheidungsvorlage erarbeitet sein. Sie ermöglicht dem Management die Übersicht über die großen Chancen der Digitalisierung, aber auch den damit verbundenen Aufwand. "In der Regel können durch den Einsatz innovativer und integrativer Informationstechnologien deutliche Verkürzungen der Planungszeit bei gleichzeitiger Erhöhung der Planungsqualität erreicht werden", erklärt HighQ IT Geschäftsführer Thomas Popp. So hat beispielsweise DaimlerChrysler bereits Mitte 2000 das Projekt "Digitale Fabrik" initiiert. Die Vision: Ab dem Jahr 2005 wird keine Produktionsanlage geplant, gebaut und betrieben, ohne vorher vollständig digital abgesichert zu sein. Für die gesamte Produktion sollen einheitliche Produktund Prozessmodelle gelten. Alle mit der Planung und Produktion verbundenen Systeme sind durchgängig und datentechnisch verknüpft. Dieser Grundsatz führt zu einer Steigerung der Planungsqualität, da im Gegensatz zur konventionellen Planung sehr viel früher Planungslösungen zuverlässig bewertet werden können, beispielsweise hinsichtlich ihrer Wirtschaftlichkeit oder in Bezug auf die Qualität der Prozesse. So soll beispielsweise bereits während der Produkt- und Produktionsentstehungsphase die Planungszeit um 40 bis 50 Prozent reduziert werden. Auch können Wechselwirkungen zwischen einzelnen Faktoren betrachtet werden. Eine Liste der Vorteile und Möglichkeiten einer "Digitalen Fabrik" haben ROI und HighQ IT für ihre Kunden zusammengestellt. Sie umfasst unter anderem die Optimierung der Arbeitsschritte und damit eine Produktivitätssteigerung sowie eine optimierte Fabrikplanung. Auch werden die Planungsund Entwicklungsaufgaben parallelisiert Baustein der Digitalen Fabrik: Der Silicon Chip Die Digitale Fabrik bei DaimlerChrysler: Vier Einzelmodule lassen sich innerhalb von Minuten zu einem Fahrzeug zusammenbauen. Die Kombination der Module führt zu unterschiedlichen Fahrzeugvarianten. Ausgabe 10 Seite 7

8 T RENDS Digitale Planung erlaubt es, unterschiedliche Lösungen rasch miteinander zu vergleichen, um etwa die optimale Wegezeit für die Montage eines Bauteils zu ermitteln. Fotos: DaimlerChrysler (Digitale Fabrik) und die Produktionsplanungszeiten verkürzt. Die Planungsqualität und Planungsreife erhöht sich, die Produktionsanläufe werden steiler. "Zudem", so Hans- Georg Scheibe, "werden die Kosten durch weniger Änderungen in der Produktionsplanung deutlich reduziert." Der Entwicklung von Best Practice Production beziehungsweise Thomas Popp, Geschäftsführer von HighQ IT Für ROI und HighQ IT ist die Digitale Fabrik nur ein Teilaspekt der Digitalisierung? Wir dürfen das Thema nicht isoliert betrachten. Wir wollen bereits bei der Planung ansetzen, um Daten möglichst umfassend zu nutzen. der Standardisierung werde frühzeitig der Weg geebnet. Die Integration in die Produktentstehungsprozesse und in die Logistikplanung wird deutlich vereinfacht. Thomas Popp: "Das Ziel Digitale Fabrik ist ein wichtiger Schritt zur konsequenten Erweiterung der Vorteile, die IT bringen kann!" Durch den Einsatz eines Daten- Backbone, wie ihn ippe ermöglicht, werden Daten zentral zur Verfügung gestellt. Wir können also eine Plattform implementieren, die Änderungen und ihre Auswirkungen etwa bei den Stücklisten, im Dokumentenund auch Änderungsmanagement in das System integriert. Kontakt: Hans-Georg Scheibe, Thomas Popp, Tel.: Computer sind in der Lage, Sprache zu verstehen. IT nutzen! Welche Aufgaben übernehmen Sie? Zunächst übernimmt ROI die wesentliche Aufgabe der Prozessplanung und definiert Ziele. Anschließend werden die Nutzenpotenziale evaluiert. Um erkannten Nutzen zu realisieren, erarbeitet HighQ IT eine IT- Landkarte als Bestandteil einer Entscheidungsvorlage. Erst wenn Kosten, Nutzen und Risiken bewertet sind, kann in einem zweiten Schritt implementiert werden. ippe als zentraler Daten-Backbone Der Weg zur Digitalen Fabrik umfasst neben dem "Wie", also dem Manufacturing Process Management als Kernelement der Digitalen Fabrik auch Vorstufen wie das "Was", also den Produktentstehungsprozess und die Frage nach dem "Wann" und "Wo", also das Enterprise Resource Planning und die Manufacturing Execution. Die SAP AG hat dafür eine Workbench geschaffen. Das integrierte Produkt- und Prozess Engineering (ippe) deckt alle Bereiche ab.von der Produktstruktur, der Materialwirtschaft, der Programmplanung, über den Workflow und das Liniendesign bis zum Dokumentenmanagement. Durch diesen "zentralen Daten- Backbone" können Daten also mehrfach genutzt werden auch für den Vertrieb, das Controlling oder den Service. Wie würden Sie den Weg in eine Digitale Fabrik beschreiben? Zunächst werden die Produktionsprinzipien und Produktionsparameter standardisiert. Zweitens werden die Daten in die Systeme der Produktentstehung und ERP-Systeme sowie in die Systeme der internen und externen Prozessbeteiligten integriert. Als Drittes folgt das Workflowmanagement durch eindeutige Beschreibung und Standardisierung der Arbeitsabläufe. Viertens schließlich werden standardisierte Planungsaufgaben automatisiert. Seite 8 Ausgabe 10

9 P ROJEKT Airbus Bremen Optimale Technologie für die Teilefertigung Rund 2,5 Millionen Teile für die Produktion der Airbus-Familie werden im Leistungszentrum Teilefertigung in Bremen gefertigt, über Fertigungsaufträge werden jährlich ausgeführt. ROI entwickelte im Rahmen eines umfassenden Reorganisationsprojekts ein Produktlinienkonzept, um die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit der Teilefertigung zu sichern. "Auf den rund qm einer neuen Fertigungshalle wird die technologische Fähigkeit der Airbus Deutschland GmbH bei der Teilefertigung abgebildet werden", so Christian König von ROI. Dafür sei es zunächst Ziel gewesen, "das Produktspektrum nach Geometrie und Umformverfahren zu segmentieren." Airbus setzt dabei vor allem auf Vereinfachung der Fertigungsstruktur und die ROI-Erfahrung bei der Auswahl sinnvoller Technologie: "Gemeinsam mit Airbus wurde die Halle in drei autonome Produktlinien unterteilt", erklärt Thomas Troll. Dazu sei es notwendig gewesen, neue Technologien zum Konturfräsen und neue Umformtechniken zu erproben. So werde künftig ein neuartiges Schnellspannverfahren für Bleche und Blechpakete eingesetzt. Zudem wurde das Schneiden per Laserstrahl im Hinblick auf eine weitere Erhöhung der Schnelligkeit und Flexibilität deutlich vorangetrieben. Um eine optimale Auswahl der Technologie zu gewährleisten, wurden nach einer kurzen Recherchephase sehr früh (s. Grafik) intensive Herstellergespräche bei den Unternehmen vor Ort geführt, Fertigungsversuche etwa zur Prüfung der Fertigungsleistung, Materialtests und Untersuchungen zur Prozesssicherheit gefahren und die Kosten- und Wirtschaftlichkeitsbewertung erarbeitet. Technologieauswahl Vorgehensweise Erfahrung der Meister Lieferanten des Kunden Internet/Fachzeitschriften Fachmessen Hochschulinstitute Fertigungsstückkosten FKostenvergleich FUntersuchung der Proben FKapazitätsbetrachtung FDokumentation der Versuchsergebnisse Erfahrung der Meister Lieferanten des Kunden Internet/Fachzeitschriften Fachmessen Hochschulinstitute Etwa Mitarbeiter in ganz Europa arbeiten am Airbus. 15 Werke in vier Nationen teilen sich die Produktionsaufgaben. Das Airbus-Werk Bremen ist verantwortlich für die Teilefertigung wie auch für die Strukturmontage von Landeklappen und Rumpfbauteilen, die Ausrüstungsmontage von Flügeln und in Zukunft die A400M-Rumpfmontage. Für den Bereich Teilefertigung entwickelte Airbus gemeinsam mit ROI ein Produktlinienkonzept. Ein Schwerpunkt dabei: Die Technologieauswahl. Der Einsatz neuer Fräs- und Spanntechnologien ist einer der Schlüssel zu deutlich erhöhter Flexibilität und einer Verkürzung der Durchlaufzeit um 70 Prozent. Insgesamt wird eine Steigerung der Produktivität um 30 Prozent erwartet. Teilefertigung für die Rumpfmontage Anwendbarkeit spezieller Maschinen oder Verfahren Grobkosten bzw. Richtpreise (Investition und Betriebskosten) Erste Versuche mit Serienmaterial Überprüfung des Verfahrens Standardisierte Leistungsberechnung Detaillierte Fertigungsversuche Überprüfung der Prozesssicherheit für die Serie Fotos: EADS Ausgabe 10 Seite 9

10 P ROJEKT Der Rumpf des Airbus "Nur auf neue Technologie zu setzen, ist kein Garant für effektiveres Wirtschaften. Zusammen mit organisatorischen Maßnahmen entfaltet es aber oft ungeahnte Potenziale", so Thomas Troll. Airbus sei hinsichtlich der Teilefertigung neuen Ansätzen gegenüber offen und bereit, große Schritte zu machen. Allein durch den Einsatz neuer Fräs- und Spanntechnologien, die das Spannprinzip durch Überdruck-/Unterdruckverfahren optimal nutzen, sei ein sehr schnelles Rüsten möglich. Vakuum- Technik und Luftkissensystem ersetzt die aufwändige Spanntechnik durch Nieten. Bei gleicher Fertigungsleistung wird nun auch eine Bearbeitung von Einzelblechen möglich. Ein Vorteil gegenüber der sonst üblichen Bearbeitung von Blechpaketen. Die Teileentnahme erfolgt auf dem Wechseltisch, das System kann auf allen Produktlinien eingesetzt werden. "Bisher war das Fräsen ein Engpass in der Fertigung dieser wird nun weitgehend aufgehoben", so Christian König. Der Einsatz neuer Fräsund Spanntechnologie bietet gleiche Ausbringung gegenüber vormals eingesetzten Systemen. Die Flexibilität aber ist deutlich höher und: Die Fertigungsstückkosten werden um 40 Prozent reduziert. Ein anderes Beispiel ist eine von ROI empfohlene neue Gummikissenpresse. Wesentlicher Bestandteil der neuen Presse ist ein vereinfachtes und verbessertes Palettenumlaufsystem zur Bestükkung der Presse mit Bauteilen. Das so Christian König führe zu einer Reduzierung der Durchlaufzeiten, weniger Bedienungsbedarf und einer Verringerung der Komplexität: "Durch kürzere Presszyklen um rund zwei Drittel der Zeit und die Optimierung des Gummikissens erhöht sich die Leistung deutlich. Die Qualität verbessert sich und die Kosten lassen sich auch hier um rund 40 Prozent reduzieren." Kontakt: ROI hat uns viel gebracht! Dr. Eckhard Hoffmann ist Leiter Blechteile Umformung bei Airbus Bremen. Der A 330 Fotos: EADS Foto: privat Herr Hoffmann, wie wichtig ist das Produktlinienkonzept für den Bereich der Teilefertigung? Es ist mit Sicherheit ein entscheidendes Projekt, die Blechteil-Umformung auf den neuesten Stand der Technik zu bringen und damit die Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Teilefertigung am Standort Bremen nachhaltig sicherzustellen. Warum haben Sie auch bei der Technologieauswahl mit ROI zusammen gearbeitet? Warum die Pferde wechseln, wenn das Rennen erfolgreich verläuft? Aber im Ernst: Ich habe diesen Verantwortungsbereich erst im vergangenen Jahr übernommen, aber Airbus Bremen hatte offensichtlich gute Erfahrungen mit ROI. Und wie beurteilen Sie die Zusammenarbeit? Positiv! Vor allem auf dem Gebiet der Logistik hat uns ROI aufgrund des Fachwissens der ROI-Berater viel gebracht. Zudem mangelte es uns an personellen Ressourcen. Diesen Zeitraum hat ROI sinnvoll und kompetent überbrückt und uns so weiteren Erfolg gesichert. Seite 10 Ausgabe 10

11 I NTERVIEW Effizienterer Kundenservice bei MAN: Vorteil Systematische Disposition "Systematisches Arbeiten ersetzt die Hektik der Vergangenheit!" Thomas Junge ist Leiter der Geschäftseinheit Vertrieb Teile und Zubehör bei der MAN Nutzfahrzeuge AG. Im Interview spricht er über die Erfolge, die MAN durch die Einführung der Systematischen Disposition für seine Kunden verbuchen kann. Herr Junge, was bringt der Einsatz von LogoMate für die Disposition bei MAN? Das System LogoMate hat schon in wenigen Monaten bei einem ausgewählten Teilespektrum zu einer Reduzierung der Bestände um 40 Prozent geführt. Gleichzeitig konnten wir feststellen, daß durch die intelligenten Warnfunktionen Nullbestandssituationen verhindert werden konnten. Somit haben wir bei den beteiligten Mitarbeitern das Vertrauen erzeugt, daß mit neuen Methoden und neuen Denkansätzen die scheinbar unvereinbaren Ziele "Bestandssenkung" und "Servicegradverbesserung" gleichzeitig erreicht werden können. Die Mitarbeiter können sich durch die Unterstützung seitens LogoMate auf die Ausnahmesituationen konzentrieren und gewinnen wertvolle Zeit. Systematisches Arbeiten ersetzt die Hektik der Vergangenheit! In welchem Verhältnis stehen Aufwand und Erfolg? Der Aufwand war relativ überschaubar. Es handelt sich bei LogoMate um eine Client-/Server- System, das sich gut in unsere IT- Landschaft einbinden ließ. Durch die Bestandssenkung bereits in der Pilotphase wurde die Forderung nach einer Amortisationszeit von weniger als zwölf Monaten bestätigt. Wesentlichen Einfluss auf den Erfolg hat neben dem System auch die begleitende Grundsatzschulung! Ein System auch LogoMate bringt nur dann den erhofften Erfolg, wenn es zielgerichtet von den Mitarbeitern verwendet wird. Sie haben ROI unter anderem mit der Analyse der Bestandsstruktur und der Dispositionsprozesse beauftragt. Wie beurteilen Sie die Zusammenarbeit? Die Zusammenarbeit mit ROI ging über den klassischen Beratungsan- Fotos: MAN Nutzfahrzeuge AG Eine signifikante Senkung der Durchschnittsbestände bei gleichzeitiger Erhöhung der Lieferfähigkeit im Ersatzteilservice und die Entlastung der Disponenten von Routinetätigkeiten: Das sind nur drei der Optimierungsziele, die im Ersatzteil-Versorgungszentrum der MAN Nutzfahrzeuge AG durch die Einführung einer dynamischen und systematischen Disposition erreicht werden. Eine Simulation lässt schon heute eine deutliche Senkung der Bestände erkennen. Gemeinsam mit ROI wurde die bisherige Arbeitsmethodik im Wesentlichen zu einer rhythmischen Disposition mit prognostizierten Planbedarf geändert, das ursprüngliche statische Dispositionsverfahren wurde in Teilbereichen durch den Einsatz des Automatischen Dispositionssystems LogoMate abgelöst. Damit, so Thomas Junge, Leiter der Geschäftseinheit Vertrieb Teile und Zubehör bei der MAN Nutzfahrzeuge AG werde bei MAN bald eine bessere Anpassung der Bestände an die tatsächlichen Bedarfe und den vom Kunden geforderten Servicegrad erreicht. Die Leistungsfähigkeit des MAN-Ersatzteilzentrums ist deutlich erhöht. satz hinaus. Selbstverständlich ist die Analyse und der Lösungsansatz mit MAN zusammen erfolgt. Auf gut bayerische Art haben wir so manches Mal "gestritten" und die Ergebnisse hart erarbeitet. ROI hat darüber hinaus die Geschäftseinheit bei der Umsetzung begleitet und in Teilbereichen die Mitarbeiter in Form eines Coaching an das neue Denken herangeführt. Nur so waren wir in der Lage, den radikalen Bruch mit der Vergangenheit zu erreichen. Ausgabe 10 Seite 11

12 G LOBALISIERUNG Willkommen in Peking! Adressen CMN The China Management Network Ltd. Exclusive Member of ROI Group 11, Regent on the River Beijing People s Republic of China Mit der Gründung einer Dependance in Peking weitet ROI sein Engagement für Unternehmen auf dem asiatischen Markt aus. Weil die ROI Management Consulting AG über spezifisches Knowhow zu China und den dortigen Produktionsbedingungen verfügt, kann ihr Leistungsspektrum künftig auch von dort arbeitenden Unternehmen erfolgreich genutzt werden. "Die Grundidee ist einfach zu formulieren: Die Arbeit und das Know-how von ROI sollen künftig auch Unternehmen zur Verfügung stehen, die in China produzieren wollen oder ihre Investitionen ausweiten", erklärt Engelbert Boos. Der studierte Maschinenbauingenieur mit MBA und chinesischem Sprachdiplom hat über zehn Jahre unternehmerische Erfahrungen in ROI: Engagement für Unternehmen auf dem asiatischen Markt Seite 12 Ausgabe 10 China gesammelt. Er hat unter anderem eine Repräsentanz geleitet, war als Geschäftsführer für ein Joint Venture verantwortlich und hatte für Mannesmann die Gesamtverantwortung für 18 lokale Gesellschaften mit zusammen über Mitarbeitern. Er spricht Hochchinesisch und ist intimer Kenner der Kultur. Seit einem halben Jahr organisiert er für ROI die Erweiterung des Dienstleistungsangebots über die Grenzen Europas und den USA hinaus. Da insbesondere für die Automobilindustrie und ihre Zulieferer sowie Maschinen- und Anlagenbauunternehmen eine Produktion in Asien zunehmend wichtiger wird, ist Peking ein entscheidender Standort für die Erweiterung der Dienstleistungen von ROI", erklärt Boos. ROI kennt Unternehmen, ihre Strukturen, Denkweisen und Entscheidungsträger von der langjährigen Zusammenarbeit in Europa. "Diese Erfahrungen sollen Kunden nun bei ihrem Engagement in China unterstützen", so Engelbert Boos. Die Erfordernisse des Marktes werden dabei in besonderer Weise berücksichtigt. Rund 30 Prozent der Tools werden auf den chinesischen Markt hin spezifiziert. Boos: "In China gibt es eine Wirtschaftskultur, die, wenn man sie nicht kennt, den Erfolg von Investitionen mit einer Fülle von Fallstricken blockiert!" Fragen, unter anderem zur richtigen Standortwahl, den passenden Partnern oder der geeigneten Rechtsform müssen und können mit Hilfe der China-Erfahrung von ROI gelöst werden. "ROI hat die Aufgabe, neue Planungen von Anfang an zu unterstützen. Bei bereits angelaufenen Projekten stehen die Berater zur Verfügung, Fehlentwicklungen zu erkennen und im Rahmen einer Restrukturierung zu korrigieren. Boos: "!" oder auf Deutsch: " Wir hoffen auf eine gute und vor allem erfolgreiche Zusammenarbeit in Peking!" Kontakt: ROI Management Consulting AG Nymphenburger Str. 86 D München Tel. (+49) Fax (+49) ROI Management Consulting AG Marschallhaus Postfach 3 CH-7304 Maienfeld Tel. (+41) Fax (+41) ROI Management Consulting GmbH Triester Str. 72 A A-1100 Wien Tel. (+43) Fax (+43) ROI Management Consulting LLC One Buckhead Plaza 3060 Peachtree Road N.W. Suite 1800 Atlanta, GA Tel Fax Impressum: ROI Management Consulting AG Nymphenburger Straße 86, D München Tel , Fax: V.i.S.d.P.: Hans-Georg Scheibe Konzeption und Redaktion: Andreas Kunkel Fit For Success GmbH, Tel.: Grafik: Hildegard Nisticò, Druck: blue print GmbH Titelbild: Bilderbox / con.text

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